這是一次意外，至少當(dāng)事人這樣看。
2004年10月11日，對(duì)國(guó)美電器總裁黃光裕來(lái)說(shuō)，這一天從晚上9點(diǎn)開(kāi)始，不斷有人打電話祝賀他成為2004年胡潤(rùn)百富榜首富，很快上海方面的記者幫他證實(shí)了這一消息。
“這算一種意外吧，我事先并不知道。” 35歲的黃光裕說(shuō)這話時(shí)，心平氣和。盡管黃沒(méi)有明確告訴記者此時(shí)的心情，舒展的眉宇間還是能找到某種微笑的痕跡。
“這么多年來(lái)，我只研究過(guò)零售與地產(chǎn)，沒(méi)有研究過(guò)排名。”黃用自己的幽默回答了對(duì)首富的評(píng)價(jià)。不過(guò)，黃對(duì)胡潤(rùn)對(duì)他身價(jià)的計(jì)算結(jié)果還是認(rèn)可的：“105億元，并沒(méi)有多大出入。”
黃指著電腦屏幕對(duì)記者說(shuō)：“國(guó)美電器今天的股價(jià)在5.95～6.00元之間，這都是透明的。我的錢(qián)大多數(shù)都是股票，還沒(méi)有兌現(xiàn)。”
與2003年的18億相比，2004年，黃的財(cái)富增加了87億元，這幾乎是一飛沖天的增長(zhǎng)。而2003年國(guó)美的銷售額不過(guò)177.9億元，位列行業(yè)榜眼。財(cái)富巨增，其中很大的功勞要?dú)w于股市。
香港上市是國(guó)美一個(gè)新的起點(diǎn)，也是黃光裕的一個(gè)新的起點(diǎn)，我們的專訪也從這里開(kāi)始。
上市：本分還是做企業(yè)
《中外管理》：國(guó)美上市的最大收獲在哪里？為什么選擇在香港上市？
黃光裕：國(guó)美并不需要融資。但作為零售業(yè)企業(yè)來(lái)講，需要為擴(kuò)張搭建一個(gè)消費(fèi)群體平臺(tái)，所以第一目的是推薦給投資者。另外也為了讓企業(yè)更加健康，改善股東結(jié)構(gòu)，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。國(guó)美需要更多股東的介入，需要管理的透明。
上市地點(diǎn)，國(guó)內(nèi)國(guó)外也都考慮過(guò)?？绯鲆淮蟛骄偷矫绹?guó)了，跨出半步就到香港。為了穩(wěn)健一點(diǎn)，我們選了香港。為了搶時(shí)間，我們選擇了借殼上市。
創(chuàng)業(yè)：貴在堅(jiān)持住
《中外管理》：當(dāng)初你為什么選擇做家電連鎖？
黃光裕：1985年，我16歲時(shí)離開(kāi)了學(xué)校，正式走向社會(huì)了。你們都是學(xué)完了才出校門(mén)的，我是學(xué)不會(huì)了就出來(lái)了。1986年，在北京呆了一年，搞一些推銷，主要是廣東的一些貨。1987年1月1號(hào)開(kāi)始接手國(guó)美做家電。
家電市場(chǎng)當(dāng)時(shí)還是賣方市場(chǎng)，有貨不怕賣，是怕進(jìn)貨。我分析過(guò)食品，但當(dāng)時(shí)的消費(fèi)水平?jīng)]有到那個(gè)程度；而服裝、鞋，這一塊，我自覺(jué)不太適合，我心太粗，布料、季節(jié)性等問(wèn)題，比較頭疼，干不了；而家電比較定型，我做起來(lái)比較合適。
從我來(lái)講，為什么能堅(jiān)持這個(gè)行業(yè)？我就是要求：做事情，要做就做精。沒(méi)有什么神乎其神，主要是堅(jiān)持。我想張瑞敏也不過(guò)如此。越做越有感覺(jué)，付出的努力也就越多。我認(rèn)為，做事業(yè)，如果定位有偏差還可以及時(shí)調(diào)整，但如果放下了，也就徹底失敗了。而堅(jiān)持下去，即便失敗也是值得的。人的一生，成功肯定比失敗少很多，我們整天在犯錯(cuò)誤。
競(jìng)爭(zhēng)：拼的是服務(wù)
《中外管理》：商品、價(jià)格、服務(wù)、環(huán)境，是國(guó)美的四大核心競(jìng)爭(zhēng)力；蘇寧也提出了七個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括：品牌、店面網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)、物流、服務(wù)，還有信息流。依你看，家電連鎖企業(yè)之間，最終拼的是什么？
黃光裕：客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度！而如何才能獲得客戶的忠誠(chéng)，我想四條太多了，就是兩條：“薄利多銷、服務(wù)至上”。
《中外管理》：國(guó)美的薄利多銷，如何能讓消費(fèi)者感覺(jué)到？比如與蘇寧比……
黃光裕：這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，對(duì)企業(yè)是一種策略?，F(xiàn)在說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但要達(dá)到一定連續(xù)性，就有難度。我們追求每一件產(chǎn)品掙1%就行了。有時(shí)候消費(fèi)者并不介意十幾元的差價(jià)，他要的更多是服務(wù)。所以國(guó)美的服務(wù)比別人要好，我們的目標(biāo)是做到讓人家追不上。
《中外管理》：目前國(guó)美做到了嗎？
黃光裕：國(guó)美基本做到了：70%比人家好，20%人家追不上，10%沒(méi)有別人好。國(guó)美也有遺憾。
《中外管理》：我們?cè)撊绾卫斫饧译娺B鎖業(yè)的“服務(wù)”內(nèi)涵？
黃光裕：服務(wù)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：精益求精和專業(yè)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有精化才能生存。在服務(wù)中，我們會(huì)充分體現(xiàn)專業(yè)化的到位和產(chǎn)品的豐富。我也在想，客戶到國(guó)美的購(gòu)物環(huán)境中，可能追求的不是大商場(chǎng)的舒服，而應(yīng)該要感受到我們專業(yè)店的特性：國(guó)美就是國(guó)美，就是不一樣。這就是差異化。當(dāng)然，我們的工作量是非常大的。比如：把產(chǎn)品功能寫(xiě)在介紹里，我提出要一年實(shí)現(xiàn)，但已經(jīng)四年了，還沒(méi)有做好。這件事情做起來(lái)不是那么容易，但這是專業(yè)化該做的事情。
《中外管理》：服務(wù)會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)的最后一張王牌嗎？
黃光裕：服務(wù)不會(huì)成為最后的牌，但沒(méi)有它絕不行?，F(xiàn)在全世界，可以說(shuō)：渠道為王、服務(wù)為王、科技為王……都沒(méi)有錯(cuò)，但沒(méi)有一件事是孤立存在的。
渠道：取消中間商！
《中外管理》：你如何評(píng)價(jià)“渠道為王”以及國(guó)美與廠商的關(guān)系？
黃光裕：實(shí)際上我們的關(guān)系越來(lái)越好。大家都在發(fā)展。國(guó)美依賴它們的產(chǎn)品、價(jià)格，它們依賴我們的賣場(chǎng)、我們的銷量。廠商之間是一種合作關(guān)系。
我們其實(shí)是越合作越好，只不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，雙方脾氣都大了。因?yàn)椴皇歉邔訉?duì)話了，都是基層在對(duì)接操作，難免產(chǎn)生不和諧的聲音。當(dāng)然，這里也有廠家渠道策略不對(duì)導(dǎo)致的不和諧。道理很簡(jiǎn)單，我們想改變廠家的銷售模式。如果它們一定要我們通過(guò)代理商進(jìn)貨，肯定成本會(huì)高。如果總是中間商掙更多利潤(rùn)，到消費(fèi)者那里價(jià)格肯定就高。
比如：格力就還有分銷代理，于是價(jià)格就會(huì)高2個(gè)點(diǎn)，誰(shuí)來(lái)負(fù)擔(dān)？我為什么要推薦你的產(chǎn)品？我們就是要取消中間代理商這個(gè)環(huán)節(jié)！
有人認(rèn)為是渠道控制發(fā)言權(quán)了，其實(shí)不是這個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題是廠家不想改變它的代理體系，只想走一條路。
格局：跨國(guó)巨頭不可怕
《中外管理》：2004年12月31日，是中國(guó)零售業(yè)承諾對(duì)外開(kāi)放的最后期限，這對(duì)國(guó)內(nèi)的家電連鎖企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么影響？
黃光裕：會(huì)帶來(lái)更豐富的產(chǎn)品。同時(shí)我認(rèn)為：國(guó)際巨頭進(jìn)入中國(guó)的最佳時(shí)機(jī)，已經(jīng)過(guò)去了。
當(dāng)時(shí)沃爾瑪進(jìn)來(lái)，中國(guó)還沒(méi)有連鎖，加上國(guó)內(nèi)崇洋媚外，所以沃爾瑪一炮打響?，F(xiàn)在，這個(gè)行業(yè)它們要進(jìn)來(lái)，環(huán)境已經(jīng)變了：消費(fèi)者、市場(chǎng)、銷售觀念，都趨于理智了。
當(dāng)然，對(duì)國(guó)外巨頭的進(jìn)入，我們還是非常重視。1998年我們就開(kāi)始研究如何迎接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。幾年下來(lái)，我看它們動(dòng)作并不大。根據(jù)我每年的考察，與美國(guó)的百思拜、日本的小島、山田等家電連鎖企業(yè)相比，我們的總體水平略差一點(diǎn)，但我們有自己的優(yōu)勢(shì)：客戶優(yōu)勢(shì)、模式優(yōu)勢(shì)。
《中外管理》：有人認(rèn)為：跨國(guó)公司進(jìn)來(lái)，很可能通過(guò)收購(gòu)的方式……
黃光裕：我不排除它們通過(guò)資本運(yùn)作進(jìn)入的可能。但目前2～3年內(nèi)，國(guó)外巨頭不會(huì)有太大的動(dòng)作。話說(shuō)回來(lái)，它們投資永樂(lè)、蘇寧或者國(guó)美，管理權(quán)怎么處置？?jī)蓚€(gè)企業(yè)的融合，可能更好，也可能更壞，風(fēng)險(xiǎn)更大。我認(rèn)為要有成功的可能，就必須保留個(gè)性，否則多半會(huì)失敗。
《中外管理》：依你看，中國(guó)家電連鎖業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到最后，會(huì)是什么局面？
黃光裕：還不好說(shuō)?，F(xiàn)在不相上下。我想3～5年，電器市場(chǎng)會(huì)有翻天覆地的變化，只剩下3～4家。誰(shuí)剩下？現(xiàn)在說(shuō)還為時(shí)過(guò)早。業(yè)內(nèi)并購(gòu)可能在2～3年內(nèi)，剩下就是大吃大。如果彼此競(jìng)爭(zhēng)到兩敗俱傷了，并購(gòu)也就沒(méi)有意義了

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