會(huì)議上的討論不是一種形式，也不要一味迎合領(lǐng)導(dǎo)人，而需不顧情面地去揭露企業(yè)中存在的問(wèn)題。就特定的問(wèn)題交換意見(jiàn)，這是每一個(gè)人都曾經(jīng)歷過(guò)的，但能否通過(guò)討論最終得出正確結(jié)論，這才是最重要的
　　
　　
　　20世紀(jì)70年代，美國(guó)有一個(gè)非常受歡迎的節(jié)目叫“銅鑼秀”。它不同于日本廣播協(xié)會(huì)的“業(yè)余歌唱比賽”，但也是由觀眾展示自己的才藝。如果節(jié)目表演的水平太低，銅鑼聲便會(huì)響起，令表演者退場(chǎng)。
　　
　　這種形式最早被ABC（美國(guó)的電臺(tái)）所采納，后由麥克爾•埃斯納（做過(guò)20多年CEO，2006年從迪斯尼隱退）介紹到派拉蒙電影公司，進(jìn)而引入迪斯尼公司，任何人都能參加公司內(nèi)部的“銅鑼秀”。參加者帶來(lái)自己的點(diǎn)子，并在眾人面前講述。即使是高層管理者，如果點(diǎn)子沒(méi)有新意，也會(huì)在銅鑼聲中退場(chǎng)。
　　
　　討論是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
　　
　　迪斯尼在“銅鑼秀”基礎(chǔ)之上還想出了更加獨(dú)特的方法。參加會(huì)議的人被集中在一處，平均封閉10到12個(gè)小時(shí)，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭(zhēng)論。這種會(huì)議有時(shí)會(huì)持續(xù)兩天。
　　
　　埃斯納一貫主張“會(huì)議開(kāi)得越長(zhǎng)越好，越艱難越好”，其目的在于清除對(duì)企業(yè)發(fā)展無(wú)益的行為。這種行為是任何企業(yè)都存在的，比如嗓門大、愛(ài)說(shuō)話的人滔滔不絕地發(fā)言；講起過(guò)去如何如何，打斷別人的發(fā)言；發(fā)言的內(nèi)容極力迎合有實(shí)力的人或地位高的人。
　　
　　經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的“監(jiān)禁”之后，大家身心疲憊都想趕快結(jié)束會(huì)議，于是與會(huì)者終于開(kāi)始平等地討論問(wèn)題。只有這樣，才能通過(guò)討論，達(dá)到創(chuàng)新的目的。埃斯納說(shuō)：“真正精彩的點(diǎn)子出現(xiàn)在最后半個(gè)小時(shí)之內(nèi)。”迪斯尼的獨(dú)創(chuàng)性便是這種會(huì)議的產(chǎn)物。
　　
　　在這方面，IBM前CEO路易斯•加斯納毫不遜色。在約翰•埃克斯之前，IBM的會(huì)議都是在開(kāi)會(huì)前已經(jīng)有了結(jié)論，會(huì)議只不過(guò)是謹(jǐn)慎而周到地舉行一個(gè)莊嚴(yán)肅穆的“儀式”而已。會(huì)議在一派祥和的氣氛中進(jìn)行，問(wèn)題被回避，大家在會(huì)場(chǎng)上反復(fù)論證那些事先準(zhǔn)備好的結(jié)論。
　　
　　加斯納毫不留情地打破了這一切。他禁止無(wú)用而平庸的行為，比如儀式般的表演,自吹自擂、夸夸其談,紳士風(fēng)度的談笑,對(duì)上司的效仿和追隨。取而代之的是要求大家仔細(xì)觀察行業(yè)的現(xiàn)狀，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行徹底的討論。他要求在問(wèn)題面前人人平等，正因?yàn)槿绱?，每一位與會(huì)者才能牢記自己的義務(wù)在于徹底認(rèn)清問(wèn)題的核心。
　　
　　這種方法也可稱之為“麥肯錫式的會(huì)議方法”。麥肯錫的咨詢顧問(wèn)都有過(guò)其他工作的經(jīng)歷，來(lái)自各行各業(yè)，如制造業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、能源部門，甚至是政府機(jī)關(guān)，每個(gè)人身上多少都帶有以前供職組織的“習(xí)氣”。在銀行工作過(guò)的人尤其明顯，他們?cè)陂_(kāi)始發(fā)言時(shí)總會(huì)恭恭敬敬地加上一些鋪墊詞：如“我洗耳恭聽(tīng)了某某先生的意見(jiàn)”、“真不好意思”等等。
　　
　　然而，麥肯錫的會(huì)議不是一種儀式，而是智慧的競(jìng)技場(chǎng)，觀點(diǎn)與觀點(diǎn)在此互相發(fā)生碰撞。因此麥肯錫的會(huì)議絕不遵循“以和為貴”的原則。無(wú)關(guān)痛癢的意見(jiàn)如無(wú)刃之劍，會(huì)因不夠鋒利而被拋棄。我們經(jīng)常看到步人后塵的人，他們和盤托出學(xué)者或有識(shí)之士的意見(jiàn)；有些人聽(tīng)過(guò)一遍周圍人的意見(jiàn)，然后加入支持者較多的一方；有些人對(duì)于自己不熟悉的領(lǐng)域則保持沉默。
　　
　　為了清除這些習(xí)氣，新來(lái)的同事必須徹底接受“漂白”，必須讓他們以切身體會(huì)銘記：沉默并不一定是“金”，缺乏事實(shí)基礎(chǔ)與不符合邏輯的意見(jiàn)、以保持和諧關(guān)系為目的的發(fā)言以及隨聲附和的態(tài)度為眾人所蔑視，提出反面意見(jiàn)或疑問(wèn)則受人歡迎。
　　
　　反駁不是擊倒對(duì)方
　　
　　2005年第5期《財(cái)富》雜志封面上是一對(duì)奇特的組合——杰克•韋爾奇（時(shí)任GE的CEO）和Sun公司的CEO斯科特•邁克尼利。事情起源于邁克尼利希望與韋爾奇成為好友，而這一計(jì)劃獲得了成功。4個(gè)月后，邁克尼利被聘為GE的外部董事，他從韋爾奇和GE那里學(xué)到了不少東西。
　　
　　然而在韋爾奇看來(lái)，“邁克尼利為GE帶來(lái)了獨(dú)具一格的言行”，也就是說(shuō)，學(xué)到更多東西的不是邁克尼利，而是GE。GE以坦率直言與不拘一格的組織形式而感到自豪，而邁克尼利的發(fā)言與言行更是沖破了條條框框。他發(fā)言的內(nèi)容十分大膽，給GE帶來(lái)了巨大的沖擊。他提出的反證以及代用方案產(chǎn)生了極大的效果，使不知不覺(jué)中變得沉悶的討論重新活躍起來(lái)。在大多數(shù)人贊成的情況下，得出的結(jié)論可能是錯(cuò)誤的，邁克尼利采用反命題的方法，保證了討論朝著正確的方向發(fā)展。
　　
　　在此我想對(duì)邁克尼利的理論做一些補(bǔ)充。眾所周知，邁克尼利非常討厭比爾•蓋茨，他對(duì)蓋茨的厭惡之情溢于言表：“在沒(méi)有圍墻的世界中，不需要門（gates與蓋茨諧音）”、“在沒(méi)有墻的家中，沒(méi)有窗戶（Windows）也能看到外面”。他甚至分發(fā)印有這些字樣的T恤衫。我曾經(jīng)與他交談過(guò)幾個(gè)小時(shí)。他討厭蓋茨的原因用一句話來(lái)概括就是：微軟阻礙了以“Java”為中心的開(kāi)放體系的發(fā)展，在電腦世界搞歪門邪道。
　　
　　他的主張是正確的，但現(xiàn)實(shí)情況是全球90%以上的電腦都在依靠微軟的操作系統(tǒng)工作?？傊瑹o(wú)論怎樣討厭微軟，在經(jīng)營(yíng)上卻不得不承認(rèn)微軟的實(shí)力。作為一位經(jīng)營(yíng)者，他沒(méi)有認(rèn)清這一點(diǎn)。他主要經(jīng)營(yíng)服務(wù)器，無(wú)論使用什么操作系統(tǒng)，主要目的是高性能的服務(wù)器能夠售出。他不應(yīng)該花費(fèi)過(guò)多的精力去批評(píng)蓋茨。
　　
　　正因?yàn)槿绱耍诜?wù)器領(lǐng)域，惠普與IBM超過(guò)了Sun公司，甚至有人要求Sun退出競(jìng)爭(zhēng)?？偠灾?，我認(rèn)為邁克尼利的正確看法雖然在GE產(chǎn)生了巨大的反響，但卻使自己的公司脫離了現(xiàn)實(shí)。
　　
　　反駁的目的并不在于擊倒對(duì)方，而是為了加深相互之間的理解。
　　
　　答案的理由
　　
　　日本麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人藤田先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“討論是通向最佳道路的途徑之一。”
　　
　　羅伯特•諾伊斯和戈登•摩爾共同創(chuàng)辦了英特爾，他們也獎(jiǎng)勵(lì)提出建設(shè)性意見(jiàn)的激烈爭(zhēng)論。在大家意見(jiàn)互相對(duì)立的情況下，每個(gè)人富于創(chuàng)造性的意見(jiàn)，往往并不是解決問(wèn)題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復(fù)討論。
　　
　　我在給一些新人研修班講課時(shí)，曾經(jīng)向聽(tīng)課者提出過(guò)一個(gè)問(wèn)題：大家是否認(rèn)為現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)不景氣？所有的人都異口同聲地回答“經(jīng)濟(jì)不景氣”。我接著問(wèn)他們得出這一答案的理由，大家表情坦然地回答：“報(bào)紙上是這樣寫(xiě)的”、“周圍的人都這么說(shuō)”。
　　
　　我懷疑自己的耳朵是否聽(tīng)錯(cuò)了——這些人難道就是將來(lái)要為日本制訂國(guó)家政策的官員們嗎？沒(méi)有一個(gè)人通過(guò)自己的邏輯思考得出“經(jīng)濟(jì)不景氣”的結(jié)論，更別提有人會(huì)對(duì)于信息的來(lái)源和得出的假說(shuō)進(jìn)行驗(yàn)證，并以自己獨(dú)創(chuàng)性的意見(jiàn)引發(fā)大家的討論了。
　　
　　在商業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變的今天，藤田先生所提出的討論的意義與重要性不僅沒(méi)有過(guò)時(shí)，而且越來(lái)越重要。當(dāng)我們看不清前進(jìn)的道路與成功的模式時(shí)，從理論上充分討論至關(guān)重要。事實(shí)上，討論也好，辯論也罷，都已作為追求事實(shí)真相的一種手段而廣泛滲透于社會(huì)之中，而不僅在商業(yè)領(lǐng)域。
　　
　　在日本，達(dá)成一致意見(jiàn)的過(guò)程與歐美社會(huì)截然不同。日本企業(yè)是一個(gè)極其特殊的世界，不少人習(xí)慣了揣測(cè)上司的想法，以求工作符合上司的要求，按“游戲規(guī)則”進(jìn)行交流，并安于此種狀況。但無(wú)論我們?cè)敢馀c否，都必須接觸其他國(guó)家的文化和習(xí)慣。日本已進(jìn)入一個(gè)多樣化的社會(huì)，人云亦云的做法已經(jīng)行不通了。
　　
　　韋爾奇的啟示
　　
　　在雙方互相交換意見(jiàn)的過(guò)程中，傾聽(tīng)的能力與說(shuō)服的能力必不可少。GE原CEO韋爾奇是一個(gè)榜樣，他既是一位不知厭倦的學(xué)生，又是一位滿懷熱情的教師。他比別人知道得要多，是因?yàn)樗?jīng)常傾聽(tīng)富于智慧的人們的談話，并不恥下問(wèn)。
　　
　　韋爾奇談到自己追求事實(shí)真相的感想時(shí)說(shuō)：“我并不具備什么特別的創(chuàng)造性，只不過(guò)發(fā)現(xiàn)這種創(chuàng)造性的能力較強(qiáng)而已。”正因?yàn)槿绱?，他才能夠認(rèn)真地傾聽(tīng)別人的談話并提出問(wèn)題。
　　
　　當(dāng)然，談話的技巧高明，并不意味著說(shuō)服能力強(qiáng)。是否具備說(shuō)服能力，關(guān)鍵在于能否有效地展示出作為發(fā)言根據(jù)的事實(shí)。不過(guò)有一點(diǎn)需要注意，這就是我們?nèi)菀装炎⒁饬性谧约旱闹鲝堃约榜g倒對(duì)方觀點(diǎn)的技巧上。如果一味想讓自己的主張壓倒別人，那么雙方是很難通過(guò)討論達(dá)成共識(shí)的。
　　
　　韋爾奇力求了解對(duì)方的點(diǎn)子和意見(jiàn)的閃光之處，也慣于有條有理地表達(dá)自己的主張。他在GE時(shí)，每次來(lái)日本，必定要問(wèn)我：“最近你對(duì)什么事情感興趣？”有一年，我回答說(shuō)“中國(guó)”，于是他便問(wèn)“為什么”。他覺(jué)得可能會(huì)對(duì)GE有價(jià)值，當(dāng)場(chǎng)便向同行的幾個(gè)人逐一發(fā)出指示，把如何利用中國(guó)的最新信息作為下一次會(huì)議的主題。即使是吃一頓飯，他也絕不浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)韋爾奇來(lái)日本時(shí)，我們談話的瞬間，我感到壓力很大，這種感覺(jué)每年只有一次。
　　
　　從提問(wèn)、展開(kāi)討論到解決問(wèn)題——韋爾奇是具備這方面才能的為數(shù)不多的經(jīng)營(yíng)者之一。像GE那樣的大型企業(yè)，20年來(lái)收益持續(xù)增加并非易事。因此，當(dāng)我面對(duì)具有思考癖的韋爾奇時(shí)，我終于明白，GE能取得這樣的成果并不奇怪。 (本文來(lái)源：IT時(shí)代周刊 作者：大前研一)

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