企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是企業(yè)的精神與靈魂。企業(yè)文化對企業(yè)來講，就像人與其思想和靈魂一樣重要。如果一個人沒有其思想和靈魂，那么他將是行尸走肉，失去了存在的價值。一個企業(yè)如果沒有自己的企業(yè)文化，我相信企業(yè)滅亡的那一天也不會太久。

既然企業(yè)文化這么重要，那么企業(yè)文化建設的初衷是什么？筆者認為企業(yè)建設企業(yè)文化初衷，不是以追求利潤最大化為目標，而是以價值最大化為最終發(fā)展目標。如果不能明確這個目標，片面追求利潤最大化，企業(yè)文化建設只能是附庸風雅，這樣的企業(yè)文化也是曇花一現(xiàn)。最近，發(fā)生了幾起企業(yè)文化建設失敗的案例，有的企業(yè)文化工作者十分疑惑的詢問筆者：“企業(yè)到底需不需要企業(yè)文化，企業(yè)文化是不是很脆弱？”

為此，筆者對自己的企業(yè)文化從業(yè)經歷，進行了深刻地反思與總結，并結合近一階段詳細地調研和科學地分析之后，得出了這樣的結論：當前企業(yè)文化建設流行著一種“幼稚病”。

為什么說當前企業(yè)文化流行“幼稚病”呢？根據筆者在遼寧的調查，發(fā)現(xiàn)從2000年開始，在遼寧進行企業(yè)文化建設的企業(yè)，到目前80%企業(yè)所謂的企業(yè)文化只是一張皮，有的甚至企業(yè)文化無人提及。從當初轟轟烈烈、大張旗鼓的企業(yè)文化運動，到如今偃旗息鼓、一派凄涼的景象。雖然這只是在遼寧企業(yè)存在現(xiàn)象，“窺一斑而現(xiàn)全豹”這也代表當前中國絕大多數企業(yè)的浮躁。從這其中可以看出企業(yè)文化的確流行著“幼稚病”。在這里,筆者真誠地希望通過交流、溝通，深刻解剖企業(yè)文化“幼稚病”現(xiàn)象，摸索出一條適合中國的特色的企業(yè)文化之路，從而為企業(yè)文化的“幼稚病”開出一劑良藥。

俗話說“醫(yī)病找根”，企業(yè)文化的“幼稚病”歸根結底是企業(yè)家對企業(yè)文化認識的弱智上。對于這一點，筆者有著刻骨銘心的經歷。1996年，遼寧當地一家擁有200人小公司通過自己不懈地努力，一舉吞并了上萬人的六家大公司，創(chuàng)造了令世人為之驚詫的“蛇吞象”奇跡。當時筆者與該企業(yè)領導交流時，這位領導曾經這樣自豪地說：“正是我們公司建設獨具特色的企業(yè)文化，所產生的活力和凝聚力，才使得公司能夠創(chuàng)造出這樣的奇跡。然而，短短五年時間,這家企業(yè)由輝煌走向衰落，步履蹣跚,企業(yè)面臨著嚴重的生存危機。究竟是什么導致了這樣的結局呢?筆者經過反復了解和調研，得出這樣的結論，該企業(yè)的企業(yè)文化患有嚴重的“幼稚病”。

為什么說該企業(yè)的企業(yè)文化患有“幼稚病”？這是因為這家企業(yè)是脫胎于當地大型國有企業(yè)的單位，在一開始建立自己的企業(yè)文化時，就打上深刻的“政績”文化烙印，在這樣的政績文化基礎上，所產生的負面效應是顯而易見的。在企業(yè)中，一批虛有其表的中層粉墨登場，他們靠著溜須拍馬本領,登上了企業(yè)重要位置，而企業(yè)的高層領導好大喜功，一味追求發(fā)展速度和創(chuàng)造奇跡。在1998年，抓住了市場的機遇，創(chuàng)造了一系列眩目的成就。但是正是這樣的成績掩蓋了存在的問題，在成績面前，該企業(yè)沒有總結得失，而是進行一場轟轟烈烈的“造神”運動，夸大領導作用。就在這樣的浮躁環(huán)境下，弱化領導的危機意識，在歌舞升平的氣氛中，企業(yè)領導和員工都在構想著“世外桃源”般美麗藍圖。2000年，該企業(yè)上馬了一個讓自己很難消化的大項目。在狂熱的房地產熱浪催動下，企業(yè)領導心潮澎湃決定開發(fā)四十多萬平的大型樓盤，而且這個項目上馬，沒有經過詳細調研和科學分析，也沒有聽取有關專家的意見和建議。該項目由企業(yè)的領導和政府部門的領導直接拍板定岸。

從2000年開始立項到2005年建成，整整用了五年時間，這期間由于企業(yè)的資金嚴重匱乏，一直處于停停建建之中，而且新建成的樓盤還遺留著嚴重的后患。背上了這樣的包袱，對于這個剛剛開始起步的企業(yè)，眨眼之間，從明星企業(yè)變成“流星”企業(yè)。發(fā)生這樣的結局的原因是什么？最重要的就是：在這個企業(yè)沒有真正的文化，該企業(yè)建設的企業(yè)文化是一種非常“幼稚”的企業(yè)文化，具體體現(xiàn)在霸權文化和政績文化上，在這種文化氤氳下，沒有人敢為了企業(yè)未來，而站出來說真話，如果說真話，可能就得罪一大批人，最終結果只有背包走人下場。這個企業(yè)在短短幾年時間,當初招聘而來大批優(yōu)秀人才來了又走，再去招聘，來了又走。企業(yè)最后失去挽救企業(yè)的真正人才，走向最后的滅亡是不可避免的。

2004年上半年，筆者為一家大連的民營企業(yè)做企業(yè)文化設計。這是當地一家大型的私有企業(yè)，在當時這家企業(yè)可以說前景一片光明，具有很大發(fā)展的潛力。為此，筆者深感肩上責任的重大，盡心盡力去挖掘和塑造該企業(yè)的企業(yè)文化。但是，過了一段時間以后,筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在一種嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象。當一些具體的制度制定出來以后，到了實施的時候，卻走了樣子，只有詳細的制度，卻沒有嚴格而科學的考核做跟蹤。于是，經過辛辛苦苦建設的企業(yè)文化，就成為一道畫上的風景，企業(yè)領導也沒有身體力行督促和執(zhí)行企業(yè)文化，只有整理出一套企業(yè)文化手冊。這樣的企業(yè)文化只有人去欣賞，而沒有人真正置身其中，領略企業(yè)文化的魅力。

2004年7月，該企業(yè)最大的子公司發(fā)生一場嚴重的人為事故，整個集團的經營業(yè)績急轉直下，一瀉千里，企業(yè)面臨生死存亡的關頭。此時，企業(yè)領導迫不得已采取了企業(yè)裁員、調整戰(zhàn)略、收縮經營范圍等一系列措施。于是，企業(yè)文化建設首當其沖被裁掉了。當初企業(yè)領導聘請筆者時，談及企業(yè)文化重要性時，豪言壯語鎮(zhèn)人耳憒，仿佛就在昨天。而現(xiàn)在筆者卻看到企業(yè)文化成為昨日黃花，心中好不凄涼。企業(yè)文化真的就是這樣的“幼稚”嗎？筆者不禁在心中發(fā)出了這樣的感慨！

其實。幼稚的企業(yè)文化并不代表企業(yè)文化的脆弱。在這家企業(yè)的領導心中，他永遠也沒有認識到在企業(yè)文化建設過程中的“幼稚病”現(xiàn)象。而這點也是筆者力所不能及的地方，也是企業(yè)文化工作者最悲哀的事情，這就是企業(yè)文化工作者得不到充分的信任和授權。當時筆者到這家企業(yè)調研時，在這家出了問題的子公司調研時，這家下屬的公司領導是臺灣人，他不屑一故地告訴筆者：他是臺灣人,他領導的企業(yè)應該具有臺灣文化，而與這家子公司負責企業(yè)文化領導人交流時，他竟然提出了這樣匪夷所思的問題：他認為在集團的基礎上,這家子公司再建立起一套自己的企業(yè)文化，而他們的企業(yè)文化與集團的企業(yè)文化根本就沒有多大關系，屬于另立山頭。正是這樣的“山頭主義”傾向，嚴重制約了企業(yè)按照正常規(guī)律發(fā)展，將企業(yè)拉向了另一個深淵。在這個小團體帶領下，企業(yè)偏離的航道，沒有人監(jiān)督，沒有人去考核，結果造成了觸礁事件。最終是城門失火，殃及池魚。面對將近1億元的損失，企業(yè)領導發(fā)出了“崽賣爺田不心痛”的悲嘆。

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