喪失對(duì)危險(xiǎn)敏感性的企業(yè)幾乎是必死無(wú)疑的，這樣的企業(yè)可以稱之為“青蛙式企業(yè)”。

一個(gè)國(guó)家、一種文明的滅亡不會(huì)毫無(wú)征兆，早在2000多年之前，韓非子就在其《亡征》一文中總結(jié)歸納了國(guó)家滅亡的種種征候。企業(yè)的死亡亦如此，在“臨死”之前同樣也會(huì)出現(xiàn)種種不祥之兆，只是有些可能能夠察覺(jué)出來(lái)，而有些則鮮為人知。

有一種企業(yè)幾乎是必死無(wú)疑的，這就是那些喪失危險(xiǎn)敏感性的企業(yè)。這樣的企業(yè)可以稱之為“青蛙式企業(yè)”。有人曾做過(guò)一個(gè)煮青蛙的試驗(yàn)：當(dāng)煮好一鍋沸水，把青蛙投進(jìn)去，青蛙就會(huì)立即跳出來(lái)；然而，如果把青蛙放進(jìn)涼水里慢慢加熱，青蛙就會(huì)在不知不覺(jué)中被煮死——在緩慢的加熱中，青蛙已喪失了對(duì)溫度變化的察覺(jué)從而未能及時(shí)做出求生反應(yīng)。

回頭看看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年巨人般的德隆就是這樣一只青蛙。

2003年9月29日，德隆在全國(guó)工商聯(lián)成立50周年論壇上聲稱：“再有3-5年，德隆將進(jìn)入世界500強(qiáng)。”表面看，這似乎是德隆歷史上最好的時(shí)期：沒(méi)有逾期欠賬款，銀行賬戶可支配現(xiàn)金約有11億元。

然而，不到一個(gè)月，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。2003年10月23日，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布第5號(hào)令《商業(yè)銀行集團(tuán)客戶授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，以防范商業(yè)銀行對(duì)集團(tuán)客戶的授信風(fēng)險(xiǎn)。10月27日，啤酒花董事長(zhǎng)艾克拉木·艾沙由夫外逃，導(dǎo)致啤酒花股票崩盤(pán)，并波及整個(gè)新疆板塊。不到一年時(shí)間，隱秘強(qiáng)悍的德隆轟然倒地。

事實(shí)上，“水溫”的變化至少在2001年就開(kāi)始了。當(dāng)年4月，郎咸平“炮轟”德隆。其后在金新信托擠兌風(fēng)波時(shí)，在德隆國(guó)際15人的董事會(huì)上，唐萬(wàn)新一人力排眾意，決定挽救金新信托，并希望以此為契機(jī)全面進(jìn)入金融行業(yè)，打造中國(guó)本土第一金融品牌。2002年，德隆向金融領(lǐng)域全面挺進(jìn)。其實(shí)，自2001年后德隆的資金壓力已經(jīng)很大，其在江浙一帶的融資回報(bào)率高達(dá)15%-23%，比其他公司高5%以上（參見(jiàn)《商務(wù)周刊》2004年3月5日《德隆資金鏈繃緊》一文）。不幸的是，德隆并沒(méi)有及時(shí)對(duì)危險(xiǎn)慢慢的籠罩做出應(yīng)有的反應(yīng)。

哲學(xué)家說(shuō)：“如果一粒沙子消滅了，整個(gè)宇宙就會(huì)崩潰。”當(dāng)然，人類還沒(méi)有遭遇過(guò)這樣的不幸。但從德隆身上，我們也能目睹“微小事件”導(dǎo)致的悲劇性壯觀。一位叫羅恩·懷特海德（LorneAWhitehead）的美國(guó)人曾經(jīng)證明，在一串多米諾骨牌中，如果每一塊相當(dāng)于前一塊的1.5倍，第32塊將如紐約世界貿(mào)易中心的一幢摩天大樓那么大。只要推倒第一塊骨牌，那么最后一塊——那塊巨大如摩天大樓的骨牌也會(huì)轟然倒塌。世貿(mào)大廈已經(jīng)倒了，雖然不是因?yàn)樵馐芰艘粔K骨牌的撞擊，但這個(gè)推論足以讓我們警醒：組織的崩潰有時(shí)只需一個(gè)小小的力，這與中國(guó)古語(yǔ)“千里之堤毀于蟻穴”所闡釋的哲理如出一轍。

那么，究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)會(huì)對(duì)這樣的“蟻穴”視而不見(jiàn)呢？
第一種情況是組織的麻痹和惰性。幾年前，日本失敗學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、工學(xué)院大學(xué)教授村洋太郎曾在談到日本企業(yè)存在的問(wèn)題時(shí)指出，日本企業(yè)文化的一個(gè)副作用是培養(yǎng)出了“不看”、“不想”和“不行動(dòng)”的“三不員工”，形成了“視而不見(jiàn)”和“看見(jiàn)卻不思考”的習(xí)慣，使人不能采取準(zhǔn)確的判斷和行動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，如果作為“企業(yè)最重要資產(chǎn)”的員工成為不愿為企業(yè)而思考和行動(dòng)的機(jī)器時(shí)，企業(yè)即使不倒也會(huì)遭遇重大挫折。

第二種情況是管理者的高壓。喜歡靠高壓手段來(lái)統(tǒng)治的管理者往往不喜歡傾聽(tīng)下屬和普通員工的聲音，特別是不希望別人唱反調(diào)。人都有一種趨利避害的本能，因此不論是在封建王朝也好，現(xiàn)代企業(yè)也罷，能夠不顧自身利益直言勸諫的“諍臣”不過(guò)只是個(gè)別。人們之所以更愿意報(bào)喜不報(bào)憂，是因?yàn)閺闹庇^來(lái)判斷，報(bào)喜更有利于自身，而后者則相反。

哈佛大學(xué)長(zhǎng)期研究團(tuán)體管理學(xué)習(xí)行為的學(xué)者阿吉瑞斯（ChrisArgyris）也指出，對(duì)質(zhì)疑求真所帶來(lái)的威脅的懼怕，會(huì)導(dǎo)致員工不愿去探究潛在威脅。一家企業(yè)一旦出現(xiàn)這種情況，表明它已身處險(xiǎn)地?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個(gè)充滿不確定性的環(huán)境之中，企業(yè)已很難像以往那樣靠一己之力獨(dú)撐大廈，員工不但是資產(chǎn)，也是企業(yè)探測(cè)外界危險(xiǎn)的眾多觸角。當(dāng)員工在感知到風(fēng)險(xiǎn)而不敢向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如實(shí)上報(bào)時(shí)，企業(yè)離死亡也就不遠(yuǎn)了。

第三種情況是僥幸心理。這也是最為常見(jiàn)的。破壞性創(chuàng)新的出現(xiàn)和漸成趨勢(shì)并非總是伴隨著驚雷，而常常是像星火燎原一樣愈燒愈旺。因此，“舊勢(shì)力”尤其是在舊環(huán)境里占優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)往往心存僥幸。這些企業(yè)有的會(huì)毫無(wú)意外地死掉，有的則會(huì)遭到重挫?？逻_(dá)就是一例。

在長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間里，柯達(dá)是膠片行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)袖。然而，從1990年代開(kāi)始，這個(gè)膠片巨無(wú)霸出現(xiàn)了盛極而衰的先兆。1992-2004年，該公司多次重組，但仍止不住營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的顯著下滑，其直接原因就是數(shù)碼成像技術(shù)的興起。不可思議的是，柯達(dá)卻是世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。

柯達(dá)之所以會(huì)陷入困窘之境，很重要的一個(gè)原因就是心存僥幸，認(rèn)為膠片行業(yè)的滑落速度不會(huì)太快，它還能從中榨取到最后的利潤(rùn)。2003年，柯達(dá)曾預(yù)測(cè)膠片銷量年下滑速度大約為7%；而到2004年9月，柯達(dá)前CEO鄧凱達(dá)預(yù)期，在未來(lái)3年內(nèi)膠卷需求的下滑速度極可能達(dá)到16%。

在某些情況下，因僥幸心理而漠視危險(xiǎn)可能會(huì)導(dǎo)致無(wú)法挽回的重大災(zāi)難。美國(guó)遭“9·11”恐怖襲擊之前，美國(guó)情報(bào)部門(mén)曾截獲先兆性情報(bào)，但未引起足夠的重視。在我國(guó)發(fā)生的一些重大生產(chǎn)事故中，也能看到僥幸心理的影子。

第四個(gè)原因是過(guò)分樂(lè)觀。這又可分兩種情況：一是因以往的成功而產(chǎn)生過(guò)分樂(lè)觀的情緒；二是管理者被海市蜃樓般的前景所蒙蔽，使之看不到潛藏的危機(jī)。失敗是可怕的，成功同樣也是可怕的。“失敗乃成功之母”反過(guò)來(lái)也同樣成立。在我國(guó)倒下的眾多企業(yè)中，不乏曾經(jīng)輝煌過(guò)的企業(yè)。
因過(guò)去的成功而導(dǎo)致今天失敗的現(xiàn)象并不難解釋。在某個(gè)地方放一些香蕉，然后引誘猴子去覓食，如果只放一次，猴子可能下次不會(huì)再去；如果多放幾次，猴子就會(huì)形成條件反射，即使不再放香蕉它也會(huì)去，因?yàn)樗J(rèn)為那地方會(huì)有吃的。人像動(dòng)物一樣會(huì)形成條件反射。多次成功后，有些人就會(huì)依據(jù)習(xí)慣做事，甚至總結(jié)出一套套成功公式，結(jié)果如何可想而知。UT斯達(dá)康當(dāng)年抓住一次千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，依靠小靈通的市場(chǎng)機(jī)會(huì)迅速發(fā)展壯大，最鼎盛的時(shí)候，小靈通為公司帶來(lái)了25.93億美元之巨的年收入。但“成于抓住機(jī)會(huì)，敗也依賴機(jī)會(huì)”，UT斯達(dá)康的高層不是沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，他們也一直在尋找新的產(chǎn)品方向，但他們太想找到另一個(gè)“千載難逢的發(fā)展機(jī)會(huì)”了，結(jié)果投資巨大，最終卻落得茫然四顧，2005年巨虧4億多美元。

有些管理者也許能做到戒驕戒躁，但面對(duì)虛幻前景的誘惑他們卻難以自持。我們可以給鐵本出事找出一大堆原因，其中有一點(diǎn)卻是無(wú)法回避的，即戴國(guó)芳的過(guò)分樂(lè)觀。前鐵本主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理顧志玉曾反對(duì)戴國(guó)芳“全盤(pán)休克式”上馬沿江項(xiàng)目，但顧的意見(jiàn)沒(méi)有被采納。

當(dāng)然，并不是說(shuō)只要出現(xiàn)上述四種情況，企業(yè)就必死無(wú)疑。人有一種糾正干擾和偏差的功能，組織也如此。但是，當(dāng)這種功能長(zhǎng)期失靈時(shí)，崩潰就難以避免了。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：