目前，市場(chǎng)上的并購(gòu)浪潮此起彼伏，在這些熱鬧的并購(gòu)大戰(zhàn)背后，暗礁重重，理念差別，文化沖突，體制分化，林林總總使眾多廠家偃旗息鼓。中糧集團(tuán)收購(gòu)新疆屯河，也是在企業(yè)文化沖擊之下開(kāi)始了——



有權(quán)威專家在總結(jié)當(dāng)今企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象時(shí)指出：70%的企業(yè)并購(gòu)后并未實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，原因在于并購(gòu)后整合的失敗，而企業(yè)文化的整合則是企業(yè)并購(gòu)整合的難中之難。



企業(yè)文化整合的核心在于使成長(zhǎng)于不同企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念下的經(jīng)理人和員工，認(rèn)同新的企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略，接受新的管理模式和方法，使用新的工作流程和溝通語(yǔ)言，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)。



中糧集團(tuán)并購(gòu)新疆屯河，也正經(jīng)歷著一場(chǎng)激烈的企業(yè)文化沖擊與整合。



從2004年5月中糧提出兼并收購(gòu)新疆屯河，2005年入主新疆屯河，到現(xiàn)在兩年多時(shí)間里，從托管、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、減債、過(guò)戶、股改到整合、扭虧為盈，中糧旗下的新疆屯河經(jīng)歷了一次次的浴火洗禮。



融合新舊理念文化



中糧集團(tuán)入主屯河之初，員工人心浮動(dòng)，思想混亂。如何“揚(yáng)棄”屯河老文化，融合中糧新文化，以煥發(fā)生機(jī)的企業(yè)新文化振奮人心，重現(xiàn)輝煌呢？



取其精華，棄其糟粕



通過(guò)深入的了解發(fā)現(xiàn)，屯河原有的企業(yè)文化中有許多可汲取的優(yōu)點(diǎn)，例如，員工市場(chǎng)化意識(shí)很強(qiáng)，有優(yōu)勝劣汰、能者上、庸者下的管理文化以及能進(jìn)能出的職工文化。優(yōu)勢(shì)文化凝聚了屯河的企業(yè)核心力，和即將注入的中糧文化不謀而合。但時(shí)，屯河舊文化也有不足之處，權(quán)力過(guò)度集中、決策隨意、管理粗放不透明、團(tuán)隊(duì)協(xié)作差等等，阻礙了屯河的發(fā)展以及與中糧的融合。



對(duì)屯河舊文化進(jìn)行“篩選”、“揚(yáng)棄”，從而為新文化的建立奠定基礎(chǔ)。



循序漸進(jìn)，新舊和合



為了融入新的中糧文化，使屯河員工認(rèn)同新的企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略，接受新的管理模式和方法，中糧做了很多細(xì)致的工作。



首先是企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)開(kāi)始時(shí)并沒(méi)有直接宣講中糧的文化、愿景、戰(zhàn)略、理念等，而是從給企業(yè)“會(huì)診”入手，讓前來(lái)參會(huì)的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行 “診斷”，找出解決方法，同時(shí)讓大家作為操作工、質(zhì)檢員，親歷產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程。通過(guò)“會(huì)診”從觀念上引導(dǎo)大家用認(rèn)真的態(tài)度分析和解決問(wèn)題，這在目前屯河人心浮動(dòng)、消極迷茫、無(wú)所適從的狀況下很有必要，同時(shí)也使屯河員工對(duì)中糧文化有了一定的認(rèn)知，減輕了抵觸心理。



隨后，中糧集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)等部門也對(duì)屯河進(jìn)行了培訓(xùn)。培訓(xùn)分階段、分層面，通過(guò)相互交流、相互啟發(fā)，對(duì)集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行了很好的導(dǎo)入。接著，公司把中糧的使命、愿景、戰(zhàn)略等統(tǒng)一印制下發(fā)到各個(gè)工廠、車間，定期組織宣講、討論，不斷把中糧集團(tuán)的文化精神帶到基層去。



培訓(xùn)和宣傳使中糧文化逐漸深入屯河員工人心，員工慢慢產(chǎn)生了歸屬感，工作熱情日益高漲，各個(gè)分公司從原來(lái)各自為戰(zhàn)的狀態(tài)逐步調(diào)整到遵循統(tǒng)一的目標(biāo)，企業(yè)的管理逐步走向精細(xì)化。



探索團(tuán)隊(duì)整合之道



企業(yè)文化不是空中樓閣，它的貫徹執(zhí)行需要靠人，靠集體，靠團(tuán)隊(duì)。



中糧收購(gòu)?fù)秃雍笮陆M建的管理團(tuán)隊(duì)兩年多來(lái)經(jīng)歷了磨合和考驗(yàn)，理解和協(xié)同，學(xué)習(xí)和尊重，形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，煥發(fā)出勃勃生機(jī)。



屯河新的管理團(tuán)隊(duì)組成比較復(fù)雜，有屯河原有的經(jīng)理人，有來(lái)自中糧集團(tuán)不同部門的管理人員，另外，中糧糖業(yè)部門又劃入屯河公司，所以屯河的團(tuán)隊(duì)可謂來(lái)自五湖四海，相互之間的不了解，使屯河公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)面臨新的嚴(yán)峻考驗(yàn)。



原屯河留下來(lái)的經(jīng)理人對(duì)能否被繼續(xù)留任，所做工作是否被認(rèn)可，心里迷惑，工作缺少積極主動(dòng)性；而中糧的經(jīng)理人定位高、優(yōu)越感強(qiáng)，希望在工作中發(fā)揮比較大的作用，甚至是超過(guò)自己經(jīng)驗(yàn)和能力的作用。兩方不同的經(jīng)歷、不同的想法交織在一起，團(tuán)隊(duì)思想如何統(tǒng)一？



其實(shí)，兩方經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力都有很好的互補(bǔ)性。中糧經(jīng)理人的對(duì)外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)豐富，而當(dāng)?shù)亟?jīng)理人對(duì)做產(chǎn)業(yè)理解深刻，二者相輔相成。屯河領(lǐng)導(dǎo)層制定了明確了的指導(dǎo)思想，即逐步消除管理團(tuán)隊(duì)成員之間心理上的不平衡，從而形成和諧、平等和公正的工作關(guān)系，齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致。一方面，給予當(dāng)?shù)亟?jīng)理人十足的信任，充分發(fā)揮他們的作用；另一方面，調(diào)整中糧經(jīng)理人的心態(tài)，做好身份轉(zhuǎn)換工作，克服“獨(dú)打天下”的心理。



為了更好地使團(tuán)隊(duì)成員理解協(xié)同，齊心協(xié)力，形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，屯河領(lǐng)導(dǎo)層做了許多細(xì)致的工作。



樹(shù)立目標(biāo)，鼓勵(lì)士氣



大多數(shù)經(jīng)理人工作的目的不僅僅是為了薪酬，更希望的是獲得追求事業(yè)的成就感，所以給大家一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)、一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的方向尤為重要。



在做2006年預(yù)算的時(shí)候，經(jīng)過(guò)測(cè)算，盡管把目標(biāo)分解拔高了一些，但結(jié)果還是虧損。虧損的前景勢(shì)必導(dǎo)致士氣的低落，為此，團(tuán)隊(duì)做了反思和調(diào)整，在“增收”方面盡可能做得“積極”一點(diǎn)；在投資方面步伐加大一點(diǎn)，時(shí)間提前一點(diǎn)；在歷史遺留問(wèn)題的處理上再進(jìn)一步挖潛；在成本控制方面再壓一壓。雖然給大家增加了很大的壓力，但也使大家看到了希望的曙光，鼓舞了士氣。



和諧、平等、公正



屯河一直倡導(dǎo)和諧、平等、公正的工作環(huán)境，不論來(lái)自中糧集團(tuán)還是原企業(yè)成員，均一視同仁。中糧經(jīng)理人首先調(diào)整心態(tài)，了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，正視自己的“短板”，避免長(zhǎng)時(shí)間保持勝利重組的喜悅、盲目的優(yōu)越感以及對(duì)地位和權(quán)利渴望的心理。對(duì)于原有的企業(yè)員工，客觀的評(píng)價(jià)既往的工作，按照工作業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)。樹(shù)立團(tuán)隊(duì)正氣



企業(yè)正氣就是實(shí)事求是，是企業(yè)文化精神的重要體現(xiàn)。對(duì)錯(cuò)分明，是非明晰，做對(duì)了給予褒獎(jiǎng)，做錯(cuò)了敢于批評(píng)，一團(tuán)和氣反而消磨了員工積極性，降低了辦事效率和實(shí)施質(zhì)量。在屯河銷售部門把這一點(diǎn)發(fā)揮得淋漓盡致，敢于當(dāng)面指出不足，這樣一心為公的管理者在給大家樹(shù)立榜樣的同時(shí)，最終也都得到大家的擁護(hù)。



用人所長(zhǎng)



一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理水平、能力經(jīng)驗(yàn)有很大的不同，如何能用人所長(zhǎng)是人力資源管理的關(guān)鍵。新屯河實(shí)施了“因人施職”的職能化管理，產(chǎn)業(yè)鏈從高層到基層，團(tuán)隊(duì)根據(jù)每人專長(zhǎng)分配崗位，各負(fù)其責(zé)，各司其職，改變了過(guò)去“一竿子”插到底的“萬(wàn)金油”用人模式，這個(gè)轉(zhuǎn)變也是屯河經(jīng)理人邁向?qū)I(yè)化的一個(gè)轉(zhuǎn)變。



管理公開(kāi)，量化考核



增強(qiáng)管理上的公開(kāi)透明，經(jīng)常進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的溝通交流，促進(jìn)大家相互了解，及時(shí)了解到大家的所思、所想、所干，統(tǒng)一管理思想。



管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)處理一些應(yīng)急事情，隨意性比較大，考核不好量化。為了確立相對(duì)量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，新屯河慢慢形成了管理人員在每周一例會(huì)上匯報(bào)上周工作和安排下周工作的制度，一年下來(lái)完整的記錄便是很好的考評(píng)參考，主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)都要和職能部門的業(yè)績(jī)掛鉤，這些制度對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)起了很大促進(jìn)作用。



達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識(shí)



屯河管理團(tuán)隊(duì)本著務(wù)實(shí)、敬業(yè)的態(tài)度，發(fā)動(dòng)全部經(jīng)理人通宵達(dá)旦地研討公司的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。每次研討大家都踴躍發(fā)表意見(jiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略也在爭(zhēng)論修改過(guò)程中愈發(fā)明晰和統(tǒng)一。經(jīng)過(guò)全體經(jīng)理人無(wú)數(shù)次爭(zhēng)論、否定而最終形成的戰(zhàn)略，必然有其堅(jiān)定的推動(dòng)力和執(zhí)行力。



當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是沒(méi)有止境的，2007年將是屯河團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵的一年，伴隨著糖業(yè)的進(jìn)一步融合，團(tuán)隊(duì)更大，挑戰(zhàn)更多。另外，一些年輕同志走到屯河的中高層管理崗位上，經(jīng)驗(yàn)不足，培訓(xùn)還需加強(qiáng)。而且，屯河的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備還不到位，缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)、培訓(xùn)體系，這又將是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作重點(diǎn)。



調(diào)整管理組織模式



企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)在企業(yè)的管理模式和管理方式上，如何在管理模式中體現(xiàn)出中糧特色呢？



屯河原來(lái)采取的管理模式是事業(yè)部制。然而，屯河所在的番茄醬行業(yè)是一個(gè)成本領(lǐng)先的資源型行業(yè)，規(guī)模小很難形成成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有規(guī)模經(jīng)營(yíng)才能增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力，形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而事業(yè)部制必然會(huì)導(dǎo)致規(guī)模小、成本高、層次多、控制力弱等弊端。2004年中糧參與屯河管理后，就開(kāi)始對(duì)這種模式進(jìn)行研究和反思，2005年正式接手后，對(duì)這種模式進(jìn)行了大刀闊斧的改革，實(shí)行扁平化、職能化管理。



從一個(gè)小而全的事業(yè)部走向扁平化、職能化，帶來(lái)的是部門間相互支持、相互協(xié)同下的專業(yè)化分工。強(qiáng)調(diào)職能化，依靠體系、流程和組織結(jié)構(gòu)來(lái)管理、來(lái)決策。在職能化管理下公司的管理是透明的，文化也是透明的。



職能化管理的前提是標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)在工廠的管理，從原料、生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源、物流、銷售等都要在職能管理下來(lái)運(yùn)作，形成統(tǒng)一的模式或標(biāo)準(zhǔn)，哪些方面有什么樣的問(wèn)題就會(huì)馬上反映出來(lái)，充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的控制優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)協(xié)同被充分發(fā)揮出來(lái)。職能化管理非常適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)型企業(yè)。有了職能化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)管理模式的復(fù)制就會(huì)相對(duì)容易。這一年來(lái)，屯河的工廠由十幾個(gè)擴(kuò)張到二十多個(gè)，雖然經(jīng)理人管理寬度縮短了，但管理深度增加了，人才的市場(chǎng)價(jià)值提高了。



新屯河管理組織模式的調(diào)整凝聚了屯河人許多心血。大家立場(chǎng)不同、認(rèn)識(shí)不同，不同意見(jiàn)、想法交織碰撞。如果當(dāng)時(shí)能多花一些時(shí)間去做細(xì)致的動(dòng)員、宣傳和溝通工作，可能會(huì)使管理模式得到更多人的理解和支持，這樣實(shí)施的效果也會(huì)更好。然而時(shí)間不等人，并購(gòu)整合的路程還是在不停息的延進(jìn)，緊接下來(lái)的工作也是環(huán)環(huán)相扣的，管理組織模式確定后，后面的競(jìng)爭(zhēng)上崗、人員安排、預(yù)算分解和落實(shí)、業(yè)務(wù)發(fā)展等工作都有條不紊地步步展開(kāi)了。



屯河內(nèi)部管理組織模式調(diào)整歷時(shí)一年，建立和逐步完善了從番茄種子研發(fā)、農(nóng)業(yè)種植、采摘/運(yùn)輸、大包裝、深加工到終端營(yíng)銷的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)，依靠體系、流程和組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通過(guò)縱向和橫向的比較，形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同，為企業(yè)帶來(lái)低成本的核心優(yōu)勢(shì)，增加了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。



雖然現(xiàn)在還沒(méi)有到對(duì)這次管理模式調(diào)整運(yùn)行結(jié)果蓋棺定論的時(shí)候，但從屯河2006年盈利一億多元的不凡業(yè)績(jī)來(lái)看，這種職能化的管理模式的管理專業(yè)化，成本最低化，責(zé)任清晰化，協(xié)同最優(yōu)化等優(yōu)勢(shì)初見(jiàn)成效。



曾經(jīng)經(jīng)歷了科爾尼、德勤等著名咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，經(jīng)歷了德隆集團(tuán)時(shí)期的管控模式的屯河，如今又走到了中糧旗下。如果說(shuō)環(huán)境可以造就人的話，那么企業(yè)文化也可以造就一個(gè)企業(yè)。浴火洗禮后的屯河雖然已初見(jiàn)成效，然而未來(lái)能否真正在群雄逐鹿的市場(chǎng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，等待的還將是艱辛的旅程，中糧文化將繼續(xù)引領(lǐng)屯河再造之旅。

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