一年前，為了讓BenQ品牌邁上全新的發(fā)展平臺，明基上演了蛇吞象的“大片”，并購西門子手機部門。這一并購案，明基不僅未花一毛錢，還得到西門子奉送的2.5億歐元嫁妝。

一年后，明基宣布不堪6億歐元的虧損放棄西門子手機。在國際化并購舞臺上走了一遭，明基留下了太多的遺憾。

明基的后臺掌控者、宏基創(chuàng)始人施振榮承認，不同國家之間的文化沖擊，成為導致明基并購西門子手機業(yè)務失敗的主要因素。

諾基亞執(zhí)行副總裁安西·瓦諾基曾對明基收購西門子業(yè)務作出意味深長的評價——“兩只火雞加起來不會成為一只鷹”。

對于二者文化差異所造成的整合困難考量不足，強烈的排異性導致重組缺乏足夠的時間與空間來緩沖，是明基兵敗西門子的主要原因。

一個是年僅5歲的東方品牌，一個是有著158年歷史的西方老店，其間的文化差異確實不是一眼可以望穿的。

一、創(chuàng)業(yè)型與管理型文化的沖突。158歲高齡的西門子是屬于管理型、預算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的創(chuàng)業(yè)型公司的文化，追求任何可以成功的機會，講究快速彈性。二者要磨合到彼此包容，不是短時期內(nèi)就能辦到的。

二、系統(tǒng)型公司與消費電子公司的沖突。西門子是一個系統(tǒng)型公司，基礎產(chǎn)業(yè)的東西不允許有一個錯誤，規(guī)定好的事情沒有任何可商量的余地；而明基所處的消費電子產(chǎn)業(yè)允許產(chǎn)品放到市場上“試錯”，在探索中慢慢完善。手機產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快讓制造商心驚，西門子的表現(xiàn)無異于老牛拉破車，因而導致的交貨期拖延是虧損的主因。

三、不同國家之間的文化沖擊，就民族性來看，亞洲人，尤其是華人，做事積極有彈性，往往看準大方向后，先做再說；歐洲人則非常尊重人性，花很多時間在做人與人之間的溝通，決策時，即使有一小部分的人有不同意見，也要盡量達成共識，以求執(zhí)行時的一致性。更何況明基面對的是以嚴謹著稱的德國人。這是導致失敗的另一關鍵因素。

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