<廣告>導(dǎo)語：“不能把培訓(xùn)看成一個投入和產(chǎn)出的配比。培訓(xùn)見效見利往往是一個潛移默化的過程。今年TCL的培訓(xùn)預(yù)算達到2900多萬。我們更看重人才的成長，因為人才的成長對整個效益一定會起到促進的作用。”

薄連明，TCL集團副總裁。主管TCL集團人力資源工作。今年7月剛剛進入集團董事會。

溫文爾雅的薄連明曾在大學(xué)里做企業(yè)管理、市場營銷的研究。扎實的理論基礎(chǔ)與豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，使他成了TCL人才國際化的“高參。”

三次文化變革

作為一個擁有26年歷史、？名員工、業(yè)務(wù)遍及國內(nèi)外，而且立志成為“受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)” 的中國著名企業(yè)，TCL的企業(yè)文化和人力資源解決方案在TCL的發(fā)展逆境中具有怎樣的戰(zhàn)略意義？在TCL的國際化實戰(zhàn)中，又發(fā)揮了怎樣的作用？

薄連明在接受《中國新時代》專訪時說，到目前為止，TCL歷經(jīng)三次大的企業(yè)文化變革。變革的范疇很廣，包括組織變革、流程變革、經(jīng)營的改善在內(nèi)。“文化變革也是TCL的傳統(tǒng)和TCL發(fā)展的基因。”

1998年，TCL進行了第一次文化變革。這次變革中，李東生提出要為TCL的國際化做準備。從這一年開始，TCL的眼光不再局限在國內(nèi)市場，開始為國際化進程“豐滿羽翼”。第二次變革發(fā)生在2002年。TCL針對當(dāng)時存在的問題，主要發(fā)力于公司的治理結(jié)構(gòu)。去年，“TCL在國際化過程中遇到了困難，同時，TCL在經(jīng)過25年的發(fā)展以后，傳統(tǒng)的東西要敢于拋棄，要敢于重生。” 薄連明說。2006年，TCL的第三次文化變革緊緊圍繞鷹的重生這一主題，進行了組織改造和流程改造。

2005-2006年可以說是TCL的危機時刻。TCL 的管理層不斷地研討企業(yè)存在的問題，TCL發(fā)展到哪個階段了，這個階段TCL面臨的危機是什么？應(yīng)該如何化解？在研討過程中，“我們發(fā)現(xiàn)TCL的成長過程和鷹的成長極其相似，應(yīng)該是到了生命的轉(zhuǎn)折點，到了重生的關(guān)鍵時刻。” 薄連明說。

管理層在理清思路，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，統(tǒng)一認識的過程中，同時也完善、豐富并且提升了TCL的企業(yè)文化體系。TCL的企業(yè)愿景再次清晰地重現(xiàn)出來：要成為受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)；為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔(dān)責(zé)任。TCL的企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新。 TCL的價值觀：誠信盡責(zé)、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上。TCL的經(jīng)營策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌。

企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)勝困難的精神力量。這是TCL在20多年發(fā)展歷程中的深刻體驗。集團管理層的認識和步調(diào)統(tǒng)一之后，公司內(nèi)部展開了一系列自上而下、轟轟烈烈地貫徹企業(yè)文化理念的活動。總裁李東生先生先后發(fā)表了“鷹的重生”系列文章，在員工中引起了強烈的反響。2006年7月15號，TCL專門組織了150位中高層管理人員去延安；8月，又組織了有上萬員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會。

TCL文化的變革并沒有僅僅停留在口號上，而是被切實地貫徹到位。為了讓記者理解，薄連明介紹說，TCL按照行動的綱領(lǐng)來做。歸納起來，就是“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”。“三改造”，是改造流程、學(xué)習(xí)、組織。從改變開始，改造TCL的學(xué)習(xí)，要成為學(xué)習(xí)性組織。“兩植入”，是指將TCL核心理念植入到人才評價和用人體系當(dāng)中，植入到招聘和考評體系當(dāng)中。總之，要將理念植入到實際操作的土壤當(dāng)中。“一轉(zhuǎn)化”，是將企業(yè)的遠景和個人的發(fā)展結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為組織和員工個人的遠景，員工才擁有動力。

這次文化變革帶來最直接的效果是，戰(zhàn)勝國際化困難的決心，成為公司上下的整體氛圍，“員工的士氣得到很大的提升，” 薄連明說。

在TCL國際化的努力中，遭遇各種困難，來自媒體鋪天蓋地的虧損報道，將TCL推倒輿論的風(fēng)口浪尖，薄連明告訴記者：“TCL經(jīng)過了25年的贏利，突然開始虧損，員工心理上造成了一些陰影。這也是不可否認的，因為員工的榮譽感來自于企業(yè)的榮譽感。但對于企業(yè)的利益來說，沒有什么影響。”

即使在這樣的情況下，TCL員工的流失率一直保持在較低的水平。因為一方面，員工們看到TCL的國內(nèi)市場在一如既往地穩(wěn)步發(fā)展；另一方面，TCL也讓員工感受到了企業(yè)正在發(fā)生深刻的變化。

李東生在鷹的重生系列文章中，有一篇是專門寫給員工的，他說，員工是企業(yè)的主題，員工主動地參與到變革當(dāng)中來，是關(guān)系我們能否成功的動力。“李總站在這樣的高度，重視員工的力量。從上到下，從說到做，推動了TCL構(gòu)建一個良好的企業(yè)文化大環(huán)境，” 薄連明說。

打造鷹團隊

像其他中國企業(yè)一樣，在TCL國際化的過程中，遇到的最大的一個問題就是人才不足。“這點要坦率地承認，過去我們基本都是基于國內(nèi)市場來培養(yǎng)人才，而且TCL的人才以內(nèi)生性為主，外引為輔。我們在用人方面，也是內(nèi)部選拔為主，空降為輔。”薄連明說，TCL的國際化路徑與一般的企業(yè)不同，不是漸進式、按部就班地一步步走，而是通過國際并購，跨越式的一步到位。“這種發(fā)展方式，對人才要求比較高。這個過程當(dāng)中的人才儲備，坦率來講，我們是不足的。”

為了彌補人才短缺的問題，TCL人力資源部門配合集團的國際化戰(zhàn)略，制定了詳盡的人才培養(yǎng)計劃：將人才分門別類，細分出雛鷹計劃、飛鷹計劃、精鷹計劃和雄鷹計劃。應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生為雛鷹；海外人才為飛鷹；大批中層干部為精鷹；高管人才為雄鷹。

對于海外的飛鷹人才，除了引入職業(yè)經(jīng)理人，TCL從參與海外公司的收購、整合、運營、管理的人才中，挑選出一些去海外商學(xué)院深造。“這些海外高管具有國際化的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，他們還有意調(diào)研了很多國際上的標桿企業(yè)，像三星、索尼等。他們學(xué)成歸來之后，將對TCL的國際化經(jīng)營起到推波助瀾的作用。”對于把握整個公司運營的高管人才，TCL則專門為其提供個性化的培養(yǎng)方案，“將高管送到國內(nèi)頂尖的EMBA商學(xué)院，如北大光華管理學(xué)院、長江商學(xué)院、中歐商學(xué)院等進行培養(yǎng)，專門投入資源來運作。”薄連明說。

企業(yè)管理體系中數(shù)量相對較大的中層管理者，實際在決定著一個企業(yè)的決策的執(zhí)行。同時，中層管理者也是企業(yè)龐大的管理人才庫。TCL專門為中層管理者制定了精鷹工程百名學(xué)員的培養(yǎng)計劃——每年從集團各公司甄選出100人進行培訓(xùn)。“每個月進行一個模塊的學(xué)習(xí)，有時從外部聘請一些專家，有時則由公司的高管來授課，李總也會親自上課。”薄連明說。

除此之外，集團還為100位中層管理者安排了20位導(dǎo)師。這些導(dǎo)師全部來自集團的高層。在進行指導(dǎo)之前，集團根據(jù)專門引進的國際先進的教練課程，對導(dǎo)師進行培訓(xùn)。然后，由一位導(dǎo)師指導(dǎo)5位精鷹。一年當(dāng)中不斷地進行交流、輔導(dǎo)。

“實際上我們已經(jīng)形成了全方位立體化的培養(yǎng)計劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，一級帶一級來做。這是HR在人才培養(yǎng)方面，立體化、系統(tǒng)化的一個做法。”薄連明解釋說。

即使是在企業(yè)虧損的情況下，TCL每年還照舊為培訓(xùn)做出相應(yīng)的預(yù)算，并沒有減少培訓(xùn)的投入。薄連明認為，“不能把培訓(xùn)看成一個投入和產(chǎn)出的配比。培訓(xùn)見效見利往往是一個潛移默化的過程。今年TCL的培訓(xùn)預(yù)算達到2900多萬。我們更看重人才的成長，因為人才的成長對整個效益一定會起到促進的作用。”

HR管理的國際化

從1998年，TCL開始國際化準備到2004年開始國際化進程，TCL一直在積極地梳理人力資源管理，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段對HR解決方案相應(yīng)地做出調(diào)整。

在TCL集團，員工也承擔(dān)管理企業(yè)的責(zé)任，同時，企業(yè)也希望營造適合員工愉快工作的氛圍。“我們非常注意收集員工的意見，提供了多個員工提交意見的渠道。”薄連明說，除了傳統(tǒng)的總裁信箱，李總和員工一起用餐交流之外，TCL內(nèi)部員工論壇是員工自由發(fā)表意見的一個重要的渠道。對于在論壇上反映的問題和建議，總裁辦公室有專門的工作人員進行分類，以派督辦單的方式告之相關(guān)的企業(yè)和部門，對問題進行限期處理解決，并將結(jié)果在論壇上公告。此外，總裁李東生還會定期將論壇上發(fā)言踴躍的員工召集在一起座談，聽取意見，分享想法。

對于海外的員工，薄連明坦言，在整合與磨合的過程中，也遇到了一些問題。“來自文化等方面的碰撞不可避免，比如因為語言問題，中方員工和海外員工的郵件溝通不順暢；再比如我們做事習(xí)慣快速下決策，法國那邊可能作決策前考慮的時間更長些。”遇到類似問題，人力資源部門積極地應(yīng)對。

2005年4月，TCL組織40位高管去法國進行體驗學(xué)習(xí)，參觀法國著名的公司，訪問法國的客戶賣場，到法國著名的商學(xué)院學(xué)習(xí)，主要學(xué)習(xí)跨文化的溝通。薄連明說，“在TCL國際化整合過程當(dāng)中，順利地跨越文化的障礙具有非常重要的作用。”另外。在整個國際化進程當(dāng)中，TCL認識到自身在流程管理方面弱于國際先進企業(yè)，“我們是靠一種拼殺的精神，靠激情，這些與國外企業(yè)無法相比。但流程化管理是我們的弱項，所以，在這方面我們加大了培訓(xùn)的力度，包括引進六西格碼，進行流程改造。”

注重海外員工對企業(yè)文化的認知與認同，是TCL國際化后人力資源部門的一項重要任務(wù)。“必須靠共同愿景與海外員工進行溝通。我們的愿景是基于全球化的企業(yè)提出的，具有一種凝聚各國家、各民族員工的共同的力量，不是簡單地體現(xiàn)民族性，而是站在全球化企業(yè)的高度制定的一個共同目標。”薄連明說，TCL在全球的企業(yè)都致力于將企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐奈幕诤?，強調(diào)共性的企業(yè)文化。同時，海外企業(yè)也在舉行廣泛的活動，也會參與中國區(qū)的各項活動，加深對TCL企業(yè)文化的了解。

薄連明認為，整合過程中的溝通十分重要。以彩電業(yè)務(wù)為例，他們每周都會進行溝通，來自中國區(qū)總部、法國和美國的高層會進行視頻會議，“在國際溝通方面，很重要的一點是不積累矛盾，不回避問題，有問題要坦誠溝通。企業(yè)的利益是共同的，企業(yè)的語言是共通的，都是商業(yè)語言，溝通是解決文化矛盾的一個好辦法。”

在企業(yè)國際化進程中，薪酬調(diào)整是HR管理遇到的一個敏感的問題。在聯(lián)想收購IBM向國際化過渡中，薪酬調(diào)整采用的是一步并軌的方式。而家電企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實是，自身是依靠低成本競爭生存。目前，TCL采用的是薪酬雙軌制度。薄連明認為，“企業(yè)的薪酬安排要逐漸過渡，TCL現(xiàn)在的計劃是，第一年達到國內(nèi)市場的75分位；第二年過渡到香港的25分位；第三年過渡到香港的50分位；第四年達到香港的75分位。”

同時，TCL考評體系KPI也進行了適當(dāng)調(diào)整。2006年，KPI弱化了銷售收入，到2007年各企業(yè)的KPI不再包含銷售收入這一項，但保留了利潤指標的基本量，對現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)次數(shù)的考核不變。“KPI改革的出發(fā)點是提高經(jīng)營質(zhì)量，而不追求規(guī)模，這給企業(yè)帶來很大的益處，現(xiàn)金流的改善就是通過這點來實現(xiàn)的。”

去年TCL銀行的信貸規(guī)模雖然減少了，但銷售收入基本沒有大的下降。在減少信貸的情況下，資金依舊能正常運轉(zhuǎn)，“這是靠我們內(nèi)部的造血功能實現(xiàn)的，所以雖然我們現(xiàn)在有虧損，但企業(yè)運轉(zhuǎn)非常健康。我們通過內(nèi)部挖潛，改善企業(yè)運營質(zhì)量，然后轉(zhuǎn)化到KPI指標，通過考核指標去牽引戰(zhàn)略實現(xiàn)，不追求規(guī)模的盲目擴張。” 薄連明說。

今年6月，TCL集團推出了新的品牌策略——三力一系統(tǒng)。實施、推廣新的品牌策略是眼下HR部門的重中之重。“在05年KPI改革中，加入了創(chuàng)新指標、質(zhì)量指標等考核項目，這些考核系統(tǒng)項目對于推進新的品牌策略有著積極的作用。”薄連明說。

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