戴爾：直銷還能走多遠(yuǎn)？

一家企業(yè)僅僅靠一種不變的營(yíng)銷模式來(lái)贏得市場(chǎng)，在這個(gè)高速發(fā)展的商業(yè)社會(huì)里簡(jiǎn)直是不可能的。


徐海燕


遭遇利潤(rùn)寒冬

近年來(lái)，隨著全球PC市場(chǎng)白熱化競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，戴爾的生存空間正不斷受到擠壓。根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)：今年一季度，戴爾在全球的市場(chǎng)份額下跌至18.1%，首度出現(xiàn)下滑。另外，今年第一季度全球PC出貨量增長(zhǎng)12.9%，而戴爾僅增加10.2%，這是該公司有史以來(lái)首次低于產(chǎn)業(yè)的平均增速。

在業(yè)績(jī)下滑之下，戴爾的股價(jià)已由去年七八月份的40美元左右，下跌到近日的25美元左右，降幅達(dá)37.5%。與此同時(shí)，戴爾面臨著巨大的贏利壓力。根據(jù)財(cái)報(bào)：今年第一財(cái)季戴爾盈利為7.62億美元，相比去年同期9.34億美元的盈利下降了18%。戴爾還表示：二季度的業(yè)績(jī)將和一季度持平。

事實(shí)上，戴爾遭遇這一利潤(rùn)寒冬事出有因。在歐洲，戴爾流失的市場(chǎng)份額被采用傳統(tǒng)銷售模式的臺(tái)灣宏基奪去了；在北美，新聯(lián)想不斷擴(kuò)張，戴爾感到了一種前所未有的壓力；而在亞洲市場(chǎng)，新聯(lián)想更是以10.9%的占有率位居市場(chǎng)第一，戴爾僅名列第三，并且面臨東芝、索尼、明基等品牌的擠壓，形勢(shì)十分微妙。戴爾的抵抗顯然很是吃力。

據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Forrester預(yù)計(jì)：受中國(guó)、俄羅斯、印度等新興市場(chǎng)的推動(dòng)，到2010年時(shí)，全球的PC出貨量將增至13億臺(tái)。面對(duì)如此誘人的市場(chǎng)前景，戴爾當(dāng)然不會(huì)錯(cuò)過(guò)。但在大軍揮進(jìn)時(shí)，戴爾卻遭到了本土廠商的激烈抵抗，舉步維艱，頻頻失手。

對(duì)此，F(xiàn)orrester的分析師西蒙·雅特斯研究指出：由于文化傳統(tǒng)和技術(shù)發(fā)展上的差異，新興市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)直銷懷有一種戒備和防范心理，他們習(xí)慣于從零售店或系統(tǒng)集成商那里購(gòu)買PC。在美國(guó)已經(jīng)十分成熟的網(wǎng)上訂購(gòu)，在這些地區(qū)似乎還很少有人問(wèn)津。

困境下的直銷模式

回顧戴爾的發(fā)家史，直銷模式可謂其首席功臣。戴爾的直銷理念很簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。這使戴爾能夠最有效地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。直銷模式不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了成本和時(shí)間。戴爾認(rèn)為：這種“零庫(kù)存”及滿足用戶個(gè)性化的商業(yè)模式，使它成為了全球最大的PC廠商。在此理念指引下，戴爾的發(fā)展如日中天。

尤其隨著近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的興起，戴爾開(kāi)始進(jìn)行網(wǎng)上直銷，通過(guò)戴爾的網(wǎng)址，客戶可以了解報(bào)價(jià)、比較產(chǎn)品、開(kāi)展訂購(gòu)、獲得技術(shù)支持?；ヂ?lián)網(wǎng)與戴爾的直銷模式配合得天衣無(wú)縫：戴爾直接從用戶手中收取訂單，然后再根據(jù)他們的要求組裝計(jì)算機(jī)。這種與客戶的直接接觸加強(qiáng)了反饋功能，戴爾可以生產(chǎn)客戶需要的任何產(chǎn)品，而不會(huì)造成積壓。用戴爾的話說(shuō)就是：“其他公司在接到訂單之前己經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦想的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢?，因?yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就明白表達(dá)了需求。”

戴爾直銷的獨(dú)到之處得到了業(yè)內(nèi)人士的廣泛好評(píng)。甲骨文公司總裁埃里森曾贊嘆道：“如果你想涉足個(gè)人電腦行業(yè)，你就必須和戴爾競(jìng)爭(zhēng)，可這是非常非常困難的事情。”

自從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，直銷同樣也是戴爾的利器。戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價(jià)策略。在PC行業(yè)，產(chǎn)品更新快，技術(shù)含量高，CPU、內(nèi)存等零部件隨時(shí)受降價(jià)壓力，廠商對(duì)零件進(jìn)貨的時(shí)間、數(shù)量要求會(huì)高到以天甚至小時(shí)為計(jì)算單位，而直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫(kù)存”，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本。

然而，直銷模式并不難模仿?；萜?、聯(lián)想和宏基等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)戴爾直銷模式的模仿，采取更靈活的銷售方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短至兩周，從而使得戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到削弱。此外，用戶希望親臨零售店體驗(yàn)產(chǎn)品的要求，也凸顯了直銷模式的不足。

更重要的是，雖然從理論上講，直銷可以大大降低搜集顧客需求信息、分析市場(chǎng)變化趨勢(shì)的費(fèi)用，但根據(jù)顧客需求進(jìn)行個(gè)性產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售是以成本的上升為代價(jià)的，它必須在配送與增值服務(wù)等環(huán)節(jié)消化這一代價(jià)。

雖然網(wǎng)絡(luò)正不斷改變著我們的生活方式，但就中國(guó)目前的實(shí)際情形看，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)直銷會(huì)受到種種限制：首先，要在技術(shù)上進(jìn)行大量投人，還必須采取多種營(yíng)銷策略增加網(wǎng)站的客流量，挖空心思使消費(fèi)者從浩如煙海的網(wǎng)站與網(wǎng)上信息中識(shí)別自己的信息，這樣戴爾就不得不在傳統(tǒng)媒體上花大筆資金來(lái)宣傳自己，使得網(wǎng)站的維護(hù)費(fèi)用高得驚人。其次，戴爾的網(wǎng)上訂購(gòu)、先行付款的直銷方式還未為多數(shù)中國(guó)人接受。中國(guó)現(xiàn)有網(wǎng)民數(shù)量還是比較有限的，并集中于北京、上海、廣州等大城市，且多是追求時(shí)尚、喜歡接受新鮮事物的年輕人，對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物雖然有一定興趣，但多是嘗試獵奇心理，購(gòu)買重復(fù)程度低。

在中國(guó)，用戶多是撥打戴爾的800服務(wù)電話。也就是說(shuō)，大部分的時(shí)候，用戶是通過(guò)電話交流，將自己電腦存在的問(wèn)題描述給戴爾：只有電話確認(rèn)無(wú)法解決時(shí)，才會(huì)有人登門，但如若涉及質(zhì)量問(wèn)題，維修都要收費(fèi)的。對(duì)此消費(fèi)者意見(jiàn)不小。

除此以外，雖然戴爾表示十分看好中國(guó)二、三級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng)的發(fā)展，但其直銷模式無(wú)疑給配送出了個(gè)難題，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋則是另一個(gè)難題。

分銷是出路嗎？

由此可見(jiàn)，直銷模式如果不進(jìn)行調(diào)整，戴爾在某些國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)份額難免會(huì)面臨持續(xù)下滑的危險(xiǎn)。

對(duì)于戴爾直銷存在的問(wèn)題，業(yè)內(nèi)專家開(kāi)出了三劑藥方：一、繼續(xù)堅(jiān)持直銷模式，等待中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)在技術(shù)上逐漸成熟；二、像IBM公司一樣，將PC業(yè)務(wù)出售給第三方；三、在未來(lái)幾年內(nèi)在發(fā)展中國(guó)家建立更多的零售店以接近消費(fèi)者。至少在中國(guó)，戴爾的當(dāng)務(wù)之急是讓自己的電腦更多地出現(xiàn)在零售店里。

戴爾總部似乎對(duì)在中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)上采用直銷模式的不足有所認(rèn)識(shí)。不久前，繼美國(guó)之后，戴爾在香港建成了一家產(chǎn)品體驗(yàn)中心。“我們正在評(píng)估在香港的產(chǎn)品體驗(yàn)中心的效果。如果效果不錯(cuò)，我們也會(huì)考慮在中國(guó)內(nèi)地建立這樣的體驗(yàn)中心。”戴爾亞太及日本區(qū)總裁Steve Felice在廈門如是透露。但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)：這并不表明戴爾會(huì)轉(zhuǎn)向分銷，體驗(yàn)中心只是為了讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有更好的體驗(yàn)。但此舉傳出以后，甚至有消息說(shuō)：戴爾在中國(guó)已經(jīng)和一些大型分銷企業(yè)進(jìn)行了接觸，并可能設(shè)立中國(guó)區(qū)總代理。

業(yè)界普遍認(rèn)為：擴(kuò)建產(chǎn)品體驗(yàn)中心表明戴爾一貫堅(jiān)持的直銷政策發(fā)生了松動(dòng)，并出現(xiàn)向分銷轉(zhuǎn)型的跡象。而開(kāi)設(shè)體驗(yàn)中心的實(shí)質(zhì)是戴爾應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化采取的“進(jìn)可攻退可守”的策略：一方面，體驗(yàn)中心可以作為直銷的補(bǔ)充；另外，體驗(yàn)中心也是戴爾體驗(yàn)分銷的一個(gè)窗口，為下一步是否涉足分銷積累經(jīng)驗(yàn)。

果真如此，戴爾事實(shí)上不得不改變自己一意孤行的直銷模式，嘗試著與分銷商合作。據(jù)外電報(bào)道：迫于外界壓力，戴爾已經(jīng)與英國(guó)渠道商達(dá)成了協(xié)議。在國(guó)內(nèi)，分銷模式的存在是公開(kāi)的秘密。戴爾還透露要把直銷改為“直接經(jīng)營(yíng)”，以區(qū)別于安利、雅芳等的直銷模式，增強(qiáng)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)戴爾直銷模式的信任感。

事實(shí)上，直銷的方式并不排斥其他銷售渠道。一對(duì)一的直銷方式能有針對(duì)性地為“單個(gè)市場(chǎng)”服務(wù)，能更清楚掌握顧客需求變化與市場(chǎng)信息，但在能力有限的情況下，戴爾可以一方面進(jìn)行直銷，另一方面借助中間商的力量為企業(yè)拓展市場(chǎng)，通過(guò)高度信息化的直銷模式來(lái)提升現(xiàn)有的分銷渠道。對(duì)于一些長(zhǎng)期固定的大客戶，它也可以采用直銷方式提供產(chǎn)品與服務(wù)；對(duì)一些分散的小客戶，戴爾不妨通過(guò)給予渠道廠商更多幫助的方法，與中間商共同進(jìn)行管理。

一家企業(yè)僅僅靠一種不變的營(yíng)銷模式來(lái)贏得市場(chǎng)，在這個(gè)高速發(fā)展的商業(yè)社會(huì)里簡(jiǎn)直是不可能的，這可能正是戴爾的困局帶給我們的啟示。管理

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