不一樣的專(zhuān)業(yè)化

未來(lái)10－20年，今天的企業(yè)邊界將土崩瓦解，只有能夠在內(nèi)部集中執(zhí)行核心活動(dòng)與外包非核心任務(wù)之間找到最佳平衡點(diǎn)的公司，才可能生存

讓自己的企業(yè)具有差異化、快速反應(yīng)以及高效率是每個(gè)CEO的夢(mèng)想，盡管不敢說(shuō)那個(gè)企業(yè)現(xiàn)在真的將這三點(diǎn)做到足夠好，但是至少在過(guò)去的6年中，寶潔公司正在朝著這個(gè)方向前進(jìn)。去年1月收購(gòu)吉列后，這個(gè)有著169年歷史的古老公司一夜之間規(guī)模增大了20%，成為全球最大的家居用品和個(gè)人護(hù)理企業(yè)。

盡管寶潔的邊際利潤(rùn)和股票價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于同行業(yè)的其它企業(yè)，但是公司主席兼CEO雷富禮卻不得不為日益增大的公司和人員而感到困擾。其實(shí)早在幾年前，雷富禮就在一次商務(wù)活動(dòng)中就怎么能讓公司能夠在不斷擴(kuò)張中不失靈活、快速等問(wèn)題和同樣規(guī)模龐大的IBMCEO帕米薩諾進(jìn)行了交流。雷富禮拋給帕米薩諾一個(gè)問(wèn)題：如何用目前員工（當(dāng)時(shí)寶潔有10萬(wàn)員工）的1/4就完成現(xiàn)在的業(yè)績(jī)？

這似乎是一個(gè)有些刁難的問(wèn)題，那次會(huì)晤中帕米薩諾沒(méi)有立即答復(fù)雷富禮，不過(guò)在隨后，他建議寶潔應(yīng)該做一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)，這盡管還不能讓寶潔實(shí)現(xiàn)用1/4的員工完成目標(biāo)，但是至少可以保證寶潔可以專(zhuān)心去做最重要的事情。

隨后的幾年里，寶潔進(jìn)行很大規(guī)模的商業(yè)模式重組，其重組后公司的原則是：“我們只做核心的業(yè)務(wù)，而不要花費(fèi)更多的精力在那些非核心的事務(wù)上。”寶潔并沒(méi)有因?yàn)橐?guī)模的不斷擴(kuò)大而變得臃腫，相反其效率還得到了加強(qiáng)，這些得益于高度專(zhuān)業(yè)化能力的商業(yè)模式。

專(zhuān)業(yè)化的前提是什么

如果你問(wèn)寶潔是通過(guò)什么實(shí)現(xiàn)的專(zhuān)業(yè)化，雷富禮會(huì)告訴你：“我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長(zhǎng)的，才能做得最好。”

很簡(jiǎn)單是吧？其實(shí)不然。做到將非核心業(yè)務(wù)外包出去，首先你要清楚哪些是核心的業(yè)務(wù)，這個(gè)或許不是很難，比如說(shuō)寶潔，雷富禮很清楚地知道：“我們的核心能力是開(kāi)發(fā)和商品化。品牌推廣是核心能力?？蛻?hù)業(yè)務(wù)拓展也是核心能力。但在許多領(lǐng)域，我們斷定生產(chǎn)不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。”大多數(shù)的CEO恐怕也能很快分辨清楚這個(gè)問(wèn)題。

但是問(wèn)題是如果想將非核心領(lǐng)域外包出去，首先就需要將非核心業(yè)務(wù)整理出來(lái)。這才是問(wèn)題的關(guān)鍵，大多數(shù)的企業(yè)很難外包出去的原因就是，無(wú)法將非核心業(yè)務(wù)分離出來(lái)。

原因很明顯，很多企業(yè)內(nèi)部并非是清晰明確，很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子，比如說(shuō)想要將人力資源外包出去，但是在一些企業(yè)里很難說(shuō)得清楚哪些人是屬于人力資源部分的。類(lèi)似的情況還有一些，盡管是非核心部門(mén)，但是卻無(wú)法分拆出去，比如說(shuō)財(cái)務(wù)部門(mén)、物流部門(mén)和其他部門(mén)之間的關(guān)系實(shí)在是太緊密了，無(wú)法剝離。

這還僅僅是在內(nèi)部，如果一個(gè)企業(yè)要將功能外包，還必須要考慮到與上下游合作伙伴之間關(guān)系。比如說(shuō)采購(gòu)部門(mén)，不是簡(jiǎn)單的外包就能夠解決問(wèn)題，弄不好會(huì)失去原有的體系，反而更糟。

這些是組織僵化的表現(xiàn)，過(guò)去解決這一問(wèn)題的主要方式是流程優(yōu)化，不過(guò)IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部資深合伙人、IBM商業(yè)價(jià)值研究院全球領(lǐng)導(dǎo)人GeorgePohle卻有了新的見(jiàn)解。

George提出了用業(yè)務(wù)組件的方式取代單純的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。根據(jù)George的研究，企業(yè)最開(kāi)始都是基于這種業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，從價(jià)值鏈來(lái)看企業(yè)從最低端到最高端所有都是自己來(lái)做，包括自己生產(chǎn)、采購(gòu)等等，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分別獨(dú)立來(lái)管理以及銷(xiāo)售，舉個(gè)簡(jiǎn)單例子來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有自己的采購(gòu)服務(wù)，都有自己的人力資本管理部門(mén)，事實(shí)上造成了極大的浪費(fèi)。

在20世紀(jì)90年代的時(shí)候，一些企業(yè)開(kāi)始看中業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，事實(shí)上每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都需要人力資本的一些服務(wù)，因此就把這些共同服務(wù)集中起來(lái)組成一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，這個(gè)獨(dú)立的部門(mén)可能負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的人力資本的服務(wù)，或者是生產(chǎn)、采購(gòu)的服務(wù)。因此從這個(gè)模式來(lái)看可以進(jìn)行一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

George認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)該提倡企業(yè)級(jí)優(yōu)化，這是未來(lái)趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)從組件化更好地得到優(yōu)化。這些業(yè)務(wù)部門(mén)由于交易成本的降低，使得他們更能夠集中一些跨業(yè)務(wù)部門(mén)和跨公司的主要流程來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

George認(rèn)為的業(yè)務(wù)組件就是構(gòu)成專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的功能模塊，每一個(gè)組件都可以包含人力、一些業(yè)務(wù)活動(dòng)、一些支持技術(shù)和一些固定資產(chǎn)，每個(gè)業(yè)務(wù)組件都是可以自己獨(dú)立來(lái)運(yùn)作的。和流程再造相比，它包含了更多的內(nèi)容，特別是加入了人力和IT。簡(jiǎn)單地說(shuō)每個(gè)業(yè)務(wù)組件都像是一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)，都具有提供和接收業(yè)務(wù)服務(wù)的功能，能夠?qū)φ麄€(gè)CEO的戰(zhàn)略部門(mén)起到重要的作用，而且根據(jù)不同的運(yùn)營(yíng)結(jié)果，也可以將它分隔為戰(zhàn)略層面與運(yùn)營(yíng)層面。

正是通過(guò)模式變革，寶潔將企業(yè)分割成一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)組件，在這些非核心業(yè)務(wù)組件上，寶潔公司將多種非核心業(yè)務(wù)，包括外包的IT基礎(chǔ)設(shè)施管理、設(shè)備管理、資源服務(wù)，包括像物流服務(wù)這些非核心業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)都外包出去了，而且像一些特定生產(chǎn)業(yè)務(wù)也進(jìn)行了外包。

“從寶潔公司決策過(guò)程也可以看到，整個(gè)寶潔通過(guò)這種組件化業(yè)務(wù)管理模式改變了企業(yè)結(jié)構(gòu)，同時(shí)在一些核心業(yè)務(wù)組件上寶潔通過(guò)內(nèi)部集結(jié)最佳的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，能夠得到最便宜的價(jià)格整合一些最優(yōu)勢(shì)的資源，使企業(yè)產(chǎn)生一些競(jìng)爭(zhēng)化的優(yōu)勢(shì)。”George認(rèn)為這正是寶潔精明之處。

內(nèi)部：像積木一樣靈活搭配

將公司改造成組件化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化的一個(gè)必然的前提。隨著內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化日趨成熟，業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合將公司變成一個(gè)由不同業(yè)務(wù)模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)模塊中都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨(dú)特作用，又能作為單獨(dú)實(shí)體運(yùn)行。

根據(jù)George解釋?zhuān)琁BM將這些模塊稱(chēng)為“業(yè)務(wù)組件”，業(yè)務(wù)組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務(wù)組件允許企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)展或發(fā)展，而不會(huì)像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣增加組織的復(fù)雜性。

企業(yè)級(jí)優(yōu)化不僅需要新技術(shù)的支持，還需要從新角度考慮商業(yè)模式設(shè)計(jì)問(wèn)題。隨著內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化日趨成熟，業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合將公司轉(zhuǎn)變成由一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)模塊中都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，由適當(dāng)企業(yè)資源提供支持，如人員、流程和技術(shù)等。每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都在組織中發(fā)揮獨(dú)特作用，同時(shí)又可以作為單獨(dú)實(shí)體運(yùn)行。這種“模塊聯(lián)盟”設(shè)計(jì)的一大優(yōu)勢(shì)在于：它能加速企業(yè)的決策流程，把應(yīng)當(dāng)內(nèi)部運(yùn)作的業(yè)務(wù)模塊和適合外包的業(yè)務(wù)模塊區(qū)分開(kāi)來(lái)。

采用模塊化結(jié)構(gòu)不等于放棄集中管理。雖然組件需要靈活性，但它們必須與公司架構(gòu)和戰(zhàn)略保持一致。為了幫助客戶(hù)改進(jìn)商業(yè)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)優(yōu)化，IBM特別開(kāi)發(fā)出一套全新的企業(yè)框架——“組件化業(yè)務(wù)模式（ComponentBusinessModel）”。

組件化商業(yè)模式通常為客戶(hù)提供“面向未來(lái)”的業(yè)務(wù)框架，促使企業(yè)朝著完全成熟的內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化組織發(fā)展，CBM能夠作為診斷工具，幫助那些采用復(fù)雜商業(yè)模式的公司識(shí)別并隔離問(wèn)題，能在不增加組織復(fù)雜度的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化，同時(shí)不會(huì)使客戶(hù)感覺(jué)到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生著的變化。

比如說(shuō)寶潔公司，在內(nèi)部，寶潔公司始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實(shí)際上，即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寶潔也主張利用外部專(zhuān)家。例如，寶潔曾與專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)公司DesignContinuum合作，開(kāi)發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務(wù)。這些內(nèi)部的變化不僅沒(méi)有影響消費(fèi)者，而且還加速了產(chǎn)品創(chuàng)新，提供更多更好的服務(wù)。
外部：把行業(yè)資源編織成網(wǎng)絡(luò)

相對(duì)于內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化，外部專(zhuān)業(yè)化是專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的另一方面。受標(biāo)準(zhǔn)化驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化日趨成熟，松散連接的業(yè)務(wù)組件賦予企業(yè)相當(dāng)?shù)撵`活性，完成企業(yè)級(jí)優(yōu)化的公司可以通過(guò)行業(yè)網(wǎng)絡(luò)與外部合作伙伴進(jìn)行低成本的協(xié)作——無(wú)論它們是獨(dú)立供應(yīng)商還是其他大型組織中的對(duì)外部門(mén)。

對(duì)于外部資源的管理，也大體分為三個(gè)階段。在外部專(zhuān)業(yè)化的第一個(gè)階段，企業(yè)幾乎擁有并管理著行業(yè)價(jià)值鏈的所有單元，在他們眼里，垂直集成是保持接入可信賴(lài)的供應(yīng)商及目標(biāo)客戶(hù)的唯一方法。George解釋這一時(shí)期，汽車(chē)制造商曾一度希望自己經(jīng)營(yíng)橡膠種植園，為其輪胎廠提供原材料，而啤酒制造商則夢(mèng)想自己經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售產(chǎn)品的酒吧。

處于“內(nèi)部集成”階段的公司試圖通過(guò)嚴(yán)密控制輸入和分配來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量。因此，內(nèi)部集成的公司常是“客戶(hù)化”企業(yè)，自主開(kāi)發(fā)并使用基于行業(yè)專(zhuān)用系統(tǒng)和界面的IT解決方案。在供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)的大規(guī)模配送渠道尚未對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅時(shí)，這個(gè)模式具有吸引力。可是，“內(nèi)部集成”的公司已開(kāi)始感受到其專(zhuān)用配置正在成為與供應(yīng)商合作的阻礙，大量的人員、流程和技術(shù)投資成為不可避免?，F(xiàn)在，許多公司都已渡過(guò)了“內(nèi)部集成”階段，開(kāi)始學(xué)習(xí)與少數(shù)經(jīng)過(guò)精選的合作伙伴協(xié)作，把行業(yè)價(jià)值鏈上的一些主要功能外包外部專(zhuān)家來(lái)完成，從而進(jìn)入“戰(zhàn)略性合作”階段。在這個(gè)階段，企業(yè)在合作領(lǐng)域采用開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)以支持企業(yè)間通信，但仍然依賴(lài)專(zhuān)用解決方案；企業(yè)開(kāi)始識(shí)別價(jià)值鏈中的專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)域，但內(nèi)部集成結(jié)構(gòu)的原有單元仍然存在，許多非核心活動(dòng)仍在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行。

在外部專(zhuān)業(yè)化的最后階段，公司利用全球化商業(yè)平臺(tái)的低成本交易與多個(gè)外部專(zhuān)家建立連接。這些“行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化”企業(yè)聚焦專(zhuān)業(yè)能力領(lǐng)域，同時(shí)進(jìn)行組織改造，以便在彼此協(xié)作的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮作用，它們依賴(lài)開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)協(xié)議與合作伙伴通信。行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化公司主要關(guān)注核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)由行業(yè)特定的專(zhuān)家和跨行業(yè)專(zhuān)家組成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)最出色的廠商將獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。聚焦細(xì)分市場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)價(jià)值的企業(yè)將成為未來(lái)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的主要形態(tài)。

PC行業(yè)在過(guò)去三十年間的演進(jìn)充分證明了外部專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)。20世紀(jì)70年代，垂直集成模式盛行：IBM和數(shù)字設(shè)備公司（DigitalEquipmentCompany）內(nèi)部購(gòu)買(mǎi)并生產(chǎn)每種PC部件（當(dāng)然，術(shù)語(yǔ)PC通常不能完全指代早期的個(gè)人電腦）。同時(shí)，蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司試圖通過(guò)專(zhuān)用的操作系統(tǒng)和硬件設(shè)計(jì)方法來(lái)控制整條價(jià)值鏈。然而到了20世紀(jì)80年代末期，合作模式開(kāi)始盛行，從而改變了行業(yè)狀態(tài)。英特爾（Intel）和微軟（Microsoft）等主要技術(shù)供應(yīng)商開(kāi)始占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，戴爾（Dell）及Gateway等新品牌作為面向客戶(hù)的銷(xiāo)售商迅速崛起。20世紀(jì)90年代，隨著定單制造的盛行，PC行業(yè)實(shí)現(xiàn)了完全的商品化，進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)化階段?？梢?jiàn)，在不到30年的時(shí)間里，一大批專(zhuān)業(yè)化企業(yè)組成的PC行業(yè)網(wǎng)絡(luò)徹底取代了早期的內(nèi)部集成玩家。

在外部，寶潔在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專(zhuān)家展開(kāi)了廣泛的合作。2002年，公司將全球設(shè)施管理功能外包給了外部專(zhuān)家。寶潔的IT基礎(chǔ)設(shè)施、成品配送和物流等工作都由外部專(zhuān)家全面負(fù)責(zé)，公司于2003年將多個(gè)人力資源工作外包給了第三方。在中國(guó)，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業(yè)務(wù)交由本地專(zhuān)家完成。

通過(guò)組件化實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，其最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)能力，能夠執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略。這需要高效快速靈活的商業(yè)模式來(lái)支撐：面對(duì)客戶(hù)新的需求，內(nèi)部可以迅速自由組合，形成新的能力滿(mǎn)足客戶(hù)要求；外部能夠快速整合相關(guān)資源，形成新的價(jià)值鏈。

不同于傳統(tǒng)企業(yè)，專(zhuān)業(yè)化能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財(cái)務(wù)可預(yù)測(cè)性水平上降低風(fēng)險(xiǎn)并開(kāi)展業(yè)務(wù)。George大膽預(yù)測(cè)未來(lái)10年到20年之間，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境將發(fā)生翻天覆地的變化。全球化商業(yè)平臺(tái)帶來(lái)交易成本的降低，對(duì)企業(yè)提出一系列新要求，只有那些關(guān)注少數(shù)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)才可能獲得成功。在這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們將締結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；成本中心有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌氖杖朐?；過(guò)去的交易伙伴將發(fā)展成未來(lái)的合作伙伴。

“隨著松散連接的組件逐步取代集成的業(yè)務(wù)單元，今天的企業(yè)邊界將土崩瓦解。最后，能夠在內(nèi)部集中執(zhí)行核心活動(dòng)與外包非核心任務(wù)之間找到最佳平衡點(diǎn)的公司，將成為最終的贏家。”George斷言。

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