通過企業(yè)文化建設走出“改制后遺癥”

 作者:未知    71

企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中形成的以企業(yè)精神和經營管理理念為核心,凝聚、激勵企業(yè)各級經營管理者和員工的管理理念。我國眾多的國有企業(yè)在長期的發(fā)展中,也都形成了各自具有鮮明特色的文化特點。但是在改制后,企業(yè)往往會出于市場壓力一頭扎進了經營中,忽視了企業(yè)文化的建設。但事實表明,很多企業(yè)改制后并未能像原先設想的那樣實現(xiàn)快跑,甚至會走向經營困局,很關鍵的一個原因就在于改制后未能有效地通過企業(yè)文化建設來實現(xiàn)人員思想觀念上的統(tǒng)一和變革,致使難以適應新的發(fā)展需要。


根據改制后企業(yè)的特點,筆者認為改制后企業(yè)加強企業(yè)文化建設有以下幾方面的必要性:


首先是企業(yè)面對的不確定性增加,必須強化危機意識。這里的危機意識應該包括企業(yè)整體的危機意識和員工個人的危機意識。企業(yè)的危機意識是指企業(yè)要對市場中的風險有足夠的敏感度,并時刻保持足夠的警惕性,要主動找市場而不能等市場。員工個人的危機意識是指打破鐵飯碗后員工對上崗的危機意識,使員工了解被淘汰的風險性。這兩種危機意識的樹立,一方面能使企業(yè)對整體發(fā)展的問題保持謹慎、清醒的頭腦,另一方面又能通過員工個人對崗位的謹慎性來加強企業(yè)整體抵抗風險的能力。


其次是改制后企業(yè)內員工與管理者的關系變得復雜,必需尋找新的向心力。在改制前,大家都是企業(yè)的主人,員工對企業(yè)的參與感比較強,員工與企業(yè)領導之間也只是管理線條上的上下級關系,關系比較簡單。而改制后,在管理層持大股、員工不持股的企業(yè)中,員工與領導人的關系變?yōu)?ldquo;打工者”與“老板”的關系,員工感覺以前的主人翁地位被完全改變;而在員工人人持股的企業(yè)中,又變?yōu)榇蠹叶际枪蓶|,人人都享有股東權力,但員工股一般是有權無責,又多少有點管理層為員工打工的意味。


由于股權結構的改變客觀上難度較大,作為企業(yè)管理者來說,就必須要思考怎樣在新形勢下構建管理者與員工之間的和諧關系。例如通過明確企業(yè)使命、愿景來建立管理者與員工的共同方向,確定普遍為員工接受的內部價值觀,搭建足夠內部的信息交流平臺……??傊M量提高員工在企業(yè)中的參與感。


再次是改制后對企業(yè)的內在吸引機制要求提高。改制前雖然很多員工對企業(yè)發(fā)展、內部管理和薪酬水平等各方面也會有這樣或那樣的抱怨,但國有體制對相當部分的人還是會有一種特殊的吸引力。而改制后,這種體制上的吸引力消失,內部機制的弊端可能會一下放大,直接導致一些人員的流失。


因此改制后企業(yè)必須提高內部吸引機制的建設,但是對原有機制的變革絕非一朝一夕的事,企業(yè)也不得不面對重重困難,例如明知傳統(tǒng)的“大鍋飯”分配機制不合理,但改制后往往也不敢馬上拉開差距。在此時,如何通過企業(yè)文化等軟性手段來加強對人才的吸引力顯得尤為重要。


基于以上原因,我們認為改制后加強企業(yè)文化建設具有較大的現(xiàn)實意義。


改制后企業(yè)進行企業(yè)文化建設需要注意兩點:第一對原有文化并非全部推翻,要有選擇地保留,有選擇地變革,以充分利用積累的文化資源,保持文化的延續(xù)性。第二對原有的文化建設手段應進一步的提升。一般來說,傳統(tǒng)國有企業(yè)在內部的文化宣傳手段都有著較豐富的經驗,多樣化的手段和相關人才的配備情況都比較好。

改制后企業(yè)要繼續(xù)發(fā)揮這種優(yōu)勢,并在原有基礎上進一步提升,有效地將企業(yè)文化做實,使企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展更加緊密的結合。

綜上所述,改制后企業(yè)對企業(yè)文化建設不是要弱化或放棄,而是要進一步加強。只要企業(yè)找到正確的建設目標和合適的建設方法,企業(yè)文化將會成為企業(yè)走出“改制后遺癥”的有力武器。
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