經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，民營企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進(jìn)一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行社會責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)上拓寬新的視野。

　　然而中國改革開放僅20多年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過十多年，整個(gè)溫州民營經(jīng)濟(jì)尚未形成穩(wěn)定成熟的運(yùn)作模式，一切都還在一探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對于民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達(dá)幾百年的市場經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而溫州民企只不過走過了20年的道路。“民營企業(yè)的全球化修煉”，意味著民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理.

　　民營企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？中慧民企治理咨詢專家團(tuán)首席專家曾水良提出：民營企業(yè)必須通過體制和機(jī)制創(chuàng)新，盡快完成從勞動密集型向資金技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從封閉走向開放的現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)家族管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，并切實(shí)提升企業(yè)管理者素質(zhì)、企業(yè)核心競爭力、企業(yè)的管理水平、企業(yè)綜合效益和社會影響力，將企業(yè)“做大做強(qiáng)做久”，才能真正實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青。

　　轉(zhuǎn)型期企業(yè)家社會責(zé)任的治理：民營企業(yè)的高速發(fā)展受益于國家政策的改革開放，而民營經(jīng)濟(jì)毋庸置疑將會成為二十一世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。在促進(jìn)勞動力就業(yè)、提高居民生活水平、增強(qiáng)國家經(jīng)濟(jì)競爭力等方面，民企將繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。與外資企業(yè)相比，民營企業(yè)雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著一種外資企業(yè)永遠(yuǎn)不可能具備的東西——對祖國的一份最真誠的感情和對民族的一份最執(zhí)著的忠誠。這一點(diǎn)，無論管理得多么優(yōu)秀的外資企業(yè)都是不具備的。

　　社會責(zé)任感是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，并為員工所接受的共同觀念。筆者認(rèn)為，民營企業(yè)價(jià)值觀的修煉，正如前面所提到的那位老總坦言：我致力于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青，不再僅僅為滿足自身的需要，而更多地體現(xiàn)對企業(yè)員工和社會群體的責(zé)任，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平，為國家謀求利益。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。民營企業(yè)發(fā)展到較高階段后，樹立為社會作貢獻(xiàn)、為國家謀利益的企業(yè)價(jià)值觀，將煥發(fā)巨大的生命力。相反，當(dāng)企業(yè)行為損害國家利益，偷逃稅款、觸犯律法，必將受到應(yīng)有的懲罰。目前，構(gòu)建社會主義和諧社會的發(fā)展觀，對民營企業(yè)的發(fā)展提出新的要求。做到保護(hù)環(huán)境，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展；文明經(jīng)商，以誠信立足社會；以人為本，勞動關(guān)系協(xié)調(diào)和諧；回報(bào)社會，增強(qiáng)社會責(zé)任感。積極的企業(yè)價(jià)值觀對鑄造企業(yè)之魂、凝員工之心，使員工有一個(gè)共同的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，激勵(lì)每一位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。只有這樣，民營企業(yè)才能真正壯大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。

　　轉(zhuǎn)型期企業(yè)家理性文化的治理：大部份民營企業(yè)實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀。構(gòu)建以“德報(bào)人類、力創(chuàng)未來”為核心，包括價(jià)值觀、人才觀、經(jīng)營觀等在內(nèi)的龐大的理念體系，豐富提升了企業(yè)文化內(nèi)涵，充分體現(xiàn)了“致富思源、富而思進(jìn)”的思想。

政府搭建平臺，進(jìn)行政府體制改革，加快對外開放的步伐，創(chuàng)造吸引更優(yōu)秀的人才進(jìn)入民營企業(yè)的體制環(huán)境。民企老板缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。說得更明白是一種文化素養(yǎng)、一種理性思維、一種人文精神、一種基本的道德感，是一種深層次的哲學(xué)。哲學(xué)思想才是民企轉(zhuǎn)型治理整合的關(guān)鍵障礙。
　　轉(zhuǎn)型期企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的治理：大部份民營企業(yè)老板都有這么一種潛意識：“企業(yè)之所以管理不善，最根本的原因就在于手下這幫人太無能，而自己的很多思想和做法都是對的，只要請一個(gè)高人來管理，就可以使自己的很多想法落到實(shí)處。”但事實(shí)上，真正的高人請來之后，首先要對付的并不是中下層管理人員和員工，而是老板本人，正是老板的管理觀念造成了目前的混亂，不消除老板的種種錯(cuò)誤做法，公司就無法走上正軌。所以，首先要調(diào)教的就是老板本人的管理思想和行為。而這往往是老板所最最接受不了的。所以，在民營企業(yè)中，大部分老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和諧相處，管理由單純個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是雖不以血緣，但以學(xué)歷來源、地域來源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。民營企業(yè)惟有跨出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小圈子，企業(yè)輝煌長久的未來才有堅(jiān)實(shí)的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會人才參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　轉(zhuǎn)型期企業(yè)利益分享的治理：在家族企業(yè)經(jīng)營過程中，有一個(gè)始終困擾管理者的問題——當(dāng)家族成員個(gè)人利益與公司整體長遠(yuǎn)發(fā)展利益發(fā)生矛盾時(shí)，就舍誰取誰？事實(shí)上，在兩者之間尋求妥協(xié)和平衡的努力往往很難長久維持。這種平衡和妥協(xié)的基礎(chǔ)是建立在非理性、缺乏合理機(jī)制的基礎(chǔ)之上，十分脆弱。所以，從中舍棄一個(gè)、留取一個(gè)成為必然選擇。從獨(dú)占利益、獨(dú)家決策轉(zhuǎn)型到學(xué)會與人分享，分擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，上市、引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應(yīng)包括引進(jìn)投資者的決策理念，毫無保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強(qiáng)對資源的整合能力；產(chǎn)權(quán)由私人獨(dú)資或家族獨(dú)資轉(zhuǎn)向資本社會化轉(zhuǎn)型。溫州民企要有“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力和同舟共濟(jì)的使命感。學(xué)會同社會、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏，以至多贏的理性思維。

　　資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)砹苏麄€(gè)社會經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本,管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來,使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化,科學(xué)化。

　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，資本社會化的具體實(shí)踐就是股份制,公司制。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任;股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責(zé)任制,降低了個(gè)人,家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn),使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的,公司經(jīng)營不善也不會直接影響個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開放,擴(kuò)大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。

　　轉(zhuǎn)型期企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的治理：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位；以溫州民企，絕大多數(shù)是低技術(shù)含量、低成本、勞動密集的“小商品”生產(chǎn)和家庭工業(yè)，打火機(jī)、眼鏡、五金等，先天的產(chǎn)品附加值較低的密集型產(chǎn)業(yè)鏈條造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型障礙。
溫州民企都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、治理產(chǎn)能過剩優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)是否真的有競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。加快提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展高新產(chǎn)業(yè)。溫州將重點(diǎn)實(shí)施“關(guān)鍵共性技術(shù)攻關(guān)”工程，力求突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重大共性技術(shù)瓶頸。強(qiáng)化環(huán)境保護(hù)是國家興旺、民族強(qiáng)盛的重要手段。淘汰一批官員、淘汰一批企業(yè)、淘汰一批產(chǎn)品是當(dāng)務(wù)之急。環(huán)境政策的強(qiáng)化必須強(qiáng)化對官員的考核與監(jiān)督上。淘汰一批企業(yè)，讓污染企業(yè)成過街老鼠，淘汰一批落后產(chǎn)品是提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)業(yè)科技含量的重要手段。

　　轉(zhuǎn)型期企業(yè)核心競爭力的治理：核心競爭力轉(zhuǎn)型是企業(yè)可能面臨最痛苦的轉(zhuǎn)型治理。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動的核心能力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財(cái)競爭力、產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。核心競爭力實(shí)際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，是由具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的，巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：