（一）

　　《財富》雜志2002年全球500強企業(yè)排行榜上，美國企業(yè)197家，占35％。美國企業(yè)實在是多如牛毛，美國的企業(yè)文化亦十分茂盛，為世界各地的商界所津津樂道。

　　企業(yè)文化理論始創(chuàng)于美國，二戰(zhàn)后針對日本企業(yè)對美國經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，美國一些管理學(xué)家研究和總結(jié)日本企業(yè)管理經(jīng)驗而創(chuàng)建這一理論。甫出，即被譽為“靜悄悄的企業(yè)革命”，美國企業(yè)界廣泛運用。如今，講究和加強企業(yè)文化建設(shè)已在美國企業(yè)中蔚然成風(fēng)。尤其是大企業(yè)，企業(yè)文化滲透力極強，達到了無時不有、無處不在的程度。這一點在考察過IBM和思科公司等大企業(yè)后，讓人確信無疑。

　　（二）

　　為什么美國企業(yè)如此看重企業(yè)文化呢？美國人有著獨到見解：企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的原動力，企業(yè)文化是核心競爭力之一。這主要表現(xiàn)在兩個特色上。

　　核心與外圍　一個不能少

　　企業(yè)文化至少分為核心層和外圍層。核心層是指企業(yè)的經(jīng)營理念和價值觀念。從IBM、思科公司和英特爾最終確定“客戶至上”的經(jīng)營理念和“服務(wù)客戶”的價值取向看，產(chǎn)品競爭是由技術(shù)競爭力決定的，技術(shù)競爭力是由制度競爭力決定的，而制度無非是物化了的理念的存在形式。因此可以說，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。理念才是第一競爭力。企業(yè)文化建設(shè)的第一要義是，誰擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，誰就具有最強的競爭力。

　　企業(yè)文化的外圍層是企業(yè)員工的行為模式。從IBM和思科公司介紹的情況看，員工行為模式是企業(yè)理念和價值觀念的外在體現(xiàn)；員工隊伍的素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部群體協(xié)作與配合，以及團隊精神，成為企業(yè)活力的源頭。

　　在IBM和思科公司，管理系統(tǒng)和組織系統(tǒng)明顯打破了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界和等級制的金字塔結(jié)構(gòu)。不管你是什么等級，互相之間不是誰大誰小的問題，都是平等的，是相互的服務(wù)和支持，領(lǐng)導(dǎo)不是凌駕于員工之上的官僚，系統(tǒng)界限趨于模糊，組織結(jié)構(gòu)趨于網(wǎng)絡(luò)化。這與以往的工業(yè)經(jīng)濟時代有很大的不同。背后的原由是，隨著新經(jīng)濟的到來，企業(yè)競爭范圍不斷擴展，必然推進企業(yè)應(yīng)變能力逐步提高和升級。

　　建立學(xué)習(xí)系統(tǒng)無比重要

　　如果說企業(yè)文化是核心競爭力，那么這個核心的核心是企業(yè)學(xué)習(xí)力的競爭。建立學(xué)習(xí)型組織和流程再造，是當今最前沿的管理理論。美國排名最前的25家企業(yè)，其中80％應(yīng)用這一理論。我們考察的IBM、思科公司和英特爾，都是應(yīng)用這一理論的樣板。

　　通常說，企業(yè)間競爭說到底是人才的競爭。實際上這個說法并未說到位，往深說，應(yīng)該是學(xué)習(xí)力的競爭。人才競爭是動態(tài)的過程。今天的非人才明天可以變?nèi)瞬?，今天的人才明天可以變?yōu)楦呒壢瞬?。學(xué)習(xí)力對于企業(yè)來講才是最重要的。

　　在考察IBM和思科公司時，這兩個企業(yè)分別向我們講解和演示“人力資源管理”和“人才培養(yǎng)”兩個軟件。他們介紹說，公司充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)作用，使每個職工都設(shè)有自己的網(wǎng)頁，讓公司隨時了解員工，讓員工隨時了解公司。他們調(diào)查，有62％的員工是從網(wǎng)上獲得重要信息的。公司很少開會，員工從上級那里直接得到信息很少。公司引導(dǎo)員工逐步做到工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。員工不僅在網(wǎng)上了解企業(yè)情況，認識上司和同事，獲取待人處世的經(jīng)驗，找到自己所需的相關(guān)信息和知識，還可以看到公司推薦的暢銷書的節(jié)選。員工對在工作中可能遇到的各種各樣的問題，可在網(wǎng)絡(luò)里找到公司設(shè)計的情景題，其中列出多種方案供選擇，并可對員工的選擇進行打分和評估，使員工獲取工作經(jīng)驗，提高工作能力。如果員工想提高自己，平常隨時都可以上公司網(wǎng)頁，進行自助培訓(xùn)。頁面上有詳細的培訓(xùn)步驟。公司不僅鼓勵個人自學(xué)，而且強調(diào)組織的學(xué)習(xí)，分別以信息反饋為基礎(chǔ)、以反思為基礎(chǔ)和以共享為基礎(chǔ)建立學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

　　（三）

　　應(yīng)該說，加入WTO，不僅中外企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)和管理等方面競爭日趨激烈，中西方企業(yè)文化的較量也日益凸顯出來。在美國，談到GE公司時，每每提到杰克。韋爾奇（Jack　Welch）；考察IBM，人必稱郭士納；在思科公司，人必稱錢伯斯。美國知名企業(yè)家在國內(nèi)外得到凸顯和張揚，由此可見一斑。卓越的企業(yè)家是卓越的企業(yè)文化的人格化。企業(yè)家作為企業(yè)文化的第一設(shè)計者，其素質(zhì)和決策力越來越重要。而目前，我國缺少知名企業(yè)家和有影響力的品牌企業(yè)或產(chǎn)品。

　　此外，強烈的企業(yè)團隊精神，是我們考察的幾個企業(yè)獲得巨大成功的基礎(chǔ)條件。IBM和思科公司推行契約式管理，為高級人才提供最好的發(fā)展機會和實現(xiàn)自我價值的平臺，以“與員工共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才，不斷增強團隊的凝聚力。他們強調(diào)“客戶、員工、股東”三滿意，在實現(xiàn)“客戶利益最大化”同時，實現(xiàn)公司利益與員工利益“無縫對接”，極大激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。這種“以人為本”的文化意識表現(xiàn)在：注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境，更加關(guān)注人的個性的張揚和能量的充分釋放，更加重視人才的再培訓(xùn)，自我價值的實現(xiàn)和人的全面發(fā)展。這也是美國企業(yè)競爭的“法寶”之一。

　?。ㄋ模?

　　當然，學(xué)習(xí)并非全盤西化，應(yīng)注意在借鑒中揚棄和剔除不宜于我們的東西。首先是不要迷信。人們通常以為，美國的市場經(jīng)濟已發(fā)展到成熟階段，企業(yè)間經(jīng)營是規(guī)范的、守信的、恪守法規(guī)的。然而今年年初，美國安然公司丑聞和世界通信公司假賬丑聞，竟使道瓊斯指數(shù)已跌至1998年以來的最低點。美國著名經(jīng)濟學(xué)家保羅?？唆敻衤桶踩怀舐勗凇都~約時報》撰文指出，是安然而不是“9.11”改變了一切。因為一個事件不可能改變一切，除非他改變了你對自己和國家的看法。而安然卻改變了美國的一切。

　　安然丑聞不僅震驚了美國人，也提醒我們對于美國的企業(yè)管理水平和企業(yè)文化精神不要迷信。美國企業(yè)的嚴格管理、人性化的員工關(guān)懷和積極進取的信譽至上的企業(yè)精神，都是世界各國學(xué)習(xí)的榜樣。但在安然事件中，安然領(lǐng)導(dǎo)層對員工的欺瞞和誤導(dǎo)，對員工權(quán)益的無視和損害，企業(yè)管理和金融監(jiān)控中的漏洞百出，不能不引起人們對美國經(jīng)濟制度的質(zhì)疑，對美國企業(yè)文化先進性的質(zhì)疑，以及對美國民族精神流失的驚訝。

　　個案

　　IBM：撼動傳統(tǒng)企業(yè)文化

　　東山再起IBM，人稱“藍色巨人”，一直雄踞世界IT業(yè)的霸主地位。但是由于競爭日趨激烈和內(nèi)部管理趨于僵化，1993年IBM虧損竟高達80億美元。

　　這時，郭士納（Lou　Gerstner）接掌帥印，力挽狂瀾。1993年至2002年，IBM成為世界上最賺錢的公司之一，置身于《財富》雜志全球500強企業(yè)排行榜的前十名。

　　郭士納憑什么創(chuàng)造了奇跡？根本原因是在整頓改革中撼動了傳統(tǒng)的企業(yè)文化。郭士納講，他接手IBM，面臨兩大敵人，一是競爭對手，二是IBM自身傳統(tǒng)企業(yè)文化。為對付前者，郭士納力排眾議，阻止了解體IBM的主張，精簡機構(gòu)，取消終身制。員工由40萬人減到24萬人，工廠由40家減為30家，公司競爭力迅速增強。1994年，郭氏上任第二年便實現(xiàn)扭虧為盈。

　　同時，郭士納更注重解決后者。

　　他認為主要挑戰(zhàn)來自內(nèi)部。IBM始建于1911年。托馬斯。沃森（Thomas　J.Watson）父子先后任總經(jīng)理，主政近半個世紀。其間形成了很好的企業(yè)文化，如尊重人、信任人，堅持“為職工利益，為顧客利益，為股東利益”三信條。不過傳統(tǒng)企業(yè)文化中也積累了亟待剔除的東西，如妄自尊大、因循守舊、自我封閉，因而脫離客戶需求，對市場變化反應(yīng)遲鈍等。郭士納選擇了他的突破點：一是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營理念，由過去的“技術(shù)至上”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;客戶至上”，要求公司圍繞客戶轉(zhuǎn)。郭士納親自動手調(diào)研客戶需求，并最大限度滿足客戶提出的要求。二是調(diào)整企業(yè)價值取向，以計算機服務(wù)業(yè)作為帶動全盤的龍頭，堅持“服務(wù)至上”。實踐結(jié)果，服務(wù)業(yè)成為IBM的“靈魂”。三是招賢納士，重用人才。據(jù)講，郭士納的名字音譯應(yīng)為羅。格斯特納，為了便于同中國人士交往，他將自己的中文姓名漢化為郭士納，含“招賢納士”之意。為消除IBM的企業(yè)封閉性，他提出取消終身雇傭制，惟才是舉，大膽聘用外界經(jīng)理，注意挑選年富力強的精英擔任重要部門經(jīng)理。至此，IBM走上復(fù)興之路。

　　思科：創(chuàng)建“獲勝企業(yè)文化”

　　創(chuàng)建至今不過十七八年的思科公司，十年中股票上漲823倍，至1998年股票市值達到1000億美元，是歷史上達到這一水平速度最快的公司。去年股票市值居500強排行榜第十九名。

　　這樣一個始建時不起眼的公司，后來為什么發(fā)展神速？人們分析，技術(shù)上的創(chuàng)造性，使之成為網(wǎng)絡(luò)世界的先行者，能在高科技領(lǐng)域大顯神通，同時創(chuàng)建并保持獲勝的企業(yè)文化，是其駛?cè)氚l(fā)展快車道的“金鑰匙”。思科公司首席執(zhí)行官約翰。錢伯斯（John　Chambers）自己講：“企業(yè)文化對于我們是至關(guān)重要的。”

　　在錢伯斯成為掌門人后短短五年，思科公司的收入從1994年的13億美元上升到122億美元，公司身價也翻了幾番。錢伯斯的成功是多

　　方面的，其中從他身上表現(xiàn)出的企業(yè)文化極具特色。首先是在多樣性中保持足夠的寬容度。對在世界各處為思科工作的員工，不論其年齡、性別、民族、膚色、宗教信仰、文化背景，公司都更富寬容精神。

　　錢伯斯認為一項新技術(shù)呈現(xiàn)之后，自己公司不能位居前五位，惟一可行的是將排在前五位的某個公司買下來。因此，他通過并購使思科成為企業(yè)巨人。但是思科公司重視的不僅是并購公司的產(chǎn)品，更器重人才。為避免大規(guī)模人事變動，錢氏采取措施，使并購公司職工的續(xù)留率達到驚人比例。職工年流失率只有7％，不及整個信息產(chǎn)業(yè)職工流失率的一半。其關(guān)鍵性手段有三：一是保證待遇。錢伯斯提出：讓職工為取得公司股票，取得所有權(quán)而工作?，F(xiàn)在公司40％的股票期權(quán)掌握在公司非管理層員工手中，平均每人25萬美元以上。二是人人平等。錢伯斯主張大家都是平等的。公司領(lǐng)導(dǎo)不搞特殊化，鼓勵員工提出不同意見，向權(quán)威挑戰(zhàn)。為創(chuàng)造機會，錢伯斯每個月舉行一次“生日早餐”，凡是當月過生日員工都受到邀請，并被鼓勵就與公司有關(guān)的問題提出意見。第三是留住優(yōu)秀人才。錢伯斯認為，吸引并留住最優(yōu)秀的員工是公司成功的決定性因素之一。他講，幾個真正出色的工程師抵得上1000個普通的工程師。公司在構(gòu)建能夠最大限度發(fā)揮優(yōu)秀人才創(chuàng)造力環(huán)境上下了功夫。結(jié)果表明，決定優(yōu)秀人才去留的已經(jīng)不是錢的問題。事業(yè)宏大，工作有意義，能改變世界，為社會作貢獻，項目具有挑戰(zhàn)性和刺激性，這些才是留住優(yōu)秀人才的重要因素。錢伯斯留住精英，創(chuàng)造條件讓他們安心工作，避免對他們垂直分工，用無形獎勵激勵他們，為達到頂峰的人提供其他選擇機會，為公司獲取了極大的效益。

　　英特爾：紀律制勝　平等制勝

　　全世界公認，20世紀80年代以來，和微軟一樣英特爾是信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展最快、影響最大，最受稱贊的榜樣。

　　英特爾公司企業(yè)文化的突出特色，一是科研與生產(chǎn)的緊密合作。創(chuàng)始人諾宜斯（Bob　Noyce）、摩爾（Gordon　Moore）和葛洛夫（Andy　Grove）是兩次跳槽后創(chuàng)建英特爾的。他們跳槽的主要原因，是原單位沒有留住英才的企業(yè)文化，沒有塑造出科研單位和生產(chǎn)部門可以共享的價值觀念。英特爾創(chuàng)建后，科研與生產(chǎn)目標一致，緊密結(jié)合，積極合作，既有很強的科研能力，又有很強的將科研成果商品化的能力，始終在微處理器領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷。二是培育和堅持“紀律之美”。公司強調(diào)準時，不僅上班必須準時，設(shè)計出新產(chǎn)品，開發(fā)出新產(chǎn)品，完成新產(chǎn)品上市計劃，也必須提出并如期兌現(xiàn)明確的時間表。公司員工稱此為“紀律之美”。三是奉行人人平等。四是將技術(shù)創(chuàng)新與客戶至上緊密聯(lián)系在一起。公司強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新取勝，但從不敢疏忽客戶。公司“以成果為導(dǎo)向”，按客戶要求，公布自己產(chǎn)品創(chuàng)新計劃，并堅決如期兌現(xiàn)。五是容能人自闖天下，對新人則不吝于提供出頭機會。

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