很多企業(yè)往往是在大張旗鼓地展開企業(yè)文化建設(shè)之后，才發(fā)現(xiàn)員工對企業(yè)文化宣言或綱領(lǐng)并不認(rèn)同，也無法將企業(yè)的核心價值觀落實到企業(yè)和全體員工的具體行動中去。企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)文化管理的主管常常被以下一些問題困擾。

　　● 如何使企業(yè)文化真正融入到企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中去？

　　● 如何建設(shè)落到實處的企業(yè)文化？

　　● 如何準(zhǔn)確地挖掘企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀因子？

　　● 當(dāng)現(xiàn)有的企業(yè)文化不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展時，如何變革企業(yè)文化？

　　● 當(dāng)兩家企業(yè)兼并或重組后，如何實現(xiàn)企業(yè)文化的融合、化解沖突？

　　企業(yè)文化是一個動態(tài)的概念。在企業(yè)文化管理過程中，首先要對現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準(zhǔn)確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。測量、評價、再測量、再評價，對于制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略與策略起著重要的作用。

　　好的企業(yè)文化診斷評估方法會對公司文化做出實證性的回答，而不是僅僅基于某個領(lǐng)導(dǎo)或執(zhí)行人的個人主觀意志。

　　關(guān)于企業(yè)文化的診斷與評估基本上可以分為兩種類型：一類是軟的，收集定性方面的信息和材料；另一類是硬的，做定量方面的數(shù)據(jù)收集和分析。但是，有關(guān)企業(yè)文化的硬性的和定量的研究還較少。根據(jù)硬指標(biāo)和半硬指標(biāo)（直接或間接可用數(shù)量表示的）所做的企業(yè)文化方面的評估，顯示了在信度上具有一定的優(yōu)勢，測量工具在整個研究階段和實際應(yīng)用上也是穩(wěn)定可靠的。以軟性指標(biāo)為基礎(chǔ)的研究往往具有很強的主觀性，其研究者可能會抵制甚至拒絕他們以為無用的信息。但是定量研究就具有更強的“免疫力”。此外，管理人員和經(jīng)理們用硬性指標(biāo)的數(shù)據(jù)具體化公司的價值理念，更容易構(gòu)筑企業(yè)文化的輪廓！

　　20世紀(jì)90年代，國外的學(xué)者們便進(jìn)入了組織文化的量化研究領(lǐng)域。1992年，Roger Harrison和Herb Stokes出版了《診斷企業(yè)文化——量表和訓(xùn)練者手冊》（Diagnosing Organizational Culture Instrument and Trainer's Manual）。他們確定了大部分組織共同具有的四種文化。在此基礎(chǔ)上，并針對不同企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的變化，這種診斷可用于團隊建設(shè)、組織發(fā)展、提高產(chǎn)量等。1998年，Kim S.Camerao和Robert E.Quinn出版了《診斷和改變企業(yè)文化：基于競爭價值理論模型》（Diagnosing and Changing Organizational Culture：Based on the Competing Values Framwork），這部專著為診斷組織文化和管理能力提供了有效的測量工具，為理解企業(yè)文化提供了理論框架，同時也為改變組織文化和個人行為方式提供了系統(tǒng)的策略和方法。其他一些學(xué)者在Quinn模型的基礎(chǔ)上做了大量的實證性研究，并積累了比較豐富的數(shù)據(jù)。

　　我國大部分企業(yè)文化研究者和企業(yè)文化咨詢師在企業(yè)文化的診斷與評估上一般只是直接應(yīng)用國外現(xiàn)有的企業(yè)文化測量工具。由于大部分企業(yè)文化咨詢從業(yè)人員來自文科背景，往往缺乏用數(shù)據(jù)模型解釋企業(yè)文化現(xiàn)象和本質(zhì)的能力。實際上，在國外經(jīng)過多年研究開發(fā)出來的企業(yè)文化診斷工具，在直接應(yīng)用于中國文化背景下的企業(yè)時，往往會發(fā)生解釋上的困難。企業(yè)文化評估矩陣試圖改變這種現(xiàn)狀。

　　企業(yè)文化評估矩陣又稱為企業(yè)文化診斷與評估系統(tǒng)（Corporate-Culture Measurement and Assessment System，CMAS），包含12個維度（Dimensionality），33個要素（Factor）。

　　企業(yè)文化評估矩陣包括問卷調(diào)查（含問卷和量表）、深度訪談、歷史資料回顧以及公司文件研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究與行業(yè)研究、現(xiàn)場調(diào)查等，通過對關(guān)鍵文化特性的分解，把文化特性與企業(yè)經(jīng)營管理的核心要素、企業(yè)管理行為及員工的行為聯(lián)系起來，從多個角度詮釋企業(yè)文化的特征與影響，為我們?nèi)轿豢疾炱髽I(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系，提供了有效的測量、評估的方法和工具。

　　問卷調(diào)查中的多數(shù)問題測量的是人們對在其工作單位中實踐活動的感受。這些問題的代表形式是“xx公司的會議時間總是準(zhǔn)時的”，由被訪問者在“完全不同意、基本不同意、不好說、基本同意、完全同意”里選擇。這樣的問題一共有121道，全部是以在開放式的深度訪談中所收集到的資料作基礎(chǔ)設(shè)置的。在尋找維度和要素的研究階段，我們的R&D研究人員使用了現(xiàn)代統(tǒng)計學(xué)方法對來自電力、航空、石油、金融、電子等行業(yè)的1000多個樣本、數(shù)百萬筆數(shù)據(jù)進(jìn)行了相關(guān)分析、聚類分析以及因子分析等。分析產(chǎn)生了33個因子，對33個因子進(jìn)一步分類，得到12個維度（圖1）。

　　對12個維度進(jìn)行總體分析，通過分值來描述企業(yè)文化的12個維度的總體狀況。絕對得分反映了企業(yè)文化在各個方面的建設(shè)狀況和重視程度，橫向比較可以反映企業(yè)文化不同方面之間的差異，找出做得好的方面和表現(xiàn)差的方面，從而做出企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略性調(diào)整。

　　企業(yè)文化評估矩陣可以廣泛運用于各種企業(yè)、團隊、以及個人。通過對在國內(nèi)多家機構(gòu)的應(yīng)用來看，該矩陣的調(diào)查問卷具有良好的信度和效度，問卷的信度系數(shù)（Alpha）在0.72至0.93之間，能夠全面反映被測試機構(gòu)的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據(jù)（表1）。

　　一般的企業(yè)運用該模型可以達(dá)到以下目的。

　　● 了解并熟悉企業(yè)當(dāng)前的組織氛圍、員工態(tài)度與企業(yè)文化現(xiàn)狀，對目前企業(yè)文化優(yōu)勢 和不足做出基本評價。

　　● 與行業(yè)平均企業(yè)文化水平或者其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進(jìn)行比較分析，根據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目標(biāo)。

　　● 明確企業(yè)文化變革的短期、中期和長期目標(biāo)和任務(wù)。

　　● 提高領(lǐng)導(dǎo)者個人對企業(yè)文化的認(rèn)識，進(jìn)一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

　　● 提供個人和企業(yè)雙方都可以使用的企業(yè)文化診斷評估報告，形成共同認(rèn)可的企業(yè)文化建設(shè)思路，建設(shè)科學(xué)的、合理的企業(yè)文化體系。

　　我們的研發(fā)人員在已有數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上，建立了企業(yè)文化診斷評價的基準(zhǔn)體系（Industry‘s Norm System，INS）。如我們的數(shù)據(jù)庫中有A行業(yè)企業(yè)文化特征的一個INS，在對A行業(yè)中某家企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化診斷時，我們可以將它同INS進(jìn)行比較（圖2）。

　　[應(yīng)用]

　　五礦集團的企業(yè)文化評估與建設(shè)

　　中國五礦集團公司成立于1950年，是以金屬、礦產(chǎn)品和機電產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營為主，兼具金融、房地產(chǎn)、貨運、招標(biāo)、承包工程和投資業(yè)務(wù)，實行跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團。中國五礦集團公司以誠信為本，在平等互利、重合同、守信用的原則下，廣泛開展“雙贏”和“多贏”合作，在中國和世界各地的客戶達(dá)8000家以上，其中絕大多數(shù)是長期穩(wěn)定的貿(mào)易伙伴。

　　面對機遇和挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)五礦集團健康、快速、可持續(xù)發(fā)展，五礦集團高層領(lǐng)導(dǎo)決定探索借助外部力量，通過與專業(yè)、成熟的咨詢機構(gòu)合作的方式，協(xié)助五礦集團進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作，對內(nèi)梳理、提煉優(yōu)秀的文化積淀，對外塑造、提升企業(yè)形象。

　　我們經(jīng)過了前期準(zhǔn)備、企業(yè)文化診斷評估、理念體系梳理、行為規(guī)范梳理以及制定企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略實施規(guī)劃等幾個階段，從2004年下半年到2006年中，歷時一年半多，經(jīng)過反復(fù)研究提煉，出臺了《企業(yè)文化手冊》（包括文化宣言、文化象征、理念體系和行為規(guī)范四個主要部分），這是企業(yè)文化建設(shè)的一大成果。

　　2004年10月29日，中國五礦企業(yè)文化建設(shè)項目正式啟動。診斷評估工作于2004年11月3日開始，歷時四周共計20個工作日，我們對中國五礦集團公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的現(xiàn)場調(diào)查和診斷。

　　在五礦集團領(lǐng)導(dǎo)及各部門人員的大力支持下，我們深入到現(xiàn)場，先后開展了高層訪談、問卷調(diào)查、中層管理者訪談、現(xiàn)場觀察、資料研究等調(diào)研活動，先后訪問了各類人員95人，形成訪談記錄6萬余字；共發(fā)放三大類共497份問卷，回收341份，其中有效調(diào)查問卷323份。除在現(xiàn)場調(diào)研之外，咨詢項目組還通過互聯(lián)網(wǎng)、圖書館進(jìn)行了大量的文獻(xiàn)研究，為文化調(diào)研和分析準(zhǔn)備了大量相關(guān)材料。

　　通過這些調(diào)研活動，我們和五礦集團領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)執(zhí)行人員已經(jīng)基本全面剖析了五礦集團企業(yè)文化的歷史、現(xiàn)狀和預(yù)期。

　　五礦集團企業(yè)文化態(tài)勢的總體得分為3.31分，該得分說明員工對中國五礦的總體評價較好。五礦集團的廣大員工高度關(guān)注集團未來發(fā)展前景，并持有良好預(yù)期；表現(xiàn)出忘我的投入精神和奮發(fā)向上的精神面貌；五礦集團具有深厚的文化底蘊、豐富的企業(yè)文化素材，并在實踐中積極、廣泛地開展著文化建設(shè)；優(yōu)秀文化素材需要系統(tǒng)而有效的整合、提煉（確認(rèn)）與提升。

　　在12個維度上的具體表現(xiàn)如圖3所示。各維度得分比較均衡，表現(xiàn)出五礦集團企業(yè)文化建設(shè)和綜合管理全面穩(wěn)健發(fā)展的態(tài)勢；評價最高的三個維度依次是員工工作動機、理念與價值觀、組織制度；評價最低的三個維度依次是內(nèi)部溝通、培訓(xùn)與員工發(fā)展、管理方式。評價要點（部分）如下。

　　● 員工有強烈的成就導(dǎo)向，十分關(guān)注事業(yè)的發(fā)展，應(yīng)通過多樣化激勵，激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)人力資本價值最大化。

　　● 集團高度重視自身社會責(zé)任和企業(yè)形象，有很好的品牌和聲譽，質(zhì)量觀和市場觀深入人心，員工認(rèn)為集團有著明確的宗旨和精神，但各自在認(rèn)識和理解上卻是不一致的。

　　● 集團有比較完善、健全的規(guī)章制度。

　　● 部門職責(zé)比較清晰，職責(zé)范圍和任務(wù)界定比較明確，但集團制度的切實貫徹和有效執(zhí)行需進(jìn)一步加強。

　　● 自上而下政令暢通，但重大投資決策、重大人事安排的透明度不夠，自下而上和橫向的溝通渠道建設(shè)略顯不足。

　　● 信息的不透明使上下結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，現(xiàn)有培訓(xùn)尚不能充分滿足員工發(fā)展與提高的需求。

　　● 人才發(fā)展機制有待進(jìn)一步改善，晉升不能僅限在領(lǐng)導(dǎo)視野內(nèi)的人，崗位輪換較少，應(yīng)增強跨專業(yè)、跨部門的人才流動，增大優(yōu)秀人才的發(fā)展空間。

　　● 用人機制比較靈活，員工間的團隊協(xié)作較好。

　　在準(zhǔn)確尋找到企業(yè)文化的內(nèi)在關(guān)聯(lián)之后，我們和五礦集團組成的聯(lián)合項目組工作人員開始進(jìn)一步挖掘和提煉五礦集團的文化精髓，并展開多次溝通和研討，并于2006年6月份正式定稿，確定了“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、和諧”的價值觀，“團結(jié)、務(wù)實、高效、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，以及“珍惜有限、創(chuàng)造無限”的經(jīng)營理念和“制度有限、管理無限”的管理理念，每一項內(nèi)容都有簡潔明確的表述，并能指導(dǎo)員工行為。

　　通過企業(yè)文化診斷評估以及明確的企業(yè)文化理念和員工行為規(guī)范的提出，并采取了一些增強溝通和提高員工忠誠度和責(zé)任感的具體措施，集團公司團隊凝聚力得到了顯著提升。2006年1月至9月，集團公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營在去年高位運行的基礎(chǔ)上，銷售額和利潤總額同比增長17.6%和34.8%。

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