艾爾弗雷德。斯隆領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司這支團(tuán)隊(duì)超過42年，他締造了通用汽車王國(guó)，更開創(chuàng)了現(xiàn)代管理實(shí)踐的先河。

　　在斯隆管理時(shí)代到來之前，通用汽車的組織結(jié)構(gòu)存在一個(gè)基本問題：缺乏一套正式有效的反饋模式，公司管理層無法聽取來自雇員的不同意見。公司高層并不重視已經(jīng)出現(xiàn)的意見分歧，更不相信這種分歧有利于解決問題，所以在工作時(shí)也并不提倡開誠(chéng)布公。這種做法的結(jié)果是，公司成為老板的“一言堂”。

　　不滿獨(dú)裁風(fēng)格

　　在美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利。福特地位相當(dāng)?shù)南闰?qū)，但他的管理風(fēng)格是獨(dú)裁而專制的——他做出決策時(shí)，既不與下級(jí)商討，也不看研究報(bào)告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會(huì)做出過集體決策。

　　在杜蘭特任職期間，通用的首腦們?cè)?jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會(huì)議在紐約通用總部召開，會(huì)上的主流意見是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當(dāng)時(shí)的下屬，斯隆偶然介入會(huì)議，隨之向杜蘭特提出了一個(gè)不同意見：市郊的地皮會(huì)更便宜，而且這個(gè)位置對(duì)于很多住在郊區(qū)的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r(shí)候，會(huì)去你推薦的那個(gè)地方看看。”隨后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價(jià)格都沒問一下。

　　這次搬遷的歷史意義十分明顯，因?yàn)檫@里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時(shí)，就像訂購(gòu)一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場(chǎng)、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨(dú)裁、隨性的管理風(fēng)格，個(gè)人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。

　　所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第1個(gè)目標(biāo)就是將“鼓勵(lì)員工及時(shí)提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進(jìn)行推廣。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對(duì)自己唯唯諾諾的人。

　　包容持反對(duì)意見的人

　　杜蘭特離職后，通用當(dāng)時(shí)的董事會(huì)主席杜邦繼任公司總裁，成為時(shí)任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡(jiǎn)明的風(fēng)格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵(lì)自由地交換意見，并將這一點(diǎn)引入公司重組的變革計(jì)劃得到杜邦的大力支持。

　　在當(dāng)時(shí)的通用，查爾斯。凱特林開始實(shí)驗(yàn)風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。

　　水冷發(fā)動(dòng)機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱；在理論上，風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)似乎更高效且成本較低。但在將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個(gè)月前，斯隆對(duì)此就持懷疑態(tài)度。對(duì)于注重實(shí)效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。他認(rèn)為，對(duì)于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場(chǎng)災(zāi)難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車。由于斯隆堅(jiān)持自己的反對(duì)意見，執(zhí)行委員會(huì)最終放棄了這項(xiàng)發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動(dòng)機(jī)。風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)的計(jì)劃被擱置起來，凱特林對(duì)此大為惱火。出于對(duì)工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請(qǐng)求將風(fēng)冷發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。

　　此時(shí)，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個(gè)明智的方法，盡可能地安撫那些對(duì)公司決策持不同意見但又被事實(shí)挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對(duì)新想法的熱情和現(xiàn)實(shí)之間的反差。”

　　“現(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車市場(chǎng)經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場(chǎng)對(duì)水冷發(fā)動(dòng)機(jī)不斷增長(zhǎng)的需求。這種發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)所認(rèn)可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個(gè)“問題”。他邀請(qǐng)凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。這個(gè)新組建的研究所，比他過去的實(shí)驗(yàn)室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。

　　這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊(duì)遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國(guó)。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。這個(gè)決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤(rùn)最高的2項(xiàng)發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項(xiàng)發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項(xiàng)發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計(jì)美元的利潤(rùn)。

　　斯隆堅(jiān)持實(shí)行鼓勵(lì)員工提出異議的政策，在發(fā)動(dòng)機(jī)之爭(zhēng)中，這種做法使他能聽到各個(gè)方面的意見。依靠事實(shí)根據(jù)，斯隆在第1個(gè)據(jù)理力爭(zhēng)的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對(duì)意見的一方，允許他們?cè)跁?huì)議上和報(bào)告里宣揚(yáng)他們自己的立場(chǎng)。最終，斯隆找到了一個(gè)明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團(tuán)隊(duì)——他彌補(bǔ)了公司與研究團(tuán)隊(duì)之間的裂痕，取得最后的勝利。

　　從分歧走向一致

　　斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵(lì)員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇于表達(dá)對(duì)決策的異議，即使面對(duì)公司最高管理層，主管們也不用擔(dān)心這種行為會(huì)危及自己的職業(yè)生涯。

　　斯隆明白，要使通用的眾多子公司達(dá)成一致，最好的方法就是召開公司會(huì)議，讓所有持不同意見的人全部出席。他強(qiáng)調(diào)，要將眾多的分歧集中，以便讓每個(gè)人都能了解不同的想法，明白不同觀點(diǎn)的基本理念。于是，他指示各分公司負(fù)責(zé)人要定期召開會(huì)議碰面，并且要求工程設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門的負(fù)責(zé)人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個(gè)零部件，他要先到生產(chǎn)部門去咨詢這一做法的可行性；還要去市場(chǎng)營(yíng)銷部門了解增加的造價(jià)可能會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生何種影響。從過去的發(fā)動(dòng)機(jī)之爭(zhēng)中，斯隆得出一個(gè)慘痛的教訓(xùn)：如果部門間沒有溝通與協(xié)調(diào)，公司就會(huì)有麻煩。

　　斯隆永遠(yuǎn)不愿通用卷入任何一場(chǎng)矛盾之中，這會(huì)破壞公司平穩(wěn)的運(yùn)營(yíng)。在他擔(dān)任通用總裁期間，他創(chuàng)立了各種特別委員會(huì)，定期和不定期地召開圓桌會(huì)議，以滿足各種需要。斯隆強(qiáng)調(diào)，這些委員會(huì)必須有做出決策的權(quán)力。在實(shí)施這些決策前，委員會(huì)要聽取各個(gè)委員的不同意見。

　　聽取異議的3項(xiàng)原則

　　公司在聽取異議時(shí)，應(yīng)該遵循以下3個(gè)原則：1、鼓勵(lì)成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠(yuǎn)不要處罰那些因?yàn)樘岢霎愖h而表現(xiàn)過激的人們。這3個(gè)基本原則包含了一套切實(shí)可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。

　　鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)

　　斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵(lì)來自各個(gè)方面的異議，認(rèn)為這是管理過程中必要的一環(huán)。斯隆將人員組織成不同的特別委員會(huì)，他的職責(zé)就是鼓勵(lì)這些委員會(huì)將不同意見統(tǒng)一，達(dá)成一個(gè)可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標(biāo)是：每一個(gè)委員會(huì)都能做出經(jīng)過認(rèn)真籌劃的計(jì)劃方案。對(duì)他來說，這個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出異議的方法，正是幫助團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見，最終才能達(dá)成一致。

　　表達(dá)異議

　　在討論過程中，使用備忘錄是一個(gè)表達(dá)異議的常用方法。在通用，主管們都學(xué)會(huì)了以備忘錄的方法表達(dá)異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡(jiǎn)意賅，既是敘述事實(shí)的良好范例，同時(shí)也極具說服力。事實(shí)上，這種備忘錄無論是在會(huì)前會(huì)后，都起到了促使成員提出異議的作用。在會(huì)上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會(huì)后，利用這種備忘錄還可以對(duì)會(huì)議內(nèi)容做出評(píng)論。重要的是，如果員工的意見被采納，公司還會(huì)予以一定獎(jiǎng)勵(lì)。雇員能夠暢所欲言，這就標(biāo)志著公司鼓勵(lì)開誠(chéng)布公。

　　承認(rèn)異議

　　正如斯隆反復(fù)示范的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態(tài)度如何強(qiáng)硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認(rèn)為，斯隆完全可以對(duì)此置之不理，當(dāng)時(shí)通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務(wù)。”

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