反向思考:獎勵的七大弊端
作者:未知 275
企業(yè)的管理者都知道獎勵的重要性,并且也開始在組織內進行有計劃的人員獎勵。但很多問題依然存在,甚至于變得更糟。本文將討論有關于企業(yè)人員獎勵(尤其是物質獎勵)過程中存在的一些問題。首先明確一個觀點,本人并不完全否定公平的金錢報酬。在下只是希望表述這樣一個觀點,如果人們獲得合理的報酬,那么額外的物質獎勵可能會有反效果。原因主要有以下幾點:
1. 獎勵的并不是人們所珍惜的東西。
明確一個觀點:行為本身是具有目的性的,人們總是會采取行動以達成一些他們認為重要的事情。很多企業(yè)在制定企業(yè)獎勵計劃的時候,往往主觀的判斷員工的工作基準。另外在很多企業(yè)的獎勵計劃中,對于員工個人價值觀的區(qū)分并不是很詳細,因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標準適應所有的員工的情況。這兩方面便形成了這樣一種情況:企業(yè)對員工的獎勵并不能引起員工的興趣。這是典型的等價價值觀的一種思維方式。關于價值觀的問題由于不是本文的重點,因此也就不太多講,只明確一個觀點:每個人的價值觀并不是相同的。舉個例子來講,給賣火柴的小女孩一幅精美的油畫顯然是沒有任何意義的。我已經(jīng)提過獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為,因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力,也只有這樣才能使獎勵成為一種動力。
2. 獎勵也會變?yōu)榱硗庖环N形式的懲罰。
曾經(jīng)聽過這樣一個故事。故事中有位老人和一幫孩子,愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的漫罵老人。老人很生氣但沒有辦法。有一天老人拿出一塊錢對孩子們講:“你們說的太好了,來給你們一塊錢,你們明天還要來呀。”。第二天孩子們又全都來了,在漫罵了一個小時后,老人拿出5毛錢說:“給,這是你們今天的報酬。”。孩子們一看錢少了,但想一想總比沒有強,便把錢接了過去。老人對他們說:“明天還要來呀。”。第三天,由于有了前一天的經(jīng)驗,只來了一少半的孩子。當孩子又罵了兩個小時以后,還沒有見老人把錢拿出來,孩子們便要散去了。老人對遠走的孩子講,明天還要來呀。孩子們大聲的說:“不給錢誰還來呀。”。從那以后再也沒有孩子來罵老人了。
為什么老人明明是“獎勵”孩子們來罵他,但最后孩子們卻都沒有來罵呢?這就是獎勵變成了另外一種形式的懲罰。看看企業(yè)的獎勵計劃吧,獎勵的金額變得越來越低,獎勵的標準變得越來越高,獎勵就已經(jīng)成為了一種懲罰。這個時候企業(yè)內部最容易形成對組織毫無意義的非正式組織,員工會用自己的形式來進行對抗和保護,例如降低產(chǎn)量和減小業(yè)務成交量。獎勵的作用是激勵,而不應當成為一種懲罰,因此在進行獎勵計劃設計時一定要注意這種轉變。
3. 獎勵某人,對其他人而言可能就是一種懲罰。
前些天看電視連續(xù)劇《天下無雙》,是一部以三角戀愛為主線的喜劇片。劇中男主角同時被兩個女人愛戀,但卻只能選擇一個,于是兩個女人決定競爭。在片中給我印象最深刻的就是,如果兩個女人同時出現(xiàn)的話,那么男主角就要同樣一句話分別對兩個女人說一遍,否則沒有得到的那個女人就會說他不公平、就會生氣、就會……。我曾經(jīng)寫過一篇《愛情與管理》的文章,在此文中,我著重講解了管理工作中感性化、感情化、人性化的一面。從這些角度去分析,我們就能得出為什么獎勵某人,對其他人就可能是一種懲罰。記得曾經(jīng)聽過這樣一個例子:說在一個公司里,由于業(yè)績比較好,所以總經(jīng)理決定給營銷部發(fā)獎金。這件事情被生產(chǎn)部門的員工得知了,他們想:好,一切都是營銷部門的功勞,我們加班加點的生產(chǎn)就是理所應當?shù)?,那么我們還那么賣力作什么了。于是在第二個月的時候,公司的產(chǎn)品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升,成本增高,效益肯定也就大幅下降了。這就是典型的獎勵變成了對別人的懲罰,難道這就是企業(yè)進行獎勵的目的?
4. 獎勵會使團隊的關系復雜。
明確一個觀點:任何矛盾的產(chǎn)生都是源于利益的沖突。中國歷史上任何一次革命運動都是以人民被壓迫,個人的利益無法保障的背景下發(fā)生的。利益是驅動人們采取某些行為方式的一種力量,因此利益的分配、再分配等就將引起團隊中的關系變得復雜。曾經(jīng)有這樣一個案例:一個銷售部門經(jīng)理為了使得部門內有一種競爭環(huán)境,就決定在部門內實行競爭管理模式,每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的獎勵。過去在部門內,由于沒有這種競爭模式,因此大家是一個整體,也樂于互相幫助。
但是采取了獎勵措施后,當有人向團隊內的其他人進行求助的時候,很多人會以種種理由躲避。這種關系復雜到什么程度?大家都知道如果客戶給銷售人員打電話,就基本意味著合同基本可以簽訂下來了。但是由于獎勵變成競爭,大家都不會轉告當事的銷售人員,某個客戶打電話找他。由此而引發(fā)的公司客戶流失,企業(yè)形象受損等情況十分的嚴重。更有甚者,有的銷售人員去偷取其他人員的客戶資料,甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員。這些都是由于獎勵造成了一種競爭,而競爭最后又演變成了一種矛盾。
5. 獎勵忽略了行為之后的原因。
首先明確一個觀點:任何行為背后都是有原因的。在這點我曾經(jīng)在我的那篇《價值觀與領導》中進行了詳細的講解,這里不再多說。物質獎勵問題在于機械式的對待行為,卻忽視了行為背后的真正原因,因此人們就不一定以預期的方式來回應。這就如同懲罰可能會讓人停止做某事,但是不會激勵他們像預期中一樣主動移往持續(xù)改善的方向。我在前面已經(jīng)提到過,獎勵的目的是在于引起員工某種特定的行為。中國古話講攻心為上,因此作為管理者一定要清楚地了解、認識在員工某個行為之后的原因是什么。
有這樣一個故事:一把堅實的大鎖掛在大門上,一根鐵桿費了九牛二虎之力,還是無法將它撬開。鑰匙來了,他瘦小的身子鉆進鎖孔,只輕輕一轉,大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問:“為什麼我費了那麼大力氣也打不開,而你卻輕而易舉地就把它打開了呢?” 鑰匙說:“因為我最了解他的心。”。
6. 獎勵會鼓勵、強化在過去成功的模式,而喪失創(chuàng)新。
大家都知道守株待兔的故事,那我們就來分析一下,這個獵人守株待兔行為背后的思維模式。獵人在樹下?lián)斓揭粋€因撞在樹木而昏迷的兔子,這個兔子就構成了對獵人的一種獎勵。由此獵人得出了一個行為模式:等待、兔子撞樹、撿兔子。于是獵人便不斷的強化獎勵的思維模式和守株待兔的行為模式。大家都知道,獵人的這種行為是一種經(jīng)驗主義的行為方式。其實經(jīng)驗主義分為成功經(jīng)驗和失敗經(jīng)驗。失敗的經(jīng)驗讓人望而卻步,而成功的經(jīng)驗卻會鼓勵、強化過去成功的模式,而喪失創(chuàng)新。過去的管理理論中,有一個比較著名的論點叫做大棒加胡蘿卜政策。用棒子來懲罰錯誤的行為,而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣,獎勵會讓人們變得經(jīng)驗主義,形成一種思維的慣性,從而喪失創(chuàng)新的動力。
7. 獎勵會讓人不擇手段。
在150多年前,有一個牧童,在死海邊上的一個洞穴內發(fā)現(xiàn)了一個手卷。經(jīng)過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷,比先前發(fā)現(xiàn)的猶太人手卷早1000年,這就是著名的死海手卷。但是當政府去當?shù)販蕚溥M行進一步研究的時候,手卷不易而飛了。政府在無奈之下,只好發(fā)出告示:凡是上交手卷的,都將獲得獎金。告示一出還真的有效果,陸續(xù)有人來上交手卷。凡是上交的人,哪怕是一個手卷上的小紙片,也都會得到獎勵。當所有的手卷收集齊全了以后,研究者發(fā)現(xiàn)手卷已經(jīng)無法拼回,這么一個珍貴的文物就這樣被毀了。其實手卷就在當?shù)厝说氖掷?,但是他們?yōu)榱双@得更多的獎勵而把手卷撕毀。
由此明確一個觀點:利益會讓人不擇手段??赡芎芏嗳瞬徽J同人性本惡的論調,包括我在內。但是應當說明的是在管理工作中根本就沒有絕對的事情,因此我們必須要作必要的預防。這就如同管理工作中有一個現(xiàn)在比較流行的名詞——授權,但授權并不是放權,管理者仍然要對權力有必要的控制。同樣,我們可以以人性本善的角度進行管理工作,但是我們仍然要對各種可能發(fā)生的狀況作出預防。
本文討論了有關于企業(yè)獎勵過程中,可能出現(xiàn)的問題?;貧w到本文的題目:其實你不懂我的心。管理者如果希望能夠激勵員工,就一定要很懂他的心,因為只有這樣,管理者才會知道員工所需要的,才能夠給他們最有價值的獎勵,才能獲得最佳的激勵效果。各位管理者朋友,你懂下屬的心嗎?
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