民企組織管理的病癥及治理

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組織管理的病癥

  我國民營企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時間,到目前為止,許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者,企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實,管理體制不健全,管理效率低下。在民營企業(yè)成長期的末期,成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè),小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前,高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長,重業(yè)務(wù),輕管理。
  我國的民營企業(yè)集團(tuán)大多是靠一個或幾個人經(jīng)過若干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而發(fā)展起來的。在創(chuàng)建階段,創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當(dāng)重要的作用,民營企業(yè)的老板往往強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品與市場,他們在企業(yè)經(jīng)營活動中通常是注重技術(shù)的更新,產(chǎn)品的換代,市場的開發(fā),而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究與建設(shè)重視不夠,當(dāng)企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)時,常常套用以前的組織結(jié)構(gòu)模式,這樣就不可避免因個人能力的限制而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。個別發(fā)展好的民營企業(yè),曾經(jīng)急劇擴(kuò)張,企業(yè)的內(nèi)在管理則被放到了相對次要的地位。與急劇擴(kuò)張相伴隨的則是重視生產(chǎn),重視營銷,

  再者,限于當(dāng)時的企業(yè)規(guī)模,一般化的管理也能過得去,或者說,相當(dāng)多數(shù)的民營企業(yè)家就他們的能力而言,只適合管理小型的企業(yè)。今天,企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大,昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式,管理經(jīng)驗已經(jīng)很不適應(yīng),如果不加強(qiáng)管理,規(guī)范管理,難免會出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。
  大企業(yè),小管理的矛盾突出。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大,管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。

  組織管理的治理



  在企業(yè)經(jīng)營過程中,沒有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,沒有及時改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。

  企業(yè)管理虛弱,組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國民營企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn),其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu),許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來,繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用,這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化,科學(xué)化,其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化,科學(xué)化的決策機(jī)制。一類企業(yè)采取中央集權(quán)制,決策權(quán)過分集中。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大,個人的綜合素質(zhì)還不全面時,這種機(jī)制無法干預(yù)個人的錯誤決策,這時企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險。另一類企業(yè)如太陽神,其決策機(jī)制卻過于分散,缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部,公司的每個決議都要七名一級經(jīng)理同意才能生效。這種嚴(yán)格的決策機(jī)制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用,但不容否認(rèn)的是,這種決策機(jī)制導(dǎo)致管理僵化,決策慢。



  管理規(guī)章不實不細(xì),不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章,紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則,可操作性不強(qiáng),實際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明,造成有法不依,違法不究的后果。第五,財務(wù)管理嚴(yán)重失控。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,財務(wù)管理一亂,其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂,存在管理的黑洞。另外,財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。財務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考,使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。



  忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。我們很多的民營企業(yè)就相形見絀了:整個企業(yè)發(fā)展既無明確綱領(lǐng),又無具體措施,大到企業(yè)的宗旨,原則,小到具體戰(zhàn)術(shù),策略,一切都隨心所欲,找不到明確的方向。所以,企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。當(dāng)然,經(jīng)營理念絕非萬應(yīng)仙丹,但它如線一般將資本,人力,制度等要素貫穿起來,形成一個整體,它是企業(yè)的靈魂。

  民營企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全,但由于組織結(jié)構(gòu)落后,其職能作用發(fā)揮不出來,基本上成為老板的勤雜工。其結(jié)果是:老板什么都管,可什么都管不好。

  老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業(yè)集團(tuán)通常下轄幾個企業(yè),大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機(jī)會能與老板單獨(dú)暢談自己對企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。許多員工對老板往往是敬而遠(yuǎn)之,見面只報喜不報憂,許多事情不到非常嚴(yán)重的地步絕不上報,而一旦上報局面已難于改變。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場信息,生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流,使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場,遠(yuǎn)離了市場。在缺乏準(zhǔn)確,及時的信息的情況下進(jìn)行的決策怎能正確

  民企治理專家曾水良認(rèn)為,民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列規(guī)范而科學(xué)的運(yùn)行規(guī)則,管理制度,通過加強(qiáng)管理,提高企業(yè)的素質(zhì),關(guān)鍵時候企業(yè)的強(qiáng)弱,就表現(xiàn)為長期管理中鑄就的企業(yè)素質(zhì)。
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