組織管理的病癥

　　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營(yíng)者和所有者，企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。在民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象：大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。
　　我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)大多是靠一個(gè)或幾個(gè)人經(jīng)過若干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而發(fā)展起來的。在創(chuàng)建階段，創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當(dāng)重要的作用，民營(yíng)企業(yè)的老板往往強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品與市場(chǎng)，他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中通常是注重技術(shù)的更新，產(chǎn)品的換代，市場(chǎng)的開發(fā)，而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究與建設(shè)重視不夠，當(dāng)企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)時(shí)，常常套用以前的組織結(jié)構(gòu)模式，這樣就不可避免因個(gè)人能力的限制而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題。個(gè)別發(fā)展好的民營(yíng)企業(yè)，曾經(jīng)急劇擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)在管理則被放到了相對(duì)次要的地位。與急劇擴(kuò)張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營(yíng)銷，

　　再者，限于當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當(dāng)多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強(qiáng)管理，規(guī)范管理，難免會(huì)出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。
　　大企業(yè)，小管理的矛盾突出。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。

　　組織管理的治理



　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。

　　企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機(jī)制。一類企業(yè)采取中央集權(quán)制，決策權(quán)過分集中。在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)它能充分體現(xiàn)決策的高效率，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大，個(gè)人的綜合素質(zhì)還不全面時(shí)，這種機(jī)制無法干預(yù)個(gè)人的錯(cuò)誤決策，這時(shí)企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。另一類企業(yè)如太陽(yáng)神，其決策機(jī)制卻過于分散，缺乏必要的集中。它由七個(gè)一級(jí)大部共同組成宏觀管理部，公司的每個(gè)決議都要七名一級(jí)經(jīng)理同意才能生效。這種嚴(yán)格的決策機(jī)制在公司快速成長(zhǎng)時(shí)確實(shí)發(fā)揮了積極作用，但不容否認(rèn)的是，這種決策機(jī)制導(dǎo)致管理僵化，決策慢。



　　管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強(qiáng)，實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。第五，財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財(cái)務(wù)與營(yíng)銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問題。財(cái)務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。



　　忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。我們很多的民營(yíng)企業(yè)就相形見絀了：整個(gè)企業(yè)發(fā)展既無明確綱領(lǐng)，又無具體措施，大到企業(yè)的宗旨，原則，小到具體戰(zhàn)術(shù)，策略，一切都隨心所欲，找不到明確的方向。所以，企業(yè)在遇到問題時(shí)缺乏抵抗力，甚至不堪一擊。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)理念絕非萬應(yīng)仙丹，但它如線一般將資本，人力，制度等要素貫穿起來，形成一個(gè)整體，它是企業(yè)的靈魂。

　　民營(yíng)企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全，但由于組織結(jié)構(gòu)落后，其職能作用發(fā)揮不出來，基本上成為老板的勤雜工。其結(jié)果是：老板什么都管，可什么都管不好。

　　老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個(gè)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)通常下轄?zhēng)讉€(gè)企業(yè)，大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機(jī)會(huì)能與老板單獨(dú)暢談自己對(duì)企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。許多員工對(duì)老板往往是敬而遠(yuǎn)之，見面只報(bào)喜不報(bào)憂，許多事情不到非常嚴(yán)重的地步絕不上報(bào)，而一旦上報(bào)局面已難于改變。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場(chǎng)信息，生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流，使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，遠(yuǎn)離了市場(chǎng)。在缺乏準(zhǔn)確，及時(shí)的信息的情況下進(jìn)行的決策怎能正確

　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列規(guī)范而科學(xué)的運(yùn)行規(guī)則，管理制度，通過加強(qiáng)管理，提高企業(yè)的素質(zhì)，關(guān)鍵時(shí)候企業(yè)的強(qiáng)弱，就表現(xiàn)為長(zhǎng)期管理中鑄就的企業(yè)素質(zhì)。

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