所有成功小企業(yè)的成長(zhǎng)道路都可以分為三個(gè)階段，即試錯(cuò)、突圍和轉(zhuǎn)型。


　　一切企業(yè)都是小企業(yè)


　　小企業(yè)固然是小企業(yè)，大企業(yè)通常也具備小企業(yè)的很多本質(zhì)特征。


　　當(dāng)大企業(yè)剛剛進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，它在這個(gè)市場(chǎng)實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè)，例如華為是國(guó)內(nèi)大型電信設(shè)備制造商，但是當(dāng)華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、進(jìn)入北美市場(chǎng)，與思科、摩托羅拉、諾基亞等國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就是典型的小企業(yè)；當(dāng)大企業(yè)要與更強(qiáng)、更大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它實(shí)質(zhì)上就是小企業(yè)。有些企業(yè)在絕對(duì)的銷售收入上看是大企業(yè)，但在所在的行業(yè)內(nèi)卻是小企業(yè)，例如奇瑞汽車。如果我們留意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)在開(kāi)始新業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、推出新產(chǎn)品的時(shí)候，在經(jīng)營(yíng)上也會(huì)重復(fù)小企業(yè)的很多錯(cuò)誤、在發(fā)展上也會(huì)經(jīng)歷小企業(yè)成長(zhǎng)的道路。


　　正是由于小企業(yè)如此普遍地存在于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，所以研究小企業(yè)獨(dú)特的成長(zhǎng)規(guī)律和成功經(jīng)驗(yàn)就顯得特別重要。


　　成長(zhǎng)的三個(gè)階段與成功基因


　　一方面，從縱向角度研究小企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的歷史規(guī)律，我發(fā)現(xiàn)所有成功小企業(yè)的成長(zhǎng)道路都可以分為三個(gè)階段，即：試錯(cuò)階段、突圍階段和轉(zhuǎn)型階段。


　　萬(wàn)事開(kāi)頭難，幾乎所有的小企業(yè)在發(fā)展之初都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)試錯(cuò)階段，即使他們預(yù)先做了很多市場(chǎng)調(diào)研、商業(yè)規(guī)劃，他們?nèi)匀粫?huì)發(fā)現(xiàn)有很多沒(méi)有預(yù)料到的新的、重要的事情發(fā)生，絕大多數(shù)小企業(yè)都是一路磕磕碰碰、不斷調(diào)整方向，才終于發(fā)現(xiàn)一條發(fā)展的快車道，這就是小企業(yè)在初期不可避免的“試錯(cuò)階段”。試錯(cuò)不是壞事，因?yàn)樾∑髽I(yè)需要在這個(gè)階段鍛造出一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，和一個(gè)具有優(yōu)良執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。某些企業(yè)高開(kāi)低走，“少時(shí)了了，大未必佳”，例如四通，真正成功的企業(yè)則在試錯(cuò)階段扎實(shí)基礎(chǔ)，低開(kāi)高走，步步提高，例如聯(lián)想公司。


　　小企業(yè)能否順利從試錯(cuò)階段進(jìn)入到突圍階段，既需要外部的機(jī)會(huì)青睞，更需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)機(jī)立斷地決策，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，去尋找若隱若現(xiàn)的機(jī)會(huì)，再依靠試錯(cuò)階段所積累的團(tuán)隊(duì)力量、依靠隨機(jī)應(yīng)變的創(chuàng)新能力和“咬定青松不放松”的專注精神把機(jī)會(huì)兌現(xiàn)，使企業(yè)脫胎換骨、突圍而出。


　　同樣嚴(yán)峻的考驗(yàn)來(lái)自于小企業(yè)取得初次突圍的成功之后是否能夠及時(shí)轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)能否長(zhǎng)久維系繁榮的關(guān)鍵。企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，關(guān)鍵要敢于、善于否定自己，小企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到前期成功的偶然性。否則，必然會(huì)由于繼續(xù)追求高風(fēng)險(xiǎn)增長(zhǎng)而導(dǎo)致組織失控。只有經(jīng)歷了成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)才會(huì)變得成熟，而且一般不會(huì)再猝死。


　　這就是小企業(yè)的成功路線圖，小企業(yè)每輪回一次成功路線圖，就變得更加優(yōu)秀，那些能夠經(jīng)歷多次成功路線圖的企業(yè)就會(huì)非常接近卓越。


　　另一方面，從橫向角度研究小企業(yè)在三個(gè)不同階段的成功要素，筆者總結(jié)出10個(gè)最關(guān)鍵的成功要素：資源整合、冒險(xiǎn)精神、創(chuàng)新能力、品牌意識(shí)、差別化經(jīng)營(yíng)、專注、家族式核心、合適的管理、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型能力等，我把它們稱作“成功基因”(參見(jiàn)作者在今年剛出版的《小企業(yè)大成功——從試錯(cuò)到卓越的成功路線圖》一書(shū))。最值得深思的是，這10個(gè)成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不變。一種成功基因并非越強(qiáng)越好，而是要和企業(yè)的階段相匹配，這才是最重要的。例如，當(dāng)企業(yè)處于試錯(cuò)階段時(shí)，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理規(guī)范，既不必要，還會(huì)無(wú)謂地增加管理成本，而且還有可能扼殺企業(yè)嘗試、創(chuàng)新的空間，反而發(fā)揮有害的作用；而當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后，強(qiáng)化企業(yè)文化的建設(shè)、以及弱化家族色彩對(duì)繼續(xù)成功就變得更加重要。這正是體現(xiàn)小企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律和經(jīng)營(yíng)特色的地方。


　　成長(zhǎng)的誤區(qū)與偏見(jiàn)


　　很多人對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理抱有很多偏見(jiàn)，例如企業(yè)要做詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃、不能拍腦袋；開(kāi)始新業(yè)務(wù)之前，要做好調(diào)研，要“謀定而后動(dòng)”；家族式企業(yè)應(yīng)該兩權(quán)分離，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)應(yīng)該多下功夫于產(chǎn)品創(chuàng)新，避免產(chǎn)品同質(zhì)化等等。


　　這些看法當(dāng)然不能說(shuō)是錯(cuò)的，但為什么稱之為“偏見(jiàn)”呢？就是因?yàn)樗鼈儽唤^對(duì)化了，以為所有企業(yè)、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應(yīng)該無(wú)條件地執(zhí)行這些教條，否則就錯(cuò)了。真理距離謬誤只有一步之隔。對(duì)于一切處于摸索階段的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些偏見(jiàn)的害處就更大。


　　大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應(yīng)該是“圍棋型思維”，強(qiáng)調(diào)計(jì)算、計(jì)劃、細(xì)節(jié)和預(yù)判；而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考則應(yīng)該是“麻將型思維”，強(qiáng)調(diào)速度、直覺(jué)和機(jī)會(huì)主義。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略，他們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果，而是通過(guò)“試錯(cuò)”試出來(lái)的。敢賭才會(huì)贏，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”，在機(jī)遇面前，他們不是“一慢二看三通過(guò)”，而是敢于在機(jī)遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時(shí)候出手，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關(guān)鍵。


　　小企業(yè)普遍存在管理滯后的現(xiàn)象，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)上的成功不是由于內(nèi)部微觀管理水平高，而是因?yàn)樗麄冊(cè)诮?jīng)營(yíng)上做到了“一招鮮”，所以能在短期內(nèi)“吃遍天”，從而突圍而出。企業(yè)并非呆在家里練好內(nèi)功才到市場(chǎng)上去博殺，在小企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，管理水平一直處于相對(duì)滯后的狀態(tài)，這種現(xiàn)象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業(yè)的成功而逐漸“跟”上來(lái)的。脫離企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段，片面強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理，就成了削足適履。管理的本質(zhì)是：沒(méi)有最好的管理，只有最適用的管理。


　　資源的多寡在小企業(yè)的成功道路上發(fā)揮的作用不是決定性的。成功的小企業(yè)幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是他們善于整合資源的能力使他們?nèi)匀荒軌虬盐兆∈袌?chǎng)機(jī)遇。這是成功的小企業(yè)與平庸小企業(yè)的分水嶺。具有諷刺意味的是，很多小企業(yè)在成功之后卻總是高估資源的作用，輕視企業(yè)能力的培養(yǎng)，他們因?yàn)樽约旱馁Y源多了，就開(kāi)始制定過(guò)分雄心勃勃的戰(zhàn)略，他們忘了自己當(dāng)初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。


　　幾乎所有的小企業(yè)都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業(yè)沒(méi)有錯(cuò)，更沒(méi)有原罪。小企業(yè)在初期都有很強(qiáng)烈的家族色彩，這是無(wú)法回避的，也有其內(nèi)在的必然性和合理性。但是成功的小企業(yè)都能隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸減弱家族色彩，而不是相反。


　　所有小企業(yè)的成功都不是依靠所謂的職業(yè)經(jīng)理人取得的。小企業(yè)初步成功之后，開(kāi)始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)繼續(xù)成功的道路上發(fā)揮的作用仍然非常有限。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理仍然主要依靠創(chuàng)業(yè)者和最初的管理團(tuán)隊(duì)，他們作為企業(yè)第一代主要領(lǐng)導(dǎo)人的地位和作用在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變，所謂“兩權(quán)分離”將是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，在短期內(nèi)立即實(shí)施，既不必要，也不會(huì)成功。職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的最佳時(shí)期，不是“打天下”時(shí)期，而是“坐天下”時(shí)期，這個(gè)時(shí)期恰好需要他們的專業(yè)化技能。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人階層在我國(guó)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有成熟，甚至比企業(yè)家階層更不成熟，在這樣的背景下過(guò)分強(qiáng)調(diào)“兩權(quán)分離”，不合時(shí)宜。


　　企業(yè)的成功有賴于經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新，形成經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、打破產(chǎn)品同質(zhì)化僵局的關(guān)鍵；相比之下，產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)的作用要小得多，即使是那些在產(chǎn)品上有明顯差別化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多地也是依靠經(jīng)營(yíng)上的差別化優(yōu)勢(shì)取勝的。企業(yè)只有建立經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，才能“固化”產(chǎn)品差別化的優(yōu)勢(shì)；在沒(méi)有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)的情況下，經(jīng)營(yíng)差別化就更加重要。經(jīng)營(yíng)差別化是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的通常路徑。


　　我們還可以發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新，基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng)，而是由于他們能夠創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)率先引入到本行業(yè)中來(lái)，從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”，這種創(chuàng)新發(fā)揮的威力同樣巨大，與原創(chuàng)并無(wú)差別。

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