當(dāng)今世界，客戶難纏，對手刁蠻，經(jīng)營環(huán)境進(jìn)入了一個前所未有的過度競爭時代，我們認(rèn)為有9種既具強(qiáng)大功能、又具有實用性的經(jīng)營思路可以協(xié)助企業(yè)擺脫經(jīng)營困境，實現(xiàn)快速的發(fā)展


　　如今的商業(yè)運作步履艱難，20世紀(jì)90年代末曾一度令人眼花繚亂的解決方案被證明只是在虛張聲勢；已經(jīng)有越來越多的人認(rèn)識到，對于企業(yè)而言，那些繁花似錦的好時光是反常的，艱難時世才是常態(tài)。認(rèn)真負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)人員都知道，在現(xiàn)實世界中，根本沒有什么易行的應(yīng)對措施，也沒有什么單一現(xiàn)成的答案。人們需要一整套能反映新思路和新技術(shù)的解決方案。


　　現(xiàn)代企業(yè)將球的是諸如客戶中心、企業(yè)運作過程動力論、企業(yè)部門邊界消失和企業(yè)文化變革等這些新的理念和概念，這每一個概念既各自獨立又相互關(guān)聯(lián)。他們完全拋棄舊有的商業(yè)經(jīng)營理論和既定規(guī)則，另辟蹊徑。對于任何一家想生存并發(fā)展的企業(yè)，對于任何一名來自工作一線的基層管理者或董事會的高層管理者，了解并按照這些管理概念經(jīng)營企業(yè)都是至關(guān)重要的。這些概念將幫助企業(yè)管理者準(zhǔn)確地捕捉到商業(yè)最前沿發(fā)生的變化，為企業(yè)未來10年的發(fā)展打造出一套新型的管理模式。這些概念更加突出了體驗客戶需求和流程管理的重要性。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已不是簡單的市場經(jīng)濟(jì)，“客戶經(jīng)濟(jì)”一詞更能說明市場競爭的激烈程度，關(guān)注客戶不再是企業(yè)的口頭禪，而是深植到每一位員工的理念中，讓客戶覺得與你做生意是件很容易的事情，為客戶創(chuàng)造更多的價值。組織運行也由傳統(tǒng)的職能型轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向的流程管理，精心組織、協(xié)同作戰(zhàn)和增值是現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程管理的新特色，業(yè)務(wù)流程決定組織結(jié)構(gòu)，而不是組織結(jié)構(gòu)決定業(yè)務(wù)流程。


　　方略一：以客戶為企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向


　　n 對客戶保持始終如一的態(tài)度


　　n 以不同的方式對待不同的客戶


　　n 不等客戶張口，便知他們需要什么


　　n 使客戶的體驗無懈可擊


　　n 讓客戶自己動手


　　n 以客戶真正關(guān)心的事情為考評的重點


　　方略二：為客戶提供他們真正想要的東西


　　n 把自己看作解決方案的提供者，而不是產(chǎn)品或服務(wù)的提供者


　　n 區(qū)分你出售的和你的客戶購入的


　　n 放寬視野，正確對待你的客戶潛在的問題，不要僅限于你自身和你所提供的產(chǎn)品方面的問題


　　n 看看你的客戶用你提供的給他們的東西做了些什么，替他們做這件事，或者幫助他們做這件事


　　n 根據(jù)價值而不是成本定價


　　方略三：業(yè)務(wù)流程至上


　　n 堅持實施首尾相接的業(yè)務(wù)流程，為客戶創(chuàng)造一切價值


　　n 確保每個職工了解業(yè)務(wù)流程，清楚自己在其中肩負(fù)的責(zé)任。


　　n 任命業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，由他負(fù)責(zé)考核、協(xié)調(diào)和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。


　　n 圍繞業(yè)務(wù)流程將硬件設(shè)施、獎勵制度、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，創(chuàng)建對業(yè)務(wù)流程持歡迎態(tài)度的企業(yè)。


　　n 發(fā)展團(tuán)隊文化，培養(yǎng)共擔(dān)責(zé)任的精神。


　　n 建立業(yè)務(wù)流程委員會，防止用業(yè)務(wù)流程所具有的流動性取代職能部門的結(jié)構(gòu)性。


　　n 從業(yè)務(wù)流程的角度對所做的工作進(jìn)行管理，使公司更加出色。


　　n 使業(yè)務(wù)流程成為企業(yè)存在的一種方式。


　　方略四：亂中求治


　　n 弄清出類拔萃的產(chǎn)品和英雄式的人物到底能起什么作用。


　　n 用業(yè)務(wù)流程的力量調(diào)節(jié)員工的創(chuàng)造力。


　　n 通過詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計使改革得以重復(fù)進(jìn)行。


　　n 不要讓員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程會與其創(chuàng)造力發(fā)生沖突。


　　n 堅決推行規(guī)范化和通力協(xié)作的進(jìn)程。


　　方略五：重視工作績效的測定


　　n 將測定工作與數(shù)據(jù)統(tǒng)計分開，使之成為每位經(jīng)理工作的一部分。


　　n 開發(fā)出能將全部目標(biāo)與可控的特定事物相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)模型。


　　n 在該模型中安排好關(guān)鍵內(nèi)容的測量值和目標(biāo)。


　　n 設(shè)計具有目標(biāo)性、即時性、易于計算和理解的測量值。


　　n 將不斷進(jìn)行的績效改善工作整合為規(guī)范的、基于測量的過程，通過這一過程使改善績效成為一種無法回避的工作。


　　n 讓事實和測定結(jié)果勝過直覺和雄辯。


　　方略六：無結(jié)構(gòu)化管理


　　n 拋棄那種設(shè)置部門并由經(jīng)理自主經(jīng)營的理念。


　　n 重新將經(jīng)理定義為代表市場、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人，而不是將其定義為對那些任務(wù)實施完全控制的人。


　　n 制定管理團(tuán)隊和公司的規(guī)則，不要有任何例外。


　　n 教會經(jīng)理首先應(yīng)考慮公司的需求。


　　n 提供獎勵要重團(tuán)隊、輕個人。


　　n 用具有激勵作用的領(lǐng)導(dǎo)層取代正式結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)層。


　　方略七：將重點放在最終客戶


　　n 使最終客戶以最小的代價得到最大的價值，這是頭等重要的工作。


　　n 將分銷渠道變成團(tuán)結(jié)協(xié)作、實現(xiàn)共同目標(biāo)的利益共同體。


　　n 使用戶聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，使交易效率更高。


　　n 確保利益共同體中每個參與方都盡力而為。


　　n 簡化工作，特別是將產(chǎn)品的重復(fù)性購買和再次銷售活動去掉。


　　n 準(zhǔn)備好以非常規(guī)方式重新確定傳統(tǒng)的角色。


　　方略八:推倒公司的外“墻”


　　n 通過公司之間的業(yè)務(wù)流程再造，根除額外的管理費用、成本積存貨的剩余源。


　　n 使自己公司的業(yè)務(wù)流程與客戶、供應(yīng)商的相應(yīng)業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系流暢化、整體化。


　　n 重新定位公司之間的工作，以便于每項工作都能由最擅長的公司來完成。


　　n 通過數(shù)據(jù)信息在公司之間的公開共享來進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。


　　n 探求與共同客戶及共同供應(yīng)商合作的機(jī)會。


　　n 勇敢的面對公司之間的合作和信息共享所帶來的文化大挑戰(zhàn)。


　　方略九：企業(yè)拓展


　　n 不要把自己看作自我供給的公司，而是應(yīng)該視自己為密切合作以為客戶創(chuàng)造價值的、拓展了公司企業(yè)的一部分。


　　n 以執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程，而不是以創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)來定義自己的公司。


　　n 確認(rèn)并強(qiáng)化自己從中勝出的關(guān)鍵流程。


　　n 把自己不擅長的其他所有事物都轉(zhuǎn)讓給更有能力做這些事的公司。


　　n 學(xué)會與其他公司密切合作，而不要只是單干。


　　n 隨時準(zhǔn)備以必要的方式重新考慮自己公司的特色與策略。

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