案例：



　　寰宇設(shè)計公司是一家實力雄厚、歷史悠久的國有電力勘測設(shè)計單位。經(jīng)過50多年的發(fā)展，目前業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括電力工程勘測、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理、總承包等，是中國勘察設(shè)計綜合

實力百強(qiáng)單位。



　　然而，隨著國內(nèi)外環(huán)境的變化，寰宇設(shè)計公司的發(fā)展也面臨新的挑戰(zhàn)。根據(jù)我國加入WTO的承諾，2005年以后，勘察設(shè)計行業(yè)將對外資全面開放，國外工程公司和工程咨詢公司將大舉進(jìn)入我國，憑借其先進(jìn)的技術(shù)、靈活的機(jī)制、豐富的經(jīng)驗、雄厚的實力和優(yōu)厚的待遇，與國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)進(jìn)行激烈的競爭。同時，隨著國家資質(zhì)管理的改革，民營勘察設(shè)計企業(yè)也將逐步登上歷史舞臺，這將進(jìn)一步加劇國內(nèi)勘察設(shè)計市場的競爭。



　　為應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)，寰宇設(shè)計公司和國內(nèi)其他勘察設(shè)計單位一樣，邁開了體制改革的步伐，國務(wù)院、建設(shè)部等政府部門多次發(fā)文，鼓勵和支持有條件的勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，按照國際通行的工程建設(shè)模式，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等綜合功能的工程公司，并提出了指導(dǎo)意見，為勘察設(shè)計單位的體制改革指明了方向。



　　然而，目前的寰宇設(shè)計公司從實質(zhì)上看，其生產(chǎn)經(jīng)營模式、設(shè)計方式和管理機(jī)制等，與50年前的原蘇聯(lián)模式?jīng)]有根本性的突破，功能單一、機(jī)制不活的現(xiàn)狀已不能適應(yīng)當(dāng)前國際市場的要求。即使是僅承接單純的國際工程的設(shè)計任務(wù)，這種與采購、施工不相銜接的模式也無法適應(yīng)入世后國際市場的需求。實行EPC(設(shè)計、采購、施工)工程項目建設(shè)總承包或PMC(項目管理總承包)是國際上行之有效的、公認(rèn)的并普遍采用的工程項目建設(shè)模式。國內(nèi)隨著電力工業(yè)投資多元化，獨(dú)立電廠項目比重也將逐漸加大，
建設(shè)工程項目管理逐步向國際模式靠攏，而不再滿足于傳統(tǒng)式的單一設(shè)計服務(wù)。



　　目前大多數(shù)電力勘測設(shè)計企業(yè)，主要業(yè)務(wù)大都來源于上級主管部門(企業(yè))，部分業(yè)務(wù)來自市場中的招投標(biāo)。加入WTO后，國外工程服務(wù)業(yè)與工程投資將與通行的市場準(zhǔn)入一起進(jìn)入我國市場。建設(shè)市場、消費(fèi)市場和與工程建設(shè)有關(guān)的生產(chǎn)企業(yè)將受到嚴(yán)重的沖擊。那些長期在各種行業(yè)保護(hù)或靠行政和區(qū)域壟斷生存的企業(yè)將面臨極大的困難。WTO確定的服務(wù)貿(mào)易透明度原則和最惠國待遇原則倡導(dǎo)公開、公正和公平的競爭。因此，“圈地式”的部門壟斷和人為的行業(yè)壁壘將被打破。一些運(yùn)營成本高、質(zhì)量劣、效益差、技術(shù)水平低的企業(yè)最終難免被市場所淘汰。



　　隨著電力工業(yè)向大容量、高參數(shù)、新技術(shù)、高電壓等級的不斷提升，電力工程的項目總數(shù)將有所減少，競爭將不斷加劇。而在技術(shù)、知識、質(zhì)量管理和效益等方面的競爭，實質(zhì)是人才的競爭。若沒有足夠的國際經(jīng)營型復(fù)合型合格人才的支撐，要守住國內(nèi)電力建設(shè)市場、占領(lǐng)國際市場是不可能的。入世后大量國外公司到中國尋找市場，他們有資金、有技術(shù)、懂管理，而缺乏的是熟悉我國國情又有技術(shù)能力和勘察設(shè)計經(jīng)驗的雙語人才為其服務(wù)。作為人才高度集中的電力勘測設(shè)計行業(yè)，必然成為高素質(zhì)人才被獵取的最佳目標(biāo)。



　　寰宇設(shè)計公司作為一家歷史悠久的電力勘測設(shè)計單位，在55年的發(fā)展歷程中，積累了豐厚的精神財富和優(yōu)良傳統(tǒng)，奠定了良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)。目前，寰宇設(shè)計公司已經(jīng)建立了規(guī)范的企業(yè)文化理念體系、企業(yè)管理制度、完備的視覺識別系統(tǒng)和員工行為規(guī)范，形成了良好的企業(yè)文化氛圍。



　　寰宇設(shè)計公司以戰(zhàn)略思維指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，連續(xù)制定了兩個企業(yè)文化建設(shè)三年規(guī)劃，為企業(yè)文化建設(shè)指明了方向，使得企業(yè)文化體系逐步豐富和完善，為增強(qiáng)寰宇設(shè)計公司的凝聚力，塑造寰宇設(shè)計公司的品牌形象，發(fā)揮了重要作用。



　　但是，與建設(shè)具有國際

競爭力的工程公司的戰(zhàn)略對企業(yè)文化的要求相比，寰宇設(shè)計公司的企業(yè)文化建設(shè)仍然存在一些需要改進(jìn)的地方，主要表現(xiàn)在：



　　1、企業(yè)文化的總體特征表現(xiàn)較弱，企業(yè)文化的特色不夠鮮明和突出，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用非常有限；



　　2、企業(yè)文化的宣傳力度不夠，員工對企業(yè)文化的潛在功能和重要意義理解不深，對企業(yè)文化于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性認(rèn)識不足；



　　3、企業(yè)文化理念體系的提煉不夠準(zhǔn)確，員工對企業(yè)理念體系的認(rèn)同度有待于進(jìn)一步提高；



　　4、企業(yè)文化制度不成體系，某些企業(yè)制度沒有與企業(yè)理念保持一致。



　　5、部分員工對企業(yè)視覺識別系統(tǒng)的認(rèn)同度不高，視覺識別系統(tǒng)沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)理念相結(jié)合，視覺識別系統(tǒng)的宣傳和推行缺乏有效的制度保障。



　　案例點(diǎn)評：企業(yè)文化如何有效配合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？



　　企業(yè)文化如何配合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型



　　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后，企業(yè)文化也應(yīng)該隨之而有所變化。但是，企業(yè)文化一旦形成，則變革難度很大，所以企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，原有的企業(yè)文化可能成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力。因此在企業(yè)管理中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型獲得成功的保證。



　　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系有以下四種形式(如圖三)：



　　圖中第一象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：1、進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)現(xiàn)有的企業(yè)文化；2、利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定的特點(diǎn)，充分發(fā)揮現(xiàn)有企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的促進(jìn)作用。



　　圖中第二象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，企業(yè)的組織要素發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是企業(yè)的效益比較好，他們根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的機(jī)會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴(kuò)大自己的主要產(chǎn)品和市場，以求得發(fā)展。這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在現(xiàn)有企業(yè)文化的大力支持下，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在這種情況下，高層管理者主要考慮三個問題：1、發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革；2、在必須調(diào)整企業(yè)獎懲制度的時候，要注意與目前企業(yè)的獎勵措施相銜接；3、盡量不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準(zhǔn)則。



　　圖中第三象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調(diào)。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產(chǎn)經(jīng)營中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實施不同的文化管理，但同時要注意加強(qiáng)全局性協(xié)調(diào)。



　　圖中第四象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)就必須考慮采取以下四方面的措施：1、企業(yè)的管理層要下定決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革企業(yè)文化的意義；2、為形成新的企業(yè)文化，企業(yè)要招聘一批具有或者能夠接受新企業(yè)文化的人員，或在企業(yè)內(nèi)部提拔一批與新企業(yè)文化相符的人員；3、企業(yè)要獎勵具有新企業(yè)文化意識的分部或個人，以促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；4、要讓全體員工明確新企業(yè)文化所需要的行為，按照變革的要求工作。

　　高層管理者必須認(rèn)識到改變企業(yè)文化的難度是相當(dāng)大的。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，則企業(yè)文化變革就越困難；企業(yè)規(guī)模越大、越復(fù)雜，則企業(yè)文化的變革就越困難；原有企業(yè)文化越深入人心，則企業(yè)文化變革就越困難。但不管企業(yè)文化變革的難度有多大，只要實施的戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化不相匹配，就必須考慮變革企業(yè)文化。急劇的、全面的企業(yè)文化變革在多數(shù)情況下難以辦到，但逐步的調(diào)整還是可能的，當(dāng)然，這是一個費(fèi)時費(fèi)力的過程。

　　改變企業(yè)文化最有效的辦法就是人事調(diào)整，當(dāng)企業(yè)確有必要實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而漸進(jìn)式的企業(yè)文化變革又不能立即取得預(yù)期的效果，這時企業(yè)只能作重大的人事變動，更換領(lǐng)導(dǎo)人員，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念。對員工加強(qiáng)教育和培訓(xùn)，抓住每一個機(jī)會不斷使員工理解實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性及重大意義，最終使新戰(zhàn)略與廣大員工的價值觀念達(dá)成一致，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

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