“知識經(jīng)濟”概念的流行向我們宣示：“知識已經(jīng)成為將我們的社會變成‘后資本主義’社會的唯一資源。”(德魯克，1993)產(chǎn)業(yè)社會正在從一個受資本支配的世界逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€受知識支配的世界。這個轉(zhuǎn)變使得“組織的學習”成為熱門話題，知識工作的生產(chǎn)率也將成為企業(yè)競爭的焦點。然而，總的來說，現(xiàn)在企業(yè)中知識的生產(chǎn)仍然處于“手工作坊”階段，學習也仍然是員工的個人行為，正像《第四代管理》的作者喬伊納所說得那樣，“每個員工個人都在學習，但公司卻不曾學習”。“不曾學習”的企業(yè)組織有兩個特征：一是即使已經(jīng)讓員工參與到改進工作方法中來，所有的改進也僅僅是員工個人知識技能的增加，沒有為其他員工所共享；二是員工在工作中花了許多時間和精力學習如何更好的工作，離開時卻把他學到的東西帶走了。因此就形成了一種“眼睫毛型學習曲線”：每一個崗位上的員工都要重復他的前任的學習過程，眾多員工的個人學習曲線就像在同一條基準線上畫出來的眼睫毛，公司整體能力始終徘徊在一個較低水準上。


　　要實現(xiàn)組織的學習，而不僅僅是組織成員個人學習，我們需要探索相應的機制。

　　從集群模仿到模式積累
　　為解釋組織的學習，皇家荷蘭殼牌集團公司前計劃協(xié)調(diào)員阿里?德赫斯在他的《長壽公司》一書中給我們講了一個山雀和紅知更的故事：在英國林苑中生活著兩種普通的小鳴禽——山雀和紅知更，而英國有一個由來已久的牛奶遞送系統(tǒng)，就是由送奶工人開著小卡車把瓶裝的牛奶送到各家各戶的門口。過去，奶瓶都是沒有蓋子的，因此鳥類很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和紅知更學會了從瓶口吸食乳脂，從而開發(fā)了一種新的豐富的食物資源。后來，在第二次世界大戰(zhàn)期間，英國奶制品的遞送者用鋁箔封住了奶瓶口。隨后，那些山雀全部學會了如何刺穿鋁箔封口重新獲得這種食物資源，為它們在生存斗爭中爭取了優(yōu)勢。與此相反，雖然偶爾也有一兩只紅知更學會了刺穿奶瓶封口，但這種本領不會被傳遞給其余的紅知更。生物學家對這種現(xiàn)象進行研究后發(fā)現(xiàn)，從個體上來看，紅知更與山雀一樣具有創(chuàng)造性，做為鳴禽，也具有同樣多的交流能力，所不同的是它們的生活習性。山雀夫妻在春天開始孵化并撫育小山雀，早夏小山雀就會組成80只左右群落一起活動，而且這樣的群體總是保持穩(wěn)定和完整，正是這種集體活動，使得山雀非常成功的實現(xiàn)了有組織的學習。而紅知更是一種有領地觀念的鳥類，雄知更不許其他雄性同類進入它的領地，一般說來，紅知更傾向于用敵對的方式交流，保持固定的領地而不相互穿越。因此，紅知更個體的學習不能轉(zhuǎn)化為集體的學習。

　　我們來再看一看人類的學習過程。人類作為有思維有感情的生物，并不僅僅因為被強化而盲目地重復行動。人們會試圖揭示他們的環(huán)境。例如早期的狩獵者并不滿足于知道如果頂風而行他們就能夠很靠近他們的獵物；他們想知道為什么會是這樣。他們的答案，采取了“故事”的形式。故事提煉出思想和經(jīng)驗，并以描述世界如何運行的形式，為其他人提供第二手經(jīng)驗。講故事有利于發(fā)現(xiàn)新的東西，可以把發(fā)現(xiàn)告訴別人。最終，它有助于分享故事的人們達成共識。編制、講述和理解故事是人們最基本的思維過程。人是有意識的生物，能夠形成有關如何取得回報和避免代價的解釋。這種解釋就是對現(xiàn)實的觀念簡化，它常常提供能夠指導行為的計劃。解釋的可靠性程度往往不同，例如，早期狩獵者可能得出結(jié)論說，動物的神靈總是聚集在上風頭，當狩獵者順風靠近動物時，其神靈會看到他們并對動物發(fā)出警告。這種解釋會指導狩獵者總是頂風而行，因而是管用的。但當需要將這種解釋擴展到食肉動物追蹤其獵物時，人們發(fā)現(xiàn)把順風而行氣味會先于獵人到達，使得動物警覺而逃的解釋更可靠。人們總是試圖以結(jié)果來評價解釋，保留那些似乎最有效的解釋。作為這個過程的一個結(jié)果，人類積累了文化。通過這種評估過程，長期下來，被一群人保留的解釋將變得更有效。換句話說，人類文化或知識的積累主要不是由一個個孤立的個人來完成的，而是依賴于社會群體和分工。正因為人類會保持解釋（有關現(xiàn)實的觀念簡化或模式），人類文化或知識隨著時間的發(fā)展而變得更廣博和復雜。



　　自從泰勒開創(chuàng)科學管理以來，組織的學習始終是管理的核心主題之一。從某種意義上說，泰勒從研究優(yōu)秀員工的動作入手，形成標準化的操作方法，然后用來訓練其他員工的方式實際上就是開發(fā)了一種組織學習方式，這種方式將人類知識積累從手工業(yè)的師徒制階段帶進了工業(yè)化階段，并在二戰(zhàn)中勞工緊缺的情況下將大批婦女快速訓練成產(chǎn)業(yè)工人。但是，從泰勒制直到流程再造，都包含著“上層思考，下層操作”的基本觀念。管理者聘請高薪的設計師、科學家并盡其所能的發(fā)揮其發(fā)明和創(chuàng)造力。與此同時，又試圖讓其他人完全按照事先設定的程序、標準來工作，讓大多數(shù)員工受到流程與標準的嚴格限制。這條管理思路的背后有一個沒有明言的假設，就是假定企業(yè)是在一個可以預見的、穩(wěn)定的環(huán)境中競爭，因此可以通過統(tǒng)一的、普遍的、單一的、自上而下的“規(guī)定”獲得“特化”的技能。應該說，這種假設在工業(yè)化早期是“管用”的，但隨著知識經(jīng)濟社會的到來，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)競爭環(huán)境不再是可以完全預測的，許多工作不再是能夠由一個固化的方案演繹出來，每一個成功案例都具有某種“不可重復性”，每一個顧客都具有“獨特性”，日常工作總是或多或少地需要調(diào)整，企業(yè)高層“大腦”越來越難以開發(fā)出能夠一勞永逸和機械套用的標準和規(guī)定。

　　新的環(huán)境特征要求我們采取一種自下而上的策略，通過不斷總結(jié)員工在實際工作中即興表現(xiàn)的創(chuàng)造性做法，并以更快的速度成為共享的知識。對于企業(yè)管理賴以奠基的“標準化”也在向“模式化”轉(zhuǎn)化（參閱本文作者發(fā)表在《企業(yè)管理雜志》2005年第2期的文章《管理的永恒之道》）。模式的魅力在于，它常常表現(xiàn)為可操作的程序并蘊含了相關的理念。這種看得見、摸得著、易操作、易模仿的操作程序深受員工歡迎。模式的力量在于，它能夠使“非專業(yè)”的員工在模式指導下完成過去必須由專家才能完成的工作，但又不像標準化操作程序那樣只能讓操作者形成某種特化的技能，一旦環(huán)境條件發(fā)生變化，這種特化技能就變成完全無用的東西。模式的另一個優(yōu)勢在于，模式不同于一般的方法，它作為一種方法組合形式，蘊含了一定的思想和理論，不同的模式強調(diào)理論的不同方面。這就在一定程度上把新的理論納入到模式的操作中，使抽象的、不可操作的理論以模式的具體、可操作性落實在工作實踐中，便于員工采用。這種模式被人們看成了理論與實踐之間的聯(lián)系的中介，并且有利于實現(xiàn)管理方式、工作方式的個性化、情景化、多元化，成為應對迅速變化的環(huán)境的重要策略。



　　從動物的集群模仿到人的有組織的模式積累，組織的學習走過了一個不斷發(fā)展過程。

　　智慧圈

　　如同集群的山雀一樣，在公司各種專業(yè)人員內(nèi)部，常?？梢园l(fā)現(xiàn)一些非正式的小圈子，他們共同探討工作中遇到的難題，各自的看法逐步接近，形成對某個問題的共同看法，最終形成一個邏輯清晰地解釋，從而找到解決難題的辦法。這個解決辦法在這個小圈子內(nèi)部通過講故事的形式傳播，并轉(zhuǎn)化為圈內(nèi)人共享的隱性知識。公司中許多專業(yè)人員的依賴于這種圈子內(nèi)部傳播的知識工作，而不依賴于自以為比實際操作人員更了解工作的流程設計師強行規(guī)定的文件或流程設計。對于這種小圈子，本文作者稱之為“智慧圈”。



　　“智慧圈”的作用以及對圈子成員的影響是巨大的。英國的凱文迪許實驗室，出了25個諾貝爾獎獲得者。凱文迪許第一代主任是麥克斯威爾，電磁波的發(fā)明人。第二代主任是瑞利，獲得諾貝爾獎，曾經(jīng)做過英國皇家學會的主席。他致力于培養(yǎng)人，讓28歲的湯普森（就是發(fā)現(xiàn)電子的人）做第三任凱文迪許實驗室的主任。湯普森繼承了他這個傳統(tǒng)，培養(yǎng)了7個人獲得諾貝爾獎。第四代出了盧瑟福，著名的原子物理的奠基人，他培養(yǎng)12個人得到了諾貝爾獎。研究科學發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，人才總是一批一批的出現(xiàn)，在某個時代人才輩出，在某個地區(qū)人才輩出。這并不是因為這個時代比另一個時代的人更杰出，這個地區(qū)的人才比另一個地區(qū)的人才更優(yōu)秀，而是因為這個時代或者這個地區(qū)的人才團聚在一起，相互激發(fā)，相互抵勵，才出現(xiàn)了一個令人欽羨的群星燦爛的局面。



　　曾國藩認為，一個人的成長，關鍵在于結(jié)識幾個對一生有重要影響的人，或者說結(jié)識幾個“明師益友”。一個人如果整日與平庸鄙俗之人相處，就會因“鮑魚同處”，也變得和他一樣了。久而久之，心竅也會被堵塞。“一生之成敗，皆關乎朋友之賢否。”
　“智慧圈”的概念能夠從激光原理中得到解釋。激光理論，是哈肯產(chǎn)生協(xié)同學理論的模型。激光對于燈光是一個巨大進步，燈光中，光電子受到電流激發(fā)產(chǎn)生光波，這些波浪和波串隨著電流的增大越來越密集，形成一個光場的狂突運動。在這種狂突過程中，大部分能量損耗掉了。就象一群烏合之眾總是在沖突中相互掣肘，不能成就任何事業(yè)一樣。激光的情況卻完全不同，它不是一些雜亂的波串，而是完全相同的、長度無窮的波浪。激光能夠一致行動，卻沒有人在指揮，激光是通過自組織產(chǎn)生一種有序狀態(tài)。于是燈光的無序運動轉(zhuǎn)為激光的有序運動。在激光發(fā)生器中，不同的長度的光波相互激蕩，最后，一種波取得優(yōu)勢地位，成為“序參量”，帶領全部光波按同樣的波長、向同一個方向發(fā)射，從而獲得無窮的能量。

　　“智慧圈”作用在于把成員的各個思想綜合、協(xié)調(diào)、組織起來，并在一種和諧合作的精神下把它引導到一個明確的方向和路線上來。它是經(jīng)由兩個以上的人和諧合作而發(fā)展出來的一種思想，而這些人則是為了完成某項工作而聚集在一起的。拿破侖?希爾認為思想能夠發(fā)生“化學反應”，兩個以上的思想在會合或者近距離接觸時，往往會在彼此的思想上產(chǎn)生影響或形成另一種思想狀態(tài)，這種影響和思想狀態(tài)與接觸前的狀態(tài)不同。在和諧的精神下，可以把更多的思想聚集或者混合在一起，產(chǎn)生第三種思想，它為某個思想或者全部思想所用。以一種完全和諧的精神融合兩種以上的思想，可以使圈子中的人表現(xiàn)出超人般的成就。任何團體遵守這一法則都可以獲得無限的能力，只要團體組成分子具有智慧，愿意貢獻自己的個性和利益，并在一種完全和諧的精神狀態(tài)下融合大家的思想。



　　在《塞萊斯廷預言》這本小說中，作者認為由個別思想合作所產(chǎn)生的集體思想，具有能夠“接收”到某種力量或知識來源的能力，不管這種能量來源于何方，不管稱作上帝、宇宙能量，還是取個別的什么名稱，都是普通人無法獲得的。

　　圣吉在《第五項修煉》中也說，優(yōu)秀的團體中，團體的集體智慧高于個體的智慧，不僅團體整體能夠產(chǎn)生出色的成果，個別成員的成長速度也會很快。

　　實際上，智慧圈是一種高于個體生命的“生命”表現(xiàn)形式。四川大學陳雨思教授將歸納出了智慧圈的八大功能：
　　(1)互動、討論和交流能夠激發(fā)成員的想象。

　　(2)信息的聚集和互動創(chuàng)造出新奇信息，在這些新奇信息中，機遇出現(xiàn)的可能大大增加。

　　(3)幫直覺。在成員互動中（往往是隨意的閑聊），看看別人在談些什么，放松放松，了解一些與自己的手頭工作無關的東西，就有可能觸發(fā)直覺,，生創(chuàng)新。



　　(4)構(gòu)筑思維超導體。信息的聚集和互動將促使各不相同的信息聯(lián)系在一起，突破多個現(xiàn)象和設想間的時空障礙，從而使成員的思維產(chǎn)生強大聚變，創(chuàng)造力獲得充分展現(xiàn)，新想法不斷涌現(xiàn)，從而形成思維超導體。

　　(5)借用最優(yōu)秀的腦袋。在互動、討論和交流中，可以從其它人的發(fā)言中獲得啟發(fā)。另外，在互動、討論和交流中，可以形成一些新的課題。因為任何思想敏銳的人，在從事探索性工作的過程中都會遇到無數(shù)有趣的附帶問題，而自己沒有足夠的精力深入思考，但對另一些人來說，這些附帶問題恰是主要問題。
　　(6)及時克服謬誤?；涌梢允谷藗儚耐耆煌慕嵌瓤磫栴}，從而有可能盡快發(fā)現(xiàn)謬誤、及時克服謬誤。



　　(7)克服思惟慣性。最困難的問題是重新編排整理一組熟悉的材料，從不同的角度去看待它。互動中大家可以發(fā)表各不相同的觀點，有利于打破思惟慣性，使創(chuàng)新速度加快。



　　(8)提供心理支持。新觀念往往受到冷淡和反對，圈子可能減輕冷淡和反對，為發(fā)現(xiàn)者提供心理支持，同時使新發(fā)現(xiàn)易于引起注意。

　　可惜的是，在公司中，這種具有強大創(chuàng)造力的“智慧圈”并沒有得到組織的承認和支持，甚至被管理者視為危害組織秩序的因素。另一個問題是，這種智慧圈創(chuàng)造的隱性知識很少影響到圈子之外的人，經(jīng)常的情況是，其他小組成員正在花時間處理的難題，實際上早已解決了。通過使這些智慧圈的創(chuàng)造性成果模式化，成為組織成員共享，則是組織積累這些寶貴智慧火花的簡便而有效的方式。對這種自發(fā)形成的“智慧圈”如果能夠進行適當?shù)囊龑?、支持，則有望成為組織學習的重要“組織形式”，通過企業(yè)中為數(shù)眾多的“智慧圈”激活知識的共享、學習和更新。
　　對模式的管理



　　自上而下的流程和標準設計的本意是將創(chuàng)意制度化，是作為組織學習的機制被開發(fā)出來的，然而這種“特化”的學習策略和過于生硬的人工秩序卻抑制了創(chuàng)造力，使組織失去了捕獲組織內(nèi)涵的知識的能力，阻礙了組織在急速變化的環(huán)境中加速學習。管理者在維護“正是規(guī)定的做事方式”和遷就“實際的做事方式”之間痛苦的猶疑（游移），或者試圖保持某種平衡。在一個蹺蹺板上保持平衡是困難的。如果我們過多的偏重于流程，組織結(jié)構(gòu)會井井有條，但業(yè)務活動自由度太小，無法激發(fā)創(chuàng)意的火花。反過來偏重于實踐，新的創(chuàng)意可能曾出不窮，但缺乏能夠讓創(chuàng)意發(fā)揮作用的結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織行為也因此而缺乏統(tǒng)一性，最終淪為一個松散的俱樂部，企業(yè)的生存競爭能力也將大大削弱。



　　利用模式化的工具發(fā)掘員工中的最佳經(jīng)驗，并利用有組織的支持流程傳播他們的經(jīng)驗，是急需我們加以研究的課題。一方面我們要將積累的模式納入工作流程，另一方面又使工作流程更多的取決于實際工作方式。在不斷充實新的模式的過程中，形成一種能夠自適應、自學習的流程。通過流程的這種組織協(xié)調(diào)形式使得流傳于各個智慧圈中的知識在組織整體層面上得到應用。
　　有效的方法是建立“模式庫”。大家知道，數(shù)據(jù)庫是最基本的知識管理工具，但是知識管理的先驅(qū)型企業(yè)發(fā)現(xiàn)，他們的數(shù)據(jù)庫里存滿了有用的技巧和數(shù)據(jù)，但是很少有人使用。這是因為，大多數(shù)數(shù)據(jù)庫和大多數(shù)業(yè)務流程一樣，使自上而下建立起來的。企業(yè)管理人員將自以為下屬有用的內(nèi)容存入數(shù)據(jù)庫，但員工通常不因為它是“管用”的。那么，是不是有員工自發(fā)的將自己總結(jié)出來的模式存入數(shù)據(jù)庫就能解決這個問題？且不說大多數(shù)專家型的人和普通員工不善于將自己的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化的，能夠為他人共享的模式，就算人人都能夠很好的總結(jié)自己的經(jīng)驗知識，由此填充的而來的數(shù)據(jù)庫仍然是雜亂無章而缺乏使用價值的。我們需要通過建立流程幫助不獲最佳經(jīng)驗，從而克服這個問題。施樂公司一項名為“尤里卡”項目的數(shù)據(jù)庫管理模式較好的解決了這個問題。首先，他們又第一線的員工提供經(jīng)驗知識，而不是由企業(yè)上層人員提供知識。但是員工的經(jīng)驗知識首先要提交給這個方面的專家，由專家與提出人共同完善這個經(jīng)驗知識。接著進入按事業(yè)部劃分的集中評審流程。在這個過程中，提出人和專家再次檢查這個流程，有些被接受，有些被拒絕，去掉重復的，然后召開該產(chǎn)品線的專家解決疑難和正義。如果某一項經(jīng)驗知識通過了這一流程，全球的員工都可以通過網(wǎng)絡進入數(shù)據(jù)庫，使用這些經(jīng)驗知識或技巧。因此，施樂的員工都明白這些經(jīng)驗、知識、技巧以及這個數(shù)據(jù)庫與他們自己的工作是密切相關的、可靠的，并且是沒有重復的。



　　首先通過小規(guī)模的、區(qū)域性的小組開展工作，取得成果，然后為在更大范圍內(nèi)傳播他們的想法，就要將這種想法提交給一個完善的同事間的評審流程。如果通過了，就會公開“發(fā)表”共其他人閱讀。這完全類同于科學研究與論文發(fā)表的模式。也許，與對科學家的鼓勵方式相同，對每一個模式貢獻者的鼓勵并不一定需要金錢報酬，選擇用發(fā)明人的名字命名的方法進行正面表揚也許更加有效。優(yōu)秀模式的提供者會為他自己贏得業(yè)務能手的地位，由于自己細心的工作、可靠的結(jié)果以及重要的見解聞名并受到同事的尊敬。



　　亞歷山大和他的另外三個同事在他們的全面闡述建筑與規(guī)劃新觀點的系列叢書第三卷《俄勒岡的實驗》（亞歷山大等著趙冰等譯知識產(chǎn)權出版社2002年2月北京第1版）中，把模式分為“整體性模式”和“細節(jié)性模式”。在企業(yè)中，“模式”雖然是呈現(xiàn)網(wǎng)狀的（建筑的模式語言也是如此），但也可以粗略的劃分為“整體性模式”和“細節(jié)性模式”。



　　對“整體性模式”采取“正式”的管理辦法，是形成一個企業(yè)“一致性”的基礎。因為每一個整體性模式都是一個明確說明企業(yè)整體原則的陳述。它的正確和錯誤都可以由經(jīng)驗事實、證據(jù)來驗證、證明，能夠被全員討論，然后，依據(jù)論結(jié)果，由企業(yè)高層決定是否采用。



　　作為“整體性模式”，就是企業(yè)經(jīng)營管理的一些基本原則，說明某一明顯的問題會在某個環(huán)境中重復出現(xiàn)，說明可能會發(fā)生這個問題的環(huán)境范圍，提出為解決這個問題所有經(jīng)營管理活動都必須具有的共同特點?；蛘?，這些“整體性模式”還可以被看作是建立在經(jīng)驗基礎上的規(guī)則，說明在企業(yè)中健康的經(jīng)營管理活動的前提。這些模式語言具有穩(wěn)固性，許多模式結(jié)合為一種模式語言，員工個人和不同部門都能夠共同使用。套用亞歷山大的話說：“一個企業(yè)經(jīng)營管理過程中的關鍵即共同的模式語言。”



　　一種真正的模式語言，涵蓋了至少在一種和諧的情況下，整個企業(yè)所必要的全部模式。



　　讓這些共同的模式語言發(fā)展需要一種行政和民主機制——通過這種管理機制，年復一年的改進此模式語言，直到反映了企業(yè)的各方面的共同狀況，反映了企業(yè)個相關利益者的共同需求（顧客、員工、管理者、所有者、合作伙伴等）。這也是一個企業(yè)如何建立起自己的模式語言框架的問題。



　　企業(yè)建立自己的模式語言，首先要研究既有的模式——各種企業(yè)經(jīng)營管理思想、理論、方法、工具、經(jīng)驗，從中篩選出符合自己情況的模式，或者根據(jù)企業(yè)實際對一些模式進行修改。這些模式一定要經(jīng)過一定的程序獲得全企業(yè)通過。



　　其次要對企業(yè)多年的經(jīng)營管理經(jīng)驗進行認真的總結(jié)，開發(fā)自己獨特的模式語言。



　　而后，以某種形式集中下一層或者幾層的模式使之實現(xiàn)（模式語言類似于“工作分解結(jié)構(gòu)”，上層模式必須由下層模式支持才能實現(xiàn)——或者說上層模式必須“轉(zhuǎn)化”為下層模式才能實現(xiàn)）。



　　篩選出來的模式與自己開發(fā)的模式應該交織正一個和諧的統(tǒng)一語言。



　　每個模式出了描述條件、問題、解決方案之外，通?？梢悦枋鲆恍┙?jīng)驗證據(jù)、科學原理等。



　　為確保企業(yè)經(jīng)營管理活動中使用模式以引導經(jīng)營管理能力和保證企業(yè)成為一個統(tǒng)一的有機整體，需要：



　　1．確定企業(yè)可以使用的“社會共享”的模式語言（主要是管理學者的成果和優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗）；



　　2．確定模式正是成為經(jīng)營管理活動的原則；



　　3．確定存在一個機制是新的模式可以引入，而不適當?shù)哪Ｊ娇梢员桓玫哪Ｊ剿〈?



　　4．確定一種方式能夠保證模式因經(jīng)驗的積累而逐漸改進；



　　具體的操作步驟可以循著一下思路擬定：



　　1．由專門的工作小組對“社會共享”模式進行收集、鑒別、篩選。通過更改和加入新的模式以適應本企業(yè)的需要；對于那些對企業(yè)有整體影響的整體性模式區(qū)分出來，這些模式往往需要在幾十個或者幾百個不同方案（模式）的共同支持下，才能夠逐步實現(xiàn)。對于整體性模式，專門工作小組拿出初步方案以后，提交權威機構(gòu)審查；對于細節(jié)性模式，往往需要在“社會共享”模式上附加更多的細節(jié)或進行更多的修改，因為每個企業(yè)的具體操作層面上的問題個性更強一些，需要獨創(chuàng)的東西更多。



　?。ㄋ坪蹩梢詫⒛Ｊ交譃?ldquo;價值觀”層面的模式、“戰(zhàn)略”層面的模式、“經(jīng)營”層面的模式、“管理”層面的模式、“作業(yè)”層面的模式。）



　?。ǜ綆в涗浺幌拢耗Ｊ浇?jīng)常是經(jīng)營管理活動積累的結(jié)果。一個經(jīng)營管理活動在第一次操作的時候是一項計劃，而經(jīng)過事實證明是成功的計劃，如果認定是能夠用于處理重復發(fā)生的方法，則可以轉(zhuǎn)化為“模式”。）



　　2．對于企業(yè)有全面影響的整體性模式需要要提交給專門的委員會通過一定的民主和行政程序確定正式采用（細節(jié)性的模式不需要正式采用，只需要通過一般的管理程序采用即可）。每一個模式可能使一份好幾頁長的文件，并且附帶有論據(jù)和不同意見。正式討論每一個模式都是非常耗費時間的，所以公開會議之前，最好通過一個專門委員會詳細審查各個模式并且充分征求各方面的意見。正式會議只討論哪些有疑問的模式。



　　3．正式通過的模式匯總后應該通過正規(guī)的文件發(fā)布，顯示其權威性。并需要有明確這則的機構(gòu)監(jiān)督執(zhí)行（對執(zhí)行中的問題進行診斷協(xié)調(diào)）。



　　4．正式通過的模式應該通過一定程序每年進行評價，企業(yè)任何相關人員都可以推薦新的模式或者修訂舊的模式（再次通過正式程序采用）。那些給經(jīng)驗證明是錯誤的模式要刪除。



　　5．是否繼續(xù)使用一種模式取決于它是否能夠解決所處理的問題。我們對一個問題的理解通常是粗淺的，而問題本身又是不斷變化的，所以模式又要不斷的改進。每一個模式都具有“實驗性特點”，必須對它采取開放的、實驗性的態(tài)度。要想企業(yè)所有相關人員描述簡單明了的描述每一模式的重要實驗，鼓勵并邀請人們來測試并且改進這些模式。這種試驗可以成為企業(yè)中的一種重要的研究重新活動，每一個模式的實驗紀錄都可以通過內(nèi)部媒體發(fā)表，以引起更多的實驗，實驗這取得的成果應該作為重要的業(yè)績加以考核和獎勵。重要的實驗成果應該作為模式文件的附錄，任何對模式改進做出貢獻的人都應該在正式的模式文件中留下紀錄，首先提出或者發(fā)明重要模式的人可以用其名字命名“XX工作法”等，進行精神鼓勵。模式語言的改進和更新可以變成企業(yè)不斷進化和漸進變革的重要工具。



　　在探討了組織學習的機制之后，作者想強調(diào)一點：組織的學習問題與對組織的根本觀念有關。如果我們將組織是視為機器，就意味著它的知識至多只是成員知識的總和；而將組織視為有機生命體則意味著它可以作為一個整體進行學習，能作為一個整體來生產(chǎn)知識、記憶知識、應用知識。

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