知識(shí)管理:四個(gè)必須克服的障礙

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知識(shí)管理:四個(gè)必須克服的障礙


知識(shí)管理的熱潮正方興未艾。最近在美國德州舉行的一場(chǎng)知識(shí)管理討論會(huì)吸引了109個(gè)國家的250人叁加。但并不是每家推行知識(shí)管理的公司都一帆風(fēng)順。事實(shí)上,有專家估計(jì)知識(shí)管理專案失敗的比率可能高達(dá)50%,甚至有人認(rèn)?是70%。許多公司一開始情緒高昂,但屢遭挫折之後,不了了之。

到底問題何在?根據(jù)美國生産力及品質(zhì)中心(American Productivity & Quality Center)的研究指出,受挫的公司,通常是碰到下面四個(gè)陷阱:缺少商業(yè)目的、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足、沒有專人負(fù)責(zé)、缺乏符合需要的內(nèi)容。

一、缺少商業(yè)目的

大多公司視知識(shí)管理本身就是目的。喬治華盛頓大學(xué)教授,同時(shí)也是新書《共同的知識(shí):如何通過讓員工分享知識(shí)而使公司繁榮》(Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know)的作者狄克森(Nancy Dixon)表示,許多公司執(zhí)行知識(shí)分享方案,是因?它們認(rèn)?不久之後自然會(huì)有收獲,或者它們以?有效能的機(jī)構(gòu)必定能夠跨部門地分享知識(shí)。

這正是盲點(diǎn)所在。推動(dòng)知識(shí)管理的目的不在於催生知識(shí)管理,狄克森說,而是在於處理公司最迫切的議題,這正是知識(shí)管理可以大顯身手的地方。美國生産力及品質(zhì)中心主任歐戴爾(Carla ODell)也持相同看法。知識(shí)管理無法在公司有效推行的首要理由是,推行者不能將知識(shí)管理與真正的商業(yè)議題連接,歐戴爾強(qiáng)調(diào),把知識(shí)管理僅僅視?交通工具,供人們通勤及分享,正是陷阱所在,因?知識(shí)管理是在找尋問題,然後提供解決之道,并不是漫無目標(biāo)地四處游蕩。

成功的案例都是先有商業(yè)問題,然後藉知識(shí)管理幫忙解決這個(gè)問題。例如安永顧問公司(Ernst & Young)發(fā)展出來的聚?quot;(Power-Pack)文件匯整系統(tǒng),能按照産業(yè)分類篩選資訊,從而可以幫助公司諮詢顧問更快地提出企劃書。

此外,在休士頓的安納達(dá)口石油公司(Anadarko Petroleum)的計(jì)劃分析師泰勒(Tiffany Tyler)也指出:公司員工都想發(fā)現(xiàn)一口新油井,如果我們能夠提供一種知識(shí)管理手段,將整個(gè)作業(yè)周期縮短一周,并對(duì)在何處鉆井有更明智的建議,大部分同事必定會(huì)舉雙手贊成這個(gè)知識(shí)管理專案。

二、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足

許多公司都把注意力放在知識(shí)管理的試驗(yàn)計(jì)劃而忘了最後應(yīng)有的成果展示。麥克德馬顧問公司(McDermott Consulting)的總裁麥克德馬(Richard McDermott)表示:試驗(yàn)計(jì)劃因?新,所以獲得許多注意及支援。一些高層經(jīng)理看過試驗(yàn)計(jì)劃以後,覺得很棒,他們準(zhǔn)備帶頭督導(dǎo)。然而,假以時(shí)日,部門或人員更疊,加上市場(chǎng)需求改變,公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地,原來投入試驗(yàn)計(jì)劃的資源使用殆盡,得不到進(jìn)一步的支援,從而使專案流産。

?了避免這種情形發(fā)生,麥克德馬建議在推動(dòng)試驗(yàn)計(jì)劃的同時(shí),就規(guī)劃何時(shí)展示成果。這樣經(jīng)理人就會(huì)知道(而且早做準(zhǔn)備)試驗(yàn)計(jì)劃的結(jié)束,才是真正工作的開始。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識(shí)管理。如果你準(zhǔn)備花五十萬到一百萬美元從事三項(xiàng)試驗(yàn)計(jì)劃,那你就該想到展示成果時(shí),會(huì)花費(fèi)更多的錢?quot;麥克德馬說。

善於推動(dòng)知識(shí)管理的公司從不猶豫花費(fèi)這些錢。美國生産力及品質(zhì)中心調(diào)查的標(biāo)竿企業(yè)中,許多一開始就至少投入一百萬美元推動(dòng)知識(shí)管理方案,緊接著每年會(huì)拿出更多的預(yù)算維持運(yùn)作以及持續(xù)發(fā)展。狄克森指出,像安永顧問公司,每年就大手筆地將營業(yè)額的百分之六用在知識(shí)管理,雖然這些錢包括原不是專?知識(shí)管理而進(jìn)行的科技研發(fā),不過知識(shí)管理終將因這些科研而受惠。

三、沒有專人負(fù)責(zé)

推動(dòng)知識(shí)管理,如果沒有專人負(fù)責(zé),最後可能虎頭蛇尾或者雷聲大雨點(diǎn)小。大公司更是需要多人負(fù)責(zé)。根據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)顯示,大公司要推動(dòng)知識(shí)管理,除了資訊技術(shù)人才,還需要四個(gè)專職人員,美國生産力與品質(zhì)中心的歐戴爾說。

推動(dòng)的方案愈大,愈是需要各種專長的人叁與。許多大型專業(yè)服務(wù)公司莫不如此。像Arthur Andersen(安達(dá)信)就有完整的知識(shí)管理配套系統(tǒng)。

Andersen的諮詢顧問哈斯金森(Todd Huskinson)表示,Andersen知識(shí)管理之所以取得一定成效,是因?有數(shù)百員工投入其中。大家做的事包括:幫助專案經(jīng)理從最新專案 汲取教訓(xùn)、讓知識(shí)管理的內(nèi)容持續(xù)更新,甚至設(shè)有幫助熱線指導(dǎo)諮詢顧問如何善用知識(shí)管理系統(tǒng)。更有甚者,在專案結(jié)束時(shí),驗(yàn)收事項(xiàng)還包括回顧是否提供有用經(jīng)驗(yàn)可以回饋到公司的知識(shí)管理系統(tǒng)。

四、缺乏符合需要的內(nèi)容

知識(shí)管理可不是一套內(nèi)容適用於所有公司。與此剛好相反,只有提供符合公司需要的內(nèi)容,知識(shí)管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出,安永顧問公司的聚力文件匯整系統(tǒng),就是專?特定産業(yè)的顧問師所設(shè)計(jì)的。狄克森還說:愈是朝適用所有公司而設(shè)計(jì)的知識(shí)管理系統(tǒng),功能就愈有限。

推動(dòng)知識(shí)管理時(shí),還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化,這樣才不會(huì)事倍功半。美國生産力及品質(zhì)中心特別以IBM和福特公司?例。

在IBM的蓮花(Lotus)部門,由於強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,所以這個(gè)部門的員工,不是只對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)貢獻(xiàn)自己的知識(shí)就行了,他們還會(huì)時(shí)常注意其他同事在這方面的獨(dú)到想法。此外,蓮花部門還有寬容的企業(yè)文化:那就是,任何第一次拋出的計(jì)劃,無須完美無缺,同仁可以盡情嘗試各種創(chuàng)意,稍後再修正不可行的地方。蓮花部門推動(dòng)知識(shí)管理時(shí),這種寬容的精神,處處可見。

至於福特公司強(qiáng)調(diào)的是,避免冒險(xiǎn)以及把事做對(duì)S捎詮 臼褂悶笠的誆客 紓 ntranet)來分享知識(shí),所以高層經(jīng)理也有機(jī)會(huì)看到原始文件、分析報(bào)告,以及大家的討論。因?大家都能看到詳盡的原始文件,使得福特一向重視的謹(jǐn)慎、仔細(xì)而周全的分析,得以持續(xù)下去。 知識(shí)管理還是一門新興領(lǐng)域,許多公司現(xiàn)在才開始推行;而許多推行的公司也遇到了這樣那樣的問題。盡管如此,這些新起步者還是可以向先驅(qū)者借鑒學(xué)習(xí)。歐戴爾說:先驅(qū)者是靠長期的嘗試錯(cuò)誤,才累積了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);新起步者,只要善於學(xué)習(xí)吸收前人經(jīng)驗(yàn),就可跨越障礙,進(jìn)步神速。

 知識(shí)管理 克服 障礙 四個(gè) 知識(shí) 必須 管理

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