邁克.波特的企業(yè)競爭理論在國內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界影響深遠。波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是産業(yè)分析，他認?行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和産業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者産品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。

波特競爭戰(zhàn)略的不適應(yīng)性

但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“産品”??顧客是因?低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種産品的。在實踐上，如果你仔細觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是，你可以說它的成功是源於“最佳産品”嗎？微軟的産品占據(jù)了個人電腦作業(yè)系統(tǒng)90%以上的市場份額。是因?它便宜嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊。是因?它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)産品都不是最好的；至今還有不少人宣稱，蘋果（APPLE）公司的産品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因?低成本，也不是産品差異化，而是源於整個系統(tǒng)的支援，我們可以稱之?“系統(tǒng)鎖定”。

另外還有一類公司，它們在每個具體産品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，産品也不是最有特色的。但是，這些産品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在於顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。

因?波特的理論分析是基於已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的。所以，在技術(shù)、産品，客戶、企業(yè)競合關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。

因此，好多人對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學(xué)院的阿諾德?哈克斯的思想尤其對我們有?T發(fā)作用。

競爭戰(zhàn)略的三種定位

阿諾德?哈克斯和他的團隊調(diào)查了上百家的公司，提出了戰(zhàn)略選擇的三角模型，代表企業(yè)戰(zhàn)略選擇的三個方向：最佳産品、客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定。

最佳産品戰(zhàn)略的思路還是基於傳統(tǒng)的低成本和産品差異化的策略。企業(yè)通過簡化生産過程、擴大銷售量來獲得成本領(lǐng)先地位。或者是通過技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊服務(wù)來強化産品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值。

客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點是，通過一系列産品和服務(wù)的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的服務(wù)；實施手段是學(xué)習(xí)和定制化。學(xué)習(xí)具有雙重效應(yīng)：企業(yè)通過學(xué)習(xí)可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學(xué)習(xí)增加了轉(zhuǎn)換成本，提高了忠誠度。實施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應(yīng)商、競爭對手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來?客戶提供最好的方案。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了産品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。尤其要強調(diào)的是，這些要素中除了競爭對手、供應(yīng)商、客戶、替代品之外，還要包括生産補充品的企業(yè)。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，電腦硬體和軟體，Hi-Fi音響設(shè)備和CD唱片等等。實施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在於，如何聯(lián)合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業(yè)標準的最高境界。

新競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用

研究幾個現(xiàn)實例子，看我們能夠得到什麼?T發(fā)。

最佳産品定位：

采取最佳産品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。

努克公司是美國第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標是作全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自於它對低成本産品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如CEO約翰?克倫蒂所說，它們在降低成本方面的成就有80%是源於追求低成本的企業(yè)文化，只有20%是因?技術(shù)的革新。在低成本戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，努克公司對團隊和個人制訂了一系列相應(yīng)的測評和激勵措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績。努克公司的市值在32年 的平均增長率達到35%，成?美國鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。

西南航空公司是另外一個依靠最佳産品戰(zhàn)略取得巨大成功的企業(yè)。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務(wù)專案，通過一系列刪繁就簡的措施，達到了低成本的戰(zhàn)略目標。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務(wù)；班機全部采用波音737，而不是各種各樣的客機，這就大大降低了維護和培訓(xùn)的費用。西南航空公司也采取了差異化的戰(zhàn)略，如強調(diào)城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復(fù)雜的調(diào)度和轉(zhuǎn)機系統(tǒng)；

在追求最佳産品戰(zhàn)略定位的過程之中，新進入的企業(yè)往往具有後發(fā)優(yōu)勢，因?它們可以對行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運作系統(tǒng)、流程往往增加了革新的成本。許多後起的企業(yè)，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細分市場。它們不但滲透進入一個成熟的行業(yè)，還取得了成本上的領(lǐng)導(dǎo)地位。所有這些企業(yè)都有一個模式：相對於現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的産品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢b品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在馀下的環(huán)節(jié)實施低成本或産品差異的策略。

客戶解決方案定位：

客戶解決方案定位反映了戰(zhàn)略定位的重心從産品向客戶轉(zhuǎn)移，它強調(diào)給客戶帶來的價值，以及客戶的學(xué)習(xí)效應(yīng)。

全球500強企業(yè)之一的電子資料系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems, EDS）是實行客戶解決方案戰(zhàn)略的很好的例子。它的定位就是，?客戶提供最好的服務(wù)，滿足客戶所有的資訊管理方面的需求，它們?每一位顧客提供價位合理的量身定做的解決方案。作?客戶解決方案的供應(yīng)商，EDS的績效評價指標是：多大程度上提升了客戶的能力，幫助客戶節(jié)省了多少經(jīng)費？?了實現(xiàn)這些目標，EDS把它的服務(wù)擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動，通過對IT技術(shù)的專注和運作經(jīng)驗的積累，它們能不斷地降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。

在金融服務(wù)市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據(jù)用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經(jīng)紀人、共同基金、IRA賬戶、信用卡和查詢賬戶等等。這項業(yè)務(wù)的推出使得美林銀行迅速的走向成功。

系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略定位：

處於系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略定位的公司建立了行業(yè)的標準，它們是生産廠商大規(guī)模投資的受益者。微軟和英代爾是最典型的例子。80%到90%的PC軟體商都是基於微軟的作業(yè)系統(tǒng)（比如Windows98）和英代爾的晶片（比如奔騰），它們之間的聯(lián)盟被稱?Win-Tel。作?一個客戶，如果你想使用大部分的應(yīng)用軟體，你就得購買微軟的産品。作?一家應(yīng)用軟體廠商，如果你想讓90%的顧客能夠使用你的軟體，你就得把你的軟體設(shè)計的和微軟的作業(yè)系統(tǒng)匹配。

微軟和英代爾的成功不是因?最好的産品質(zhì)量和産品的差異化，也不是因?提供客戶解決方案，而是因?它們的系統(tǒng)鎖定的地位。很早以前，蘋果電腦就以良好的作業(yè)系統(tǒng)而著稱，摩托羅拉生産的晶片速度也相當(dāng)快。然而，微軟和英代爾還是牢牢地控制了整個行業(yè)。

在非高科技行業(yè)，黃頁（The Yellow Pages）是最常用的地址名錄，它也在美國建立起了行業(yè)的標準。這項業(yè)務(wù)的模式很簡單，但卻有50%的毛利潤。1984年，黃頁市場開始向衆(zhòng)多競爭對手開放，當(dāng)時有專家預(yù)測，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的利潤率要降低，大黃頁的市場份額會急劇下降。然而，一段時間之後，大黃頁依舊占據(jù)了這個市場的85%的市場份額，利潤率也沒有下降。這是怎麼回事呢？原因就是黃頁處在了系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略位置??最好的企業(yè)都在大黃頁上作廣告，顧客也只買廣告有價值的地址名錄，當(dāng)新的公司進入這個市場時，它們難以吸引大客戶的廣告，因?這些客戶撤掉在大黃頁上的廣告的代價實在太大了，所以消費者并沒有去購買新的地址名錄。大黃頁的盈利回圈沒有中斷，它們的産品依舊處於領(lǐng)導(dǎo)地位。

另外一個正在形成標準的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)。美國運通（American Express）是早期的簽帳卡（charge card）市場領(lǐng)導(dǎo)者。它的戰(zhàn)略就是服務(wù)高端客戶，尤其是那些經(jīng)常出國的人。它們有句非常著名的口號，“沒有運通卡不要出門”（Dont leave home without it!）。它們在全球各地都有辦公室，這使得運通公司處於客戶解決方案的戰(zhàn)略位置。

相反，Visa和萬事達的作法卻不一樣。它們設(shè)計了一個開放的平臺，整個運營系統(tǒng)的所有要素??銀行、商家和客戶都叁與到這個平臺。它們創(chuàng)造了一個完善的營運回圈??消費者喜歡被大多數(shù)商家接受的信用卡，商家喜歡大多數(shù)消費者使用的信用卡。這個策略産生了很強的系統(tǒng)鎖定的效應(yīng)，Visa和萬事達創(chuàng)造并擁有了行業(yè)的標準?，F(xiàn)在，Visa和萬事達占據(jù)了流通卡的80%的市場。有意思的是，微軟、英代爾、Visa和萬事達都遭到了起訴的威脅?？磥?，過度的行業(yè)標準容易引來管制部門的注意。

看了這幾種策略之後，我們并不能簡單地下結(jié)論，這三種戰(zhàn)略哪個好，哪個不好。每種策略的執(zhí)行者都是既有蠃家，又有失敗者。尤其是系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略，最後的成功者可能就只有一個。所以說，戰(zhàn)略的選擇最終還是要視具體環(huán)境而定。只不過，讀了這篇文章之後，你的戰(zhàn)略抉擇應(yīng)該可以放在一個更加寬廣的范圍 去思考，而不是僅僅局限於産品。

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