一些CEO聲稱，世界變得太快，他們的公司難以有長期戰(zhàn)略。邁克爾?波特卻說,戰(zhàn)略比以往更重要?；ヂ?lián)網(wǎng)熱帶來了競爭新觀念：在每個人的目標僅僅是要迅速做大之際，誰需要長期戰(zhàn)略？

自80年代中期開始，邁克爾?波特很大程度上與戰(zhàn)略界不相干，主要關心國際競爭力問題。他給外國政府提供經(jīng)濟政策諮詢，并領導一個美國總統(tǒng)委員會。他的著述涉及行業(yè)動態(tài)--從義大利的陶瓷制造業(yè)到日本的機器人行業(yè)。他還到處演講。這段時間他因?qū)业母偁巸?yōu)勢的認識而聲名卓著。到了90年代中期，他重返戰(zhàn)略界。他說，當時我讀有關公司戰(zhàn)略的文章，充斥著這樣的說法：波特說┅┅但那是錯的。戰(zhàn)略已失去其號召力，戰(zhàn)略正失去追隨者。別的思想愚弄和誤導著人們。

像專橫的父母一樣，波特既對戰(zhàn)略界的不爭氣感到生氣，又對自己在戰(zhàn)略界的不可或缺的地位感到高興。我再也坐不住了，我覺得責無旁貸。哦，孩子們，老頭回來了。波特力圖重新恢復戰(zhàn)略在管理金字塔的頂尖地位。

企業(yè)戰(zhàn)略這一學科在邁克爾?波特之前或許就有了，這沒什麼疑問。但在今日，如果不對付這位哈佛商學院（也許是世界上最著名的商學院）的教授而要認真面對這一學科，那是難以想象的?！斗治鲂袠I(yè)和競爭者的技巧》已是第53次印刷，并被譯成17種語言。多年來，每一位哈佛一年級MBA學生必修的《競爭和戰(zhàn)略》課上，上述著作和波特其他著作的摘錄都是必讀教材。這些年，波特的戰(zhàn)略框架在學術圈內(nèi)評價不一，但在世界上的商界領導人中已表明具有非凡的說服力。

這正是波特面對的悖論。在全世界的商學院和研究班上，他的戰(zhàn)略觀念得到極?廣泛的傳播和講授。然而，戰(zhàn)略這一概念本身事實上已被擠到後排，而站在前排的是互聯(lián)網(wǎng)熱中涌現(xiàn)的競爭新觀念：在每個人的目標僅僅是要迅速做大之際，誰需要長期戰(zhàn)略？

波特的一套辦公室掩映在哈佛商學院主教學樓的一角，他帶領一個研究小組在那 展開工作。53歲的波特頭發(fā)已由棕轉(zhuǎn)白，不再是當年30多歲時的天才青年，旋風般改變了CEO思考他們的公司和行業(yè)的方式。然而，他對自己事業(yè)的熱情依舊，并對自身的能力依然深信不疑。在一系列的訪談中，波特向Fast Company講述了戰(zhàn)略何以依然重要。

企業(yè)保持快速前進--但你最好還是?戰(zhàn)略騰出時間

戰(zhàn)略在近10年確實不受寵愛。企業(yè)花錢去買讓人眼花繚亂的競爭理念--那些理念漏洞百出，簡單淺薄，我稱之?井底之蛙的見識。結果，許多企業(yè)幾乎徹底放棄了戰(zhàn)略。當然，那些經(jīng)理人不會這麼說，相反，他們會說，我們有戰(zhàn)略。但糟糕的是，他們的戰(zhàn)略無非是：以最低的成本生産最優(yōu)質(zhì)的産品，或者是：整合其所在的行業(yè)。其實，他們只是試圖讓經(jīng)營手法日臻完善，但那不是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略不景氣有三個原因。第一，在70年代和80年代，人們嘗試戰(zhàn)略，但碰到的問題不少。戰(zhàn)略不容易做，戰(zhàn)略顯得是一種矯揉造作的任務。第二，日本的崛起也確實把人們的注意力引向操作層面。人們認?，戰(zhàn)略并非是真正重要的東西--你只是必須以更低的成本生産出比競爭對手更優(yōu)質(zhì)的産品，然後不懈地改進那個産品。第三個原因是出現(xiàn)了這樣一種觀念，認?在一個變化的世界，你真不該有戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營圍繞著變化、速度、動態(tài)反應和重新創(chuàng)造自身等方面轉(zhuǎn)，事物如此快速變動，稍有停頓也承受不起。如果有戰(zhàn)略，那就是僵化和不善變通。等到戰(zhàn)略制訂完畢也就過時了。這些說法實在是夸大其詞。那樣的觀點確立了一個假想的對立面，其實很脆弱，很荒唐，不堪一駁。它反映了一種有著很深缺陷的競爭觀?？墒?，那種觀點已占據(jù)很堅固的地盤。

當然，具有諷剌意味的是，如果去看那些一致公認的成功企業(yè)，我們也會同意，它們都確確實實有戰(zhàn)略，像戴爾、英代爾和沃爾瑪。我們都同意，相比10年或15年前，現(xiàn)在的變化是加快了。但那意味著你不應該有個方向？大概不會吧。盡管如此，許多企業(yè)由於種種原因而在戰(zhàn)略上總是思維非?；靵y，不知如何思考戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略當然是艱難的--事關做出棘手的選擇

戰(zhàn)略事關抉擇和權衡；事關通過精心選擇而達到與衆(zhòng)不同。一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什麼都想嘗試。

戰(zhàn)略和營運有效性完全是兩碼事。戰(zhàn)略事關抉擇和權衡；事關通過精心選擇而達到與衆(zhòng)不同。營運有效性涉及的事情其實沒有必要做出抉擇；它事關怎樣才能使每個人達到最佳和每項業(yè)務應該做什麼。

近來，領導者傾向于依賴營運有效性。商學文獻也助長了這種傾向，看看那些80年代後期和90年代初期興起的理念，比如，全面質(zhì)量、及時生産和再造工程，這類觀念全都注重於讓一個企業(yè)變得更?有效的細節(jié)問題。不過，確有一段時間 ，一些日本企業(yè)把細節(jié)做到出神入化的境界，曾經(jīng)取得了驚人的競爭力。盡管如此，日本著迷于營運有效性已成?一個巨大問題，因?只有戰(zhàn)略才能産生持久的優(yōu)勢。而戰(zhàn)略必須從一個與衆(zhòng)不同的價值主張開始。戰(zhàn)略勾劃出一塊領地，企業(yè)力求在這一領地做得最好。戰(zhàn)略的起點事關抉擇：你不能使人人都滿意。

戰(zhàn)略的本質(zhì)在於你必須?你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什麼都想嘗試。如果你想做的一切本質(zhì)上與你的競爭對手沒什麼兩樣，那麼，你幾乎不可能很成功。一個企業(yè)要是認?它能提供與競爭對手同樣的産品并在很長時間 實際做得更好，那簡直是自高自大。這在今天尤?如此，因?現(xiàn)在的資訊流和資金流飛快流動。把寶押在競爭對手的無能上是極?危險的--這恰恰是靠營運有效性來競爭時所做的事情。

更糟糕的是，集中于營運有效性本身傾向於導致一個兩敗俱傷的競爭形式。如果每個人都想到達同一個地方，那麼，這就幾乎必然導致顧客依據(jù)價格來選擇。這有點像是過去5年的一個隱喻--在那些年份 ，我們已看到了到處漫延的降價風潮。

一直有人認?，在新千年之際，由於這樣的變化和新資訊，上述破壞性的競爭形式就是競爭必須采取的方式。我非?？隙ǖ叵嘈?，那不是實情。幾乎在每一行業(yè)都存在許多機會造成戰(zhàn)略性差異。事實上，一個經(jīng)濟越是有活力，機會就越多。假如管理者以正確的方式思考戰(zhàn)略，一個遠?積極的競爭類型就能出現(xiàn)。誰需要長期戰(zhàn)略？

技術變，戰(zhàn)略不變

正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標開始。唯一能支撐一個明智戰(zhàn)略的目標是出色的蠃利能力。不論技術怎樣發(fā)展或是變革的步伐怎樣快，戰(zhàn)略的根本原則是持久的。想想互聯(lián)網(wǎng)。不論你是否上網(wǎng)，你的蠃利程度依然取決於你所在行業(yè)的結構。如果門檻極低，如果全然由顧客做主，如果對抗基於價格，那麼，網(wǎng)路無關緊要--你不會有豐厚的利潤。

正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標開始。而我認?，唯一能支撐一個明智戰(zhàn)略的目標是出色的蠃利能力，如果不從該目標開始，并相當直接地追求此目標，你將很快被引向一些有損戰(zhàn)略的行動。如果你的目標唯獨不是蠃利能力--而是做大，或迅速成長，或成?技術領先者--那你就將碰到麻煩。

最後，戰(zhàn)略必須有連續(xù)性，戰(zhàn)略不能老是更新，戰(zhàn)略涉及你想要傳遞給顧客的基本價值，涉及你想要服務哪類顧客。在此層面的這種定位戰(zhàn)略中需要有最堅韌的連續(xù)性。不然的話，你的企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客知道你的主張。

戰(zhàn)略沒變，變革 在

另一方面，我同意，每一事物的有效期已縮短了。因此，確立戰(zhàn)略已變得更?復雜。在從前，也許20年前，你能?你的企業(yè)確立一個方向，界定一個價值主張，然後朝此方向慢慢地追求。如今，你仍然需要界定如何達到卓而不凡。但我們知道，單單做出那一系列選擇還保護不了你，除非你不停地吸納一切可用的手段來改進你的履行能力。因此，企業(yè)非得是反復無常的。它們必須保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，但它們還得擅長於不斷改進。例如，西南航空公司一直注重這樣一個戰(zhàn)略：?那些在乎價格的旅客服務，這些旅客想乘坐較短路程的、經(jīng)常打折的航班，而且不需要有更多的服務。該戰(zhàn)略多年來一直不變。但是，西南航空公司一直極?主動地吸收每一個可能的新思想來實現(xiàn)該戰(zhàn)略。現(xiàn)在，該公司的許多做法與30年前大不一樣--但公司仍然主要服務於基本上有著同樣需要的一類乘客。

一些管理者犯的錯誤是，他們看到那麼多的變化，那麼多的新技術紛至 來，於是他們說：哦，天哪! 我必須也往那個地方?jīng)_一下并竭盡全力加以實施。他們忘了，如果你沒有一個方向，如果到頭來你沒有取得什麼出衆(zhòng)的結果，那麼，要想蠃是極其困難的。他們不懂，企業(yè)需要把變革和連續(xù)性這兩個同樣重要的方面加以平衡。

究其實，戰(zhàn)略方向的連續(xù)性和持續(xù)改進做事方式這兩方面是絕對相互一致的，事實上，它們相互促進。高層次的連續(xù)性使不斷而有效地變革更?容易。如果你已費時10年在某些事情上保持最佳地位，那麼你就更有能力吸收新技術。你在制定戰(zhàn)略、權衡處理上越明確，你就越能識別那些能支撐你的價值主張的新機會。否則，要在新技術的汪洋大海中捕捉到重要的專案實在很困難。一些管理者這麼想，世界一刻不停在變，事情也在飛速發(fā)展--因此我也得快速行動，背上個戰(zhàn)略似乎拖我的後腿；而我則認?，擁有戰(zhàn)略實際上讓你快馬加鞭。

謹防轉(zhuǎn)捩點神話

近來管理者據(jù)以思考的假設是，轉(zhuǎn)捩點到處都是，事實上，轉(zhuǎn)捩點非常罕見。

確有這樣的意料不到的情形：有時，環(huán)境或顧客的需要急劇改變，導致連續(xù)性保持不了，這樣，你的根本定位也不再有價值。但是，對絕大多數(shù)企業(yè)來說，那樣的時刻很少出現(xiàn)。英代爾的葛魯夫談到過，這樣的轉(zhuǎn)捩點迫使你重新追究你的核心戰(zhàn)略。事實在於，轉(zhuǎn)捩點非常罕見。近來管理者據(jù)以思考的假設是，轉(zhuǎn)捩點到處都是，造成斷裂的新技術也到處涌現(xiàn)。換句話說，不連續(xù)的變化并不像我們所認?的那樣到處都是。不連續(xù)變化并非不存在，斷裂性技術也是有的，每個人的頭腦中都必須預見到它們的威脅。但革新和革命這樣的辭匯被不可思議地用過了頭。我們總是問那些和我們打交道的企業(yè)這樣的問題：即將徹底改變局面的新技術在哪里?有一次回答有這樣的新技術時，有十次回答說那一技術并不能改變局面。

讓我們再看看互聯(lián)網(wǎng)，在兩年前的Fast Company上，我們也許還讀到這樣的觀點：互聯(lián)網(wǎng)是引發(fā)大斷裂的技術，各行各業(yè)將得到徹底改變。結果怎麼樣呢? 那不是一個對價值鏈的所有部分都具有極大斷裂性影響的技術，在許多情形下，互聯(lián)網(wǎng)技術實際上是對傳統(tǒng)技術的補充。我們目睹的是，靠互聯(lián)網(wǎng)取勝的那些公司運用新技術，只是作?實施已有戰(zhàn)略的手段。

偉大的戰(zhàn)略家把幾個(大)事情徹底弄清楚

變化帶來機遇。另一方面，變化也能帶來混亂。有個思想流派這麼說，一切都變得太復雜了，如今沒有一個經(jīng)理能解決體現(xiàn)了企業(yè)整體戰(zhàn)略的復雜問題。因此，管理者應該采用單手指打字那樣的方法來尋找戰(zhàn)略：先試一件事，看它是否有效，然後再進入另一件事，這基本上就是一系列漸進的實驗。我認?那種方法很少會奏效，因?戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和配合。致使西南航空公司成功的并不是一串各自獨立的事情，而是把所有事情連接在一起的戰(zhàn)略。假設你去試驗一下機上服務，然後試驗訂票系統(tǒng)，然後試驗登機服務，而且全部是單獨進行的，那麼，你將永遠達不到西南航空公司的戰(zhàn)略。

你能看清我們?什麼會深陷這種狼狽的境地。競爭是深奧莫測的，而管理者卻傾向於簡單化。觀察現(xiàn)實的競爭我們可以學到，那些蠃家沒有一個是簡單的。戰(zhàn)略是復雜的。但也有好消息，即便是成功的企業(yè)幾乎也從來沒有做到在每件事上都是最突出的。當Vanguard集團開始挺進共同基金時，還沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒有指數(shù)基金。但Vanguard有這樣一個思想，如果企業(yè)能把成本壓縮到底并保持低開支--而不是試圖冒著風險去開辟市場--那就最終會蠃。約翰?博格深諳此理，他最終把握住了一系列增值機會。

你沒必要在所有解決辦法上都做到一流。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好二三件事，後來才終於闡明自己的戰(zhàn)略。關鍵在於，他們預先看到了事情的核心。這就是對付復雜性的妙招。

偉大的戰(zhàn)略是所有人?之奮斗的事

每個銷售人員必須知道戰(zhàn)略，否則，他將不知道向誰推銷。每個工程技術人員必須知道戰(zhàn)略，否則他將不知道制造什麼。

一個組織的主要戰(zhàn)略家必須是領導者-CEO。許多經(jīng)營思想已強調(diào)了授權、放權和叁與等觀念，那是很重要，但授權和叁與并不適用於最終的抉擇之舉。一個企業(yè)要想成功，就必須有一個很強有力的領導者，他始終愿意做出抉擇、給出權衡。我已發(fā)現(xiàn)，在真正出色的戰(zhàn)略和真正強有力的領導者之間有著顯著的聯(lián)系。

那并不意味著領導者必須發(fā)明戰(zhàn)略。在每個組織都有這樣的關節(jié)眼，不得不采取根本性的創(chuàng)新之舉，臨到那情形，會有一個人先知先覺地倡導從來沒有人做過的全新舉動。一些領導者的確擅長此道，但那種能力不是人人都有的。對一個領導者來說，更?關鍵的工作是要提供能使大家齊心協(xié)力而有條不紊的東西，確保這種獨特地位長久地維持。換個角度看，真正的領導者必須是權衡的裁斷人。任何企業(yè)每天都有成百上千的各種主意--有來自員工的建議，有來自顧客的要求，有來自供應商的推銷。所有這些輸入資訊的99％是與企業(yè)的戰(zhàn)略不一致的。

偉大的領導者有能力加強這樣的權衡準則：是的，假如我們在西南航空公司的航班上供應餐飲，那將是大好事，但是，如果我們這樣做，就不符合我們的低成本戰(zhàn)略。再則，那會使我們顯得和聯(lián)合航空公司沒什麼兩樣，而聯(lián)合航空公司可以在餐飲服務上與我們做得同樣好。同時，偉大的領導者明白，戰(zhàn)略上絕不可墨守成規(guī)或消極被動--那也是一個企業(yè)不斷取勝的要點--這樣，他們才能在圍繞一個明確而持久的方向時依然産生緊迫感和上進感。一個領導者還必須確保每個人都理解已制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略曾經(jīng)被認?是某種神秘的遠景，只有高層人士才能理解。但那種看法違背了戰(zhàn)略的最根本目的，因?戰(zhàn)略就是要確定一個企業(yè)每天所做的成千上萬的事情，并確保那些事情都朝著同一個基本方向。

如果一個企業(yè)的員工不理解企業(yè)應該怎樣與衆(zhòng)不同，不明白與競爭對手相比它所創(chuàng)造的價值何在，那麼，他們怎麼能去做出所有那些必須做出的多樣選擇呢? 每個銷售人員必須知道戰(zhàn)略--否則，他將不知道向誰推銷。每個工程技術人員必須知道戰(zhàn)略，否則他將不知道制造什麼。

我們知道的最佳CEO是教師，而他們傳授的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略，他們走向員工，走向供應商，走向顧客，他們會一再重復：這是我們主張的，這是我們所主張的。這樣，每個人都理解了戰(zhàn)略。這就是領導做的工作。在出類撥萃的企業(yè)，戰(zhàn)略是所有人的事。那是因?戰(zhàn)略關乎怎樣與衆(zhòng)不同。因此，如果你有一個真正出色的戰(zhàn)略，全體員工會激情昂揚：我們不是一家普通的航空公司。我們給世界帶來新的價值。

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