管理學(xué)家亨利 明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》（1973）、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》（1998）和最近出版的《我?什麼討厭坐飛機(jī)》。

明茨伯格曾進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)於管理工作的本質(zhì)的研究。他花了一周時(shí)間，對(duì)5位CEO的活動(dòng)進(jìn)行了觀察和研究。這5個(gè)人分別來自大型諮詢公司、教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費(fèi)品制造商。基於這項(xiàng)研究，我們?cè)谏弦黄陔s志介紹了“管理者工作的幾個(gè)誤區(qū)”，本文將介紹相關(guān)的主題：“有關(guān)管理工作的基本描述”。

管理者的工作非常復(fù)雜和困難，他們超負(fù)荷地承擔(dān)著責(zé)任，又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作。簡短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點(diǎn)，也恰好是管理工作的特點(diǎn)。

管理者是全權(quán)負(fù)責(zé)組織或其子機(jī)構(gòu)的人。管理者有很多種，除了首席執(zhí)行官外，還包括副總裁、主教、工頭、曲棍球教練和總理等等。管理者被授予在這個(gè)組織的正式權(quán)力，而正式的權(quán)力能帶來地位和各種人際關(guān)系。通過這些人際關(guān)系，管理者獲得了資訊，并用這些資訊幫助自己決策。

我們將管理者的工作描述?下列10種角色。

管理者的角色有3個(gè)直接來自於正式權(quán)力并且涉及基本的人際關(guān)系。

1 首腦。作?組織的首腦，每位元管理者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、叁加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。

在我的研究 ，首席執(zhí)行官將12%的溝通時(shí)間花在儀式性的職責(zé)上，在他們收到的信件中，有17%是與其地位相關(guān)的感謝信或邀請(qǐng)函。比如，公司總裁收到的一封請(qǐng)求給某個(gè)殘疾學(xué)童發(fā)放免費(fèi)商品的信，或者學(xué)校負(fù)責(zé)人收到的請(qǐng)他簽字的文憑等等。

涉及人際關(guān)系角色的職責(zé)有時(shí)可能是日常事務(wù)，幾乎不包括嚴(yán)肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對(duì)組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被管理者忽視。

2 領(lǐng)導(dǎo)者。由於管理者管理著組織，他就對(duì)該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些行動(dòng)有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，比如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)雇傭和培訓(xùn)職員。另外，也有一些行動(dòng)是間接地行使領(lǐng)導(dǎo)者角色。比如，每位管理者必須激勵(lì)員工，以某種方式使他們的個(gè)人需求與組織目的達(dá)到和諧。事實(shí)上，在管理者與員工的每次接觸中，員工都會(huì)通過一些線索來試探管理者的行動(dòng)：“他同意嗎？”“他喜歡什麼樣的報(bào)告？”“他對(duì)市場份額比對(duì)高利潤更感興趣嗎？”等等。

在領(lǐng)導(dǎo)者的角色 ，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權(quán)力賦予了管理者強(qiáng)大的潛在影響力。

3 聯(lián)絡(luò)人。管理學(xué)文獻(xiàn)從來都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，特別是那些與激勵(lì)相關(guān)的部分。相比之下，直到最近，管理學(xué)才提到管理者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。通過對(duì)每種管理工作的研究我們發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時(shí)間與花在自己下屬身上的時(shí)間一樣多。并且，令人吃驚的是，他花在上級(jí)身上的時(shí)間卻很少，通常這三種情況所花時(shí)間的比例分別是45%、45%和10%。

在我的研究中，5位首席執(zhí)行官所做的聯(lián)系涉及到很多人，有時(shí)多得令人難以置信，這些人包括：下屬、客戶、生意夥伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府及貿(mào)易組織官員、國外子公司董事等等。羅伯特 格斯特（Robert Guest）對(duì)工頭進(jìn)行的研究顯示，工頭的聯(lián)系涉及到的人同樣數(shù)目衆(zhòng)多，而且范圍廣泛，很少少於25人，通常多於50人。

我們發(fā)現(xiàn)，管理者結(jié)交這些聯(lián)系人在很大程度上是?了發(fā)現(xiàn)資訊。實(shí)際上，聯(lián)絡(luò)角色是專門用於建立管理者自己的外部資訊系統(tǒng)的──它是非正式的、私人的、口頭的，然而卻是有效的。

情報(bào)角色

依靠與下屬和關(guān)系網(wǎng)的人際聯(lián)系，管理者成?組織的神經(jīng)中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。不論這個(gè)管理者是街頭團(tuán)夥的頭目還是美國總統(tǒng)，管理學(xué)上的研究結(jié)果都支援這個(gè)論點(diǎn)。在《人的組織》一書中，喬治 C 霍曼斯（George C. Homans）解釋了街頭團(tuán)夥的頭目是如何比其他任何下屬都更好地得到資訊的。理查德 諾伊施塔特在對(duì)佛蘭克林 羅斯福的研究中這樣描述到：

羅斯福收集資訊技巧的本質(zhì)是鼓勵(lì)競爭。他的一個(gè)助手曾告訴我這樣一件事：“他會(huì)召你進(jìn)來，要求你去弄清一些復(fù)雜事情的來龍去脈。你辛苦工作了兩天，回來後呈上你在某處發(fā)現(xiàn)的饒有興趣的一小片資訊，然後你會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)他知道關(guān)於這事的一切，還包括一些你不知道的別的事情。通常，他不會(huì)告訴你他是從哪兒得到這些資訊的，但在他這樣做了一兩次後，你就要小心你得到的資訊的質(zhì)量。”

當(dāng)我們考慮人際角色和情報(bào)角色之間的關(guān)系時(shí)，我們就能看到羅斯福是“從哪兒得到這資訊的”。如前所述，作?領(lǐng)導(dǎo)，管理者有正式和簡單的途徑去接近他們的每一個(gè)下屬，他們比其他任何人都知道更多關(guān)於自己組織的事。另外，管理者的交往活動(dòng)把他們暴露在外部資訊面前，而他們的下屬通常缺乏接近這些資訊的途徑。管理者進(jìn)行的很多聯(lián)系活動(dòng)都是與其他具有同等地位的管理者之間的聯(lián)系，他們本身就是自己組織的神經(jīng)中樞。以這種方式，管理者逐步建立起強(qiáng)有力的資訊資料庫。

資訊處理是管理者工作的關(guān)鍵部分。在我的研究中，首席執(zhí)行官花了40%的聯(lián)系時(shí)間專門用於傳播資訊，他們的信件有70%是純粹的情報(bào)性質(zhì)的（相對(duì)於那些請(qǐng)求行動(dòng)的信件而言）。在很大程度上，溝通即是管理者的工作。監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人這3種角色從情報(bào)方面描述了管理工作。

4 監(jiān)控者。作?監(jiān)控者，管理者?了得到資訊而不斷審視自己所處的環(huán)境。他們?cè)儐柭?lián)系人和下屬，接收主動(dòng)提供的資訊（這些資訊大多來自他的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)）。擔(dān)任監(jiān)控角色的管理者所收集的資訊很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。這些聯(lián)系使管理者在?組織收集軟資訊上具有天然的優(yōu)勢。

5 傳播者。管理者必須分享并分配資訊。組織內(nèi)部可能會(huì)需要這些通過管理者的外部個(gè)人聯(lián)系收集到的資訊。在傳播者的角色中，管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨(dú)享的資訊，因?下屬?zèng)]有途徑接觸到它們。當(dāng)下屬彼此之間缺乏便利聯(lián)系時(shí)，管理者有時(shí)會(huì)分別向他們傳遞資訊。

6 發(fā)言人角色。管理者把一些資訊發(fā)送給組織之外的人，比如總裁發(fā)表演講或者工頭建議供應(yīng)商改進(jìn)某個(gè)産品。另外，作?發(fā)言人角色的一部分，每位管理者必須隨時(shí)告知并滿足控制其組織命運(yùn)的人或部門的要求。首席執(zhí)行官可能要花大量時(shí)間與有影響力的人周旋，要就財(cái)務(wù)狀況向董事會(huì)和股東報(bào)告，還要履行組織的社會(huì)責(zé)任等等。

決策角色

資訊是決策制定的基本投入。管理者在組織的決策制定系統(tǒng)中起著主要作用。作?具有正式權(quán)力的人，只有管理者能夠使組織專注於重要的行動(dòng)計(jì)劃；作?組織的神經(jīng)中樞，只有管理者擁有及時(shí)全面的資訊來制定戰(zhàn)略。以下4種角色描述了作?決策者的管理者的工作。

7 創(chuàng)業(yè)者。管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。在監(jiān)控者角色 ，總裁不斷尋找新思想，而作?創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好主意時(shí)，總裁要麼決定一個(gè)開發(fā)專案，直接監(jiān)督專案的進(jìn)展，要麼就把它委派給一個(gè)雇員。

在首席執(zhí)行官層面，有2個(gè)關(guān)於開發(fā)專案的有趣特徵。首先，這些專案不涉及單一或成套的決定，而是一系列臨時(shí)的小決定和小行動(dòng)。很明顯，首席執(zhí)行官希望延長每個(gè)專案，以便能使之逐漸適應(yīng)他們忙碌雜亂的時(shí)間表，如果這個(gè)專案很復(fù)雜的話，這樣做還能使他們逐漸理解該專案。

其次，我研究的5位首席執(zhí)行官同時(shí)監(jiān)督著50多個(gè)這類專案。一些專案需要新産品或新程式，一些則涉及公關(guān)活動(dòng)，或者解決某國外分公司員工的士氣問題或進(jìn)行電腦操作集成、完成各種收購等等。首席執(zhí)行官維護(hù)的開發(fā)專案復(fù)雜多樣，它們處於不同的發(fā)展階段，有的比較活躍，有的則被疏忽遺忘。如同變魔術(shù)的人，他們似乎能讓許多懸而未決的專案停在空中，周期性地跌落一個(gè)，然後再賦予它新的爆發(fā)力，將它重新送回軌道。在不同的間歇時(shí)段，他們把新專案放在流水線上，同時(shí)拋棄掉舊專案。

8 危機(jī)處理者。創(chuàng)業(yè)者角色把管理者描述?變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。在這 ，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個(gè)主要客戶的破産或某個(gè)供應(yīng)商違背了合同等變化。

我曾把管理者與管弦樂隊(duì)的指揮作過比較，正如彼得 德魯克在《管理實(shí)踐》中寫的一樣：

管理者有創(chuàng)造一個(gè)真正整體的任務(wù)，這個(gè)整體大於它的各個(gè)組成部分之和，是一個(gè)多産的實(shí)體，多於投入給它的資源的總和。這 有個(gè)類比，即一位交響樂隊(duì)的指揮，通過其努力，想像并領(lǐng)導(dǎo)那些聒噪的單個(gè)樂器，使之成?有生命的整體音樂。然而指揮有作曲家的樂譜，他只是演奏而已。管理者既是作曲家，又是指揮。

再來看看系統(tǒng)研究管理工作的倫納德 R 塞爾斯所說的話：

（管理者）就像一位交響樂隊(duì)的指揮，努力維持一場曲調(diào)優(yōu)美的表演。在這場表演中，不同樂器的作用被協(xié)調(diào)和排序，形成模式和一定的調(diào)子。與此同時(shí)，樂隊(duì)成員各有各的困難：置景工正在移動(dòng)音樂臺(tái)架，過多的暖氣或冷氣正在引起觀衆(zhòng)的不滿，也帶來樂器的問題，音樂會(huì)的主辦者正在堅(jiān)持對(duì)節(jié)目單做不明智的變更。

實(shí)際上，每位管理者必須花大量時(shí)間對(duì)付高壓或騷亂。沒有組織能夠事先考慮到每個(gè)偶發(fā)事件。騷亂發(fā)生的原因不僅是因?拙劣的管理者忽略形勢直到它們達(dá)到了危機(jī)程度，還因?好的管理者不可能預(yù)測自己采取的所有行動(dòng)的結(jié)果。

9 資源分配者。管理者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配責(zé)任，他分配的最重要的資源也許就是他的時(shí)間。接近管理者就等於接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式。

在作?資源分配者的角色 ，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準(zhǔn)。通過保留這種權(quán)力，管理者能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。分裂這種權(quán)力就等於鼓勵(lì)不連續(xù)的決策和脫節(jié)的戰(zhàn)略。

我發(fā)現(xiàn)我研究的首席執(zhí)行官們面臨的選擇復(fù)雜得令人難以置信。他們要考慮每個(gè)決策對(duì)其他決策和對(duì)組織戰(zhàn)略的影響，要確保該決策能夠得到那些對(duì)組織有影響力的人的承認(rèn)，還要確保資源不會(huì)過分?jǐn)U張，還要懂得各種成本與效益以及提議的可行性，還要考慮時(shí)效性的問題。即便是在批準(zhǔn)別人的某個(gè)提議時(shí)，所有這些考慮都是必要的。延誤將浪費(fèi)時(shí)間，快速批準(zhǔn)有可能欠考慮，快速否決則會(huì)打擊下屬的積極性。常見的批準(zhǔn)專案的解決方式是選擇人而不是提議本身。也就是說，管理者傾向於批準(zhǔn)那些具有可信判斷力的人提交的專案，但他們不能總是采用這個(gè)簡單的計(jì)策。

10 談判者。對(duì)在各個(gè)層次進(jìn)行的管理工作研究顯示，管理者花了相當(dāng)多的時(shí)間用於談判，比如足球俱樂部老板被叫來解決與堅(jiān)持不讓步的超級(jí)球星的合同糾紛、公司總裁率領(lǐng)代表團(tuán)去處理一次新的罷工事件等等。正如倫納德 塞爾斯所言，談判對(duì)於富有經(jīng)驗(yàn)的管理者來說是一種“生活方式”。

談判是管理者不可推卸的工作職責(zé)，而且是工作的主要部分，因?只有管理者有權(quán)把組織資源用於“真正重要的時(shí)刻”，并且只有他擁有重要談判所要求的神經(jīng)中樞資訊。

整體的完全形態(tài)

上面所描述的10種角色不能輕易分開，它們形成了一個(gè)完全形態(tài)，是一個(gè)整體。沒有哪種角色能在不觸動(dòng)其他角色的情況下脫離這個(gè)框架。比如，如果一位沒有聯(lián)絡(luò)交往的管理者缺乏外部資訊，那麼他就既不能傳播下屬需要的資訊，也不能作充分反映外部條件的決定。實(shí)際上，這是新上任的管理者面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，因?在關(guān)系網(wǎng)搭建之前，他很難作出有效的決策。

兩三個(gè)人不可能分享一個(gè)管理職位，除非他們能像一個(gè)實(shí)體一樣行動(dòng)。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結(jié)合起來。真正的困難在情報(bào)角色上，除非管理資訊能被完全共用，并且如我前面指出的，它主要是口頭的──否則團(tuán)隊(duì)管理將垮掉。一項(xiàng)單獨(dú)的管理工作不能被任意分離，比如被分離成內(nèi)部和外部角色，因?來自兩部分的資訊都必須被運(yùn)用在同一決策上。

我們說這10種角色形成了一個(gè)完全形態(tài)，并不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關(guān)注。實(shí)際上，在對(duì)各種調(diào)查研究進(jìn)行回顧時(shí)我發(fā)現(xiàn)：

銷售管理者似乎花相對(duì)更多的時(shí)間在人際關(guān)系角色上，據(jù)此可推測出這是營銷活動(dòng)外向本性的一個(gè)反映。

生産管理者給予決策角色相對(duì)更多的關(guān)注，據(jù)此可推測出這是他們關(guān)心有效率的工作流程的一個(gè)反映。

員工管理者花相對(duì)更多的時(shí)間在情報(bào)角色上，因?他們是?組織其他部分提建議的部門的專家。

不過，在任何情形下，人際的、情報(bào)的和決策的角色都不可分離。

我們給管理帶來了哪些資訊？我相信，首先也是最重要的是，管理者的效率受到他們的洞察力的極大影響，他們的表現(xiàn)取決於他們能否合理地了解并回應(yīng)他們遇到的工作壓力與困境。

在很大程度上，管理的僵局──授權(quán)困境、集中在一個(gè)大腦中的資訊庫以及與管理學(xué)者合作的問題──都圍繞著管理者資訊的口頭性質(zhì)。把組織的資訊庫集中在管理者的大腦 是很危險(xiǎn)的。一旦他們離開，其記憶也會(huì)一起被帶走。而當(dāng)下屬不便與管理者進(jìn)行口頭聯(lián)系時(shí)，他們就處於資訊劣勢。

管理者面臨著尋求系統(tǒng)方法來共用他所享有的特殊資訊的挑戰(zhàn)。經(jīng)常與關(guān)鍵下屬開會(huì)，每周進(jìn)行一次錄音，進(jìn)行資訊的轉(zhuǎn)儲(chǔ)，用記日記的形式記載在有限范圍內(nèi)傳播的重要資訊等方法都將大大緩解工作的僵局。在作決策時(shí)，花費(fèi)在傳播這些資訊上的時(shí)間將會(huì)被加倍賺回。當(dāng)然，有些方法可能涉及到機(jī)密問題，管理者應(yīng)好好權(quán)衡傳播資訊與保密這二者間的利害關(guān)系，即暴露享有特權(quán)的資訊之風(fēng)險(xiǎn)與擁有能作有效決策的下屬之間的關(guān)系。

管理者還面臨著避免自己的行動(dòng)表面化的挑戰(zhàn)。他們必須充分關(guān)注某些重要事件，必須使用分析性的材料，必須透過有形的點(diǎn)滴資訊看清全局。雖然有效的管理者必須對(duì)大量變化著的問題作出迅速反應(yīng)，但管理工作的危險(xiǎn)是他們會(huì)對(duì)每件事情匆忙作出同等程度的反應(yīng)，并且無法將有形零碎的資訊來源拼成整體圖畫。

在處理復(fù)雜事件時(shí)，與管理學(xué)者的親密關(guān)系能使高層管理者獲益良多。學(xué)者們具有管理者所缺乏的一些重要東西──探究復(fù)雜事件的時(shí)間。管理者擁有資訊和權(quán)力，分析家擁有時(shí)間和技術(shù)。當(dāng)管理者學(xué)會(huì)共用他的資訊，分析家學(xué)會(huì)去適應(yīng)管理者的需求時(shí)，這兩者之間就會(huì)建立成功的工作關(guān)系。對(duì)於分析家來說，適應(yīng)意味著少顧慮方法的品位，多考慮速度與靈活性。

管理者還面臨著控制自己時(shí)間的挑戰(zhàn)。最佳方法是把義務(wù)轉(zhuǎn)化?優(yōu)勢，把那些他希望去做的事轉(zhuǎn)變?他人的義務(wù)。在我的研究中，首席執(zhí)行官們主動(dòng)聯(lián)系的交往物件只占他們所有交往物件的32%。他們能掌握自己的時(shí)間的原因主要有兩個(gè)：

首先，管理者必須花一定時(shí)間來履行義務(wù)。不成功的管理者把失敗歸咎於義務(wù)，有效的管理者把義務(wù)變?有利條件。一次演講可以是游說某一行動(dòng)的機(jī)會(huì)，一次會(huì)議可以是重組某個(gè)較弱部門的機(jī)會(huì)，對(duì)重要客戶的一次拜訪可能是獲取貿(mào)易資訊的機(jī)會(huì)。

其次，管理者常常騰出時(shí)間去做一些自己認(rèn)?很重要的事情。這些空閑時(shí)間是管理者在工作中強(qiáng)行列入時(shí)間表的。對(duì)管理者而言，留出一些時(shí)間用來沈思或做一般性計(jì)劃就好像工作壓力消失掉一樣根本不可能。想要?jiǎng)?chuàng)新的管理者發(fā)起一個(gè)專案，然後讓其他人負(fù)責(zé)向他匯報(bào)結(jié)果。尋找可靠外部資訊的管理者會(huì)建立資訊渠道，必須要叁觀設(shè)備的管理者則精神飽滿地去叁觀設(shè)備。

管理者的工作對(duì)我們的社會(huì)至關(guān)重要，他們決定了社會(huì)機(jī)構(gòu)是在服務(wù)大衆(zhòng)還是在浪費(fèi)我們的智慧與資源。唯有了解了管理工作的本質(zhì)，我們才能開始艱難的任務(wù)──對(duì)管理者的工作成績作出重大改進(jìn)。

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