我國正在從計(jì)畫經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調(diào)配的人才管理體制正在向適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的新型管理體制轉(zhuǎn)變。人才可以自由流動(dòng)，企業(yè)和個(gè)人有了雙向選擇的機(jī)會(huì)。企業(yè)從被動(dòng)地接受國家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝?。個(gè)人從被動(dòng)地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自己意愿自由擇業(yè)的勞動(dòng)者。在相對於從前寬松得多的人才流動(dòng)制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當(dāng)前的重要課題。

近一兩年來，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“獵頭公司”。

獵頭公司是采取特殊的手段，為企業(yè)招募人才。它不同於以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應(yīng)徵信，而是根據(jù)企業(yè)的需要，直接與目標(biāo)人物接觸。換言之，是用人單位要什麼，它去挑什麼，而不是以往人才招聘中的來什麼，挑什麼。華南第一個(gè)獵頭公司 天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其中不乏象太陽神、南源永芳這樣的大集團(tuán)。

獵頭公司的興起，表現(xiàn)出的是企業(yè)界對於人才的渴求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長足發(fā)展的，而每一個(gè)成功的企業(yè)都有一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競爭即是人才的競爭。

翻開報(bào)紙，隨處可見到“高薪招聘”的告示，更顯示出企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才都到哪里去了？

惠普公司創(chuàng)始人比爾休利特的信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。

比爾的意思是說，每個(gè)人都是一個(gè)潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實(shí)的人才。

無獨(dú)有偶，東方的松下幸之助也有一句名言“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。”

如果我們相信每個(gè)人都可能作出卓有成效的工作，那麼，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時(shí)我們匱乏的是一種使每個(gè)潛在人才成其為現(xiàn)實(shí)人才的制度。

本文擬將通過“人才配置”、“激勵(lì)”、“培養(yǎng)”三個(gè)部分，闡述現(xiàn)代企業(yè)人才管理。

所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。

雖然說起來簡單，但其對於企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人與人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適於從事辦公室工作，有人也許適於從事推銷工作，而還有人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各取所長，對於企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的，而反之，既無法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預(yù)測有多少工作崗位，哪些工作崗位元需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什麼。

企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。第一，正常補(bǔ)充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對於新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題；第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同於正常補(bǔ)充，舉一個(gè)例子，企業(yè)原來實(shí)行六天工作制，現(xiàn)改為五天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這麼多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)畫的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由於其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。第三，開設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細(xì)分起來，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。

以上是崗位的情況，下面來談人的區(qū)別。

就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。

對於任何工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對於前面所說的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重於現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對於崗位職責(zé)不明確的工作，象開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。

通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。

在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個(gè)對於企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。

首先，企業(yè)應(yīng)是一個(gè)共同體，倘若只有硬體是不變的，而人員頻繁的變動(dòng)，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好象效率能夠提高，因?yàn)槊總€(gè)人都有漂亮的履歷，實(shí)質(zhì)上因流動(dòng)的增多而犧牲了可能增長增高的機(jī)會(huì)。這還造成工作人員的工作目標(biāo)不在於公司業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個(gè)老板認(rèn)為他很能干而聘用他。

第二，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位，豐厚的報(bào)酬的期望是員工努力工作的動(dòng)力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部員工的期望，導(dǎo)致員工心理的不平衡，產(chǎn)生一種被剝奪感，導(dǎo)致其積極性降低。

可見，如不是為了宣傳公司形象，我們還是應(yīng)該把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

配置是一個(gè)基礎(chǔ)，在做到相對合理的配置之後，在管理中要考慮的是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。

說起激勵(lì)，過去我們主要靠精神激勵(lì)，而近年來，所強(qiáng)調(diào)的又是以金錢為代表的物質(zhì)激勵(lì)。這是在今日的中國，一種普遍的思想，同時(shí)，也是企業(yè)界所普遍采用的一種方式，但是它的效果如何呢，對於企業(yè)未來發(fā)展又將如何呢？

應(yīng)該說，精神不是萬能的，金錢也不是萬能的，物質(zhì)激勵(lì)不能代替一切，我們必須掌握適度。這一點(diǎn)，西方管理學(xué)以百馀年的經(jīng)驗(yàn)證明了這一點(diǎn)。

早期管理者認(rèn)為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會(huì)逃避工作。由於人類不喜歡工作的本性，所以對於絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐ΑＲ话闳藢幵甘苤笓]，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對安全的需要高於一切。

基於這一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐?rdquo;，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。

本世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背後有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實(shí)惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。

這一觀點(diǎn)地提出，無疑是大大的進(jìn)步。它所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時(shí)，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。

這也是當(dāng)今中國使用最廣的激勵(lì)形式。但如果進(jìn)一步分析，這種形式也有致命的問題。

之所以在中國目前看來很有效，是因?yàn)橹袊毡榈氖杖牒艿?，低水平的生活決定了企業(yè)員工們對於收入的重視。但從長遠(yuǎn)看來，企業(yè)員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。

具體說，當(dāng)員工第一次增加工資時(shí)，會(huì)使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時(shí)也會(huì)使員工產(chǎn)生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導(dǎo)致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過。如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒有超過，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能維持前工作水平，如果超過，則會(huì)使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)回圈，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，後果可想而知。

另外，純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系為純契約關(guān)系，給多少錢，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其他企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。

而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對員工的意義就會(huì)下降，舉例說，當(dāng)員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況，出於某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對於員工工資的增長往往會(huì)越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。

1929年，美國哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察。這就是著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。

在“繼電器裝配室實(shí)驗(yàn)”中，發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談?dòng)?jì)畫”中發(fā)現(xiàn)，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；感情容易偽裝；只有對照職工的個(gè)人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問題將有助於職工生產(chǎn)效率的提高。

通過一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì)因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵(lì)手段大相徑庭的理論：

以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力，霍桑實(shí)驗(yàn)卻證明，人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。

在我們繼續(xù)探討其他激勵(lì)手段之前，再回過頭看看金錢的作用。盡管如上面所述，金錢并不是一種很好的激勵(lì)手段，但同時(shí)又很難想像在報(bào)酬很低的情況下會(huì)有很高的工作效率。這一點(diǎn)在實(shí)踐中也是很清楚的。怎樣處理金錢與其他激勵(lì)手段的關(guān)系呢？

六十年代，美國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論，我們將金錢稱為保健因素。它對滿足員工需要所起的作用只能保持人的積極性，還沒有起著激勵(lì)作用，只能預(yù)防人們對工作環(huán)境發(fā)生不滿，如同保健因素能預(yù)防疾病一樣。所以這樣看來，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不能指望有辦法使員工在工資水平很低地情況下能夠全身心地投入，這樣的人也有，但絕不是普遍現(xiàn)象，在通常情況下，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。

人的行為取決於其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、和自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得基本滿足時(shí)，對人行為促動(dòng)作用會(huì)降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。

結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)能夠滿足的基礎(chǔ)上，才可以談其他的激勵(lì)手段。

職員的安全需要所追求的是保障職業(yè)，防止意外。企業(yè)的職業(yè)保證，退休金制度和健康保險(xiǎn)制度都是針對此種需要。

生理需要和安全需要都是最基本的需要，從雙因素理論來看的話，都是屬於保健因素，做到這些并不一定能使職工全力以赴地工作，但做不到的話，就一定會(huì)使職工不滿。

後面的幾種需要是社會(huì)性需要，現(xiàn)代所談的激勵(lì)，主要是針對這幾種需要的。

社交的需要。職員所追求的是良好的人際關(guān)系，團(tuán)體的接納與組織的一致。企業(yè)需要通過協(xié)商制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂制度來滿足職工需要。

國際商業(yè)機(jī)器公司（ＩＢＭ）董事長小湯馬士屈臣有這樣一段言論：世上沒有什麼東西可以取代良好的人際關(guān)系及隨之而來的高昂士氣。要達(dá)到利潤目標(biāo)就必須借重優(yōu)秀的員工努力工作。但是光有優(yōu)秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多麼了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公平對待 要使經(jīng)營突飛猛進(jìn)簡直就難若登天。良好人際關(guān)系說來容易，我認(rèn)為最重要的還是要時(shí)刻不忘力行其事，同時(shí)要確實(shí)知道經(jīng)理人員是正在和你一起同心齊干的。

尊重的需要。職員所追求的不外是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水的相對高低。企業(yè)對此建立人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金發(fā)放制度、選撥進(jìn)修制度委員會(huì)、叁與制度來滿足職工需要。

信任是滿足員工社交需要和尊重需要的重要手段。大多數(shù)人都樂意得到管理層的信任，樂意聆聽管理層對他們解釋各種政策和發(fā)展方向。而事實(shí)上許多公司的管理層都傾向於盡量不向員工透露公司的情況，盡管其中并沒有什麼保密的需要。

自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要。表現(xiàn)為在工作中能最大限度地發(fā)揮自己所具有的潛在能力的需要。如果能夠在職員中樹立此種信念，企業(yè)將無往而不利。在這一需要的驅(qū)使下，職工追求發(fā)展個(gè)人特長的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)通過決策叁與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)畫、勞資會(huì)議等措施來激發(fā)和滿足職員這一需要。

分權(quán)是一個(gè)有效的辦法。分權(quán)給予員工一個(gè)想像的空間，一個(gè)領(lǐng)域，其基本約束僅僅為目標(biāo)，至於達(dá)到目標(biāo)的方法，則任由員工去選擇，去創(chuàng)造。

讓員工叁與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價(jià)值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會(huì)了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。

企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。赫茨伯格歸納了這樣幾點(diǎn)：一、工作富有挑戰(zhàn)性并且有意義；二、有發(fā)展和使用他們的技能到最大限度的機(jī)會(huì)；三、讓他們介入對自己的運(yùn)作和工作目標(biāo)有影響的決策。

不要懷疑他們是否能干，事實(shí)正如約翰加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”

回顧中國狀況，我國傳統(tǒng)的而又有效的管理方法不能丟棄，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有廉潔公正作風(fēng)，吃苦在前，享受在後，，以身作則，聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾等，這些源於經(jīng)驗(yàn)而與現(xiàn)代管理學(xué)理論相符的做法，能夠使職工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入生產(chǎn)中。

不論配置如何，激勵(lì)怎樣，還有一個(gè)問題是培養(yǎng)。

從知識角度來看，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致知識快速更新，一個(gè)剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生，五年以後，其大學(xué)時(shí)所學(xué)的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業(yè)的各種培訓(xùn)，對於企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

較之知識的培訓(xùn)，更重要的是工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領(lǐng)導(dǎo)一直到基層干部都要有一種信念，一種行為。著名學(xué)者道格拉斯麥格雷戈曾有這樣一個(gè)比喻，根據(jù)我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時(shí)宜的模式是一種類似農(nóng)業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為它們施肥、澆水、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)再進(jìn)行移植等等。種子的潛力蘊(yùn)藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個(gè)大角色。

從配置，激勵(lì)到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應(yīng)注意的問題，能夠合理的安排，將會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。

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