八大務實觀念建立人才培育模式

教育訓練并非只是花錢就有效，
企業(yè)主與員工雙方均應以更務實的角度去思考，
重新檢視教育訓練的目的，讓人才培育不再只是隨口說說而已。

工作環(huán)境不斷地改變，過去學校教育所傳授的知識已不足以滿足職場上的需求；另外，所謂師徒傳承的知識傳授方式，也因科技進步提高對新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。對組織中的員工而言，除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外，「學習」也是工作的一部份。

為幫助員工學習，教育訓練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。為進一步長期留住人才，有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃，為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓練計劃。企業(yè)投入大量資源培育員工，然而員工是否因而有所成長并提升生產(chǎn)力？答案可能不完全令人滿意。甚至於有些員工在學得一技之長後，往往跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營者對教育訓練的目的產(chǎn)生質(zhì)疑，從經(jīng)營者的觀點而言，與其幫他人培育人才，不如直接向?qū)κ滞诮歉?。如此惡性循環(huán)的結果，使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠與信賴關系因而逐步瓦解，而最直接的影響即企業(yè)大幅縮減培訓人才預算，也更造成優(yōu)秀員工外流，形成人才反淘汰現(xiàn)象。面對大環(huán)境改變，員工的教育訓練并非只是花錢就有效，因此，企業(yè)有必要重新檢視教育訓練的目的，并以更務實的觀念建立正確培育人才模式。基本上，企業(yè)在擬定人才培育計畫時應思考下列幾個的重要觀念：
觀念一：主管有意愿學習，才能建立良好的企業(yè)學習文化

所謂企業(yè)學習文化，是指在組織中建立一個讓員工樂於學習的環(huán)境，不只在硬體上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會認同，用心重視學習。

事實上，企業(yè)要建立學習文化并不是一件容易的事情，如許多主管常藉公務繁忙無法分身為由，避開上課。甚至於在心態(tài)上認為無法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示出其個人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風氣，將會降低員工主動學習的熱情，教育訓練的成果也因而大打折扣。另外，因為景氣不好，企業(yè)經(jīng)營者往往以業(yè)務目標的達成為主要導向，并且盡可能減少教育訓練這種比較長期性的投資，使得原先已建立的學習風氣因而中斷。其他如組織變動，也即易造成訓練計劃中止或改變。

因此，學習文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因為景氣、人事異動、組織變化而停止經(jīng)營學習環(huán)境。而主管們也應認清所扮演的角色不只是工作上的領導者，同時也必須是學習的領導者，他們除必須提升員工本職專業(yè)知識與技能外，更重要的是建立企業(yè)的學習文化。

觀念二：員工是知識工作者，應對自己的專業(yè)負責

美國當代最有名的管理學者彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）認為，企業(yè)員工都屬知識工作者，他們要對自己的工作生涯負責，并主動地開創(chuàng)自我的前程，無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。由於知識工作者在本身的專長領域內(nèi)是專家，因此工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽從上級命令或規(guī)定并按程式操作的員工有所不同。而知識工作者所憑藉的是專業(yè)能力，而非職位，理所當然他也必須為自己的工作負責。

知識工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專業(yè)技能需求，因此必須不斷地進修與學習，以充實其謀生技能。在這種情況下，終生職的工作已成過去式，而人才的快速流動也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關系，演變?yōu)樗^專案合作的夥伴關系。從這個觀點而言，每個知識工作者都自成一個事業(yè)體，因此，企業(yè)沒義務也無法負責員工的生涯教育訓練。

觀念三：員工的專業(yè)技能應依附在企業(yè)的資源上

企業(yè)經(jīng)營者常擔心投入大量資源所培育的員工，在可以獨當一面時，往往跳槽另謀高就，但不投資員工訓練，又怕更無法留住人才。事實上，企業(yè)的教育訓練重點并不在培育所謂的「超級員工」，而應是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。

足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產(chǎn)力目標，尚包含與同僚之間的溝通與合作、配合企業(yè)政策執(zhí)行職責所負的任務，及善用企業(yè)資源，以更有效率地完成工作等多方面的條件。以流通業(yè)為例，企業(yè)訓練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識與銷售能力，但員工光憑這些技能仍無法獨當一面完成所有交易過程，他必須依賴企業(yè)的後勤資源配合，包含庫存管理、配送系統(tǒng)、售後服務、產(chǎn)品的品牌知名度等。當員工依賴組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也愈大。在這種運作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績效，讓工作更有成就感。而企業(yè)也不必擔心員工能力提升後將另謀高就，因為轉(zhuǎn)換工作環(huán)境後，員工必須面臨其專業(yè)能力與他公司的資源無法配合所可能產(chǎn)生的風險，如此，可減少人員流動及訓練資源浪費。

觀念四：專業(yè)知識的傳授應以建立共識為目標

員工專長上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。尤其在所謂「專案性組織」已成為企業(yè)運作常態(tài)下，各單位間是否能建立共識將是成敗關鍵。由於許多企業(yè)在教育訓練上常未考量組織需求，而過於偏重個別專業(yè)知識的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升，但群體的生產(chǎn)力卻未見改善，主要原因在於缺乏共識。所謂共識包含對組織目標、經(jīng)營理念、工作態(tài)度等之認同，而這些都是教育訓練的主要目的。因此在規(guī)劃教育訓練時應彈性配合短、中、長期的企業(yè)目標，如企業(yè)在推行e化時，於內(nèi)部管理上可能須完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識管理系統(tǒng)等政策，教育訓練即配合這套政策讓員工建立共識并朝共同目標努力。

另外，共識尚包含所謂共同的語言。由於員工彼此在專業(yè)領域上的不同，因而對事情的表達上也會有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。藉由教育訓練可讓員工建立共同的語言，在溝通上更易建立共識。

觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓練方式

就訓練方式可分為內(nèi)訓或外訓。內(nèi)訓即由企業(yè)人資單位設計課程，由內(nèi)部人員或外界專家至企業(yè)擔任講師，負責教育訓練工作；而外訓則是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓。一般而言，有關企業(yè)內(nèi)規(guī)、產(chǎn)品知識，行銷技巧等方面大都以內(nèi)訓為主；而屬於專業(yè)領域，如財務、企劃、經(jīng)營管理等方面，因?qū)凫短囟ㄈ藛T的專業(yè)需求，則以外訓較多。

除了這些基本原則外，在選擇訓練方式時，必須考量員工心理及企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內(nèi)人員擔任講師時，應注意其平時在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服，例如有某些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔任講師，向員工傳授「如何做個好主管」、「領導統(tǒng)御」等課程，但如果在同仁心中，這位經(jīng)理人其領導能力并不突出，則無論其授課內(nèi)容再如何精采，都不易引起學員共鳴。

另外，在聘請外來講師或外派員工受訓時，須考量講師經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓後產(chǎn)生對企業(yè)政策無法認同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。

觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識的主要誘因

企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機會叁與訓練課程，若能藉由知識分享的途徑，必可讓資源運用達到事半功倍的效果。然而，常見的情況是員工將知識存在個人腦海中，其他人無法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識中認為與他人分享知識會讓自己價值遞減，亦即「物以稀為貴」，只要別人不會，即可顯示自己專業(yè)能力的價值；二、在組織中沒有適當?shù)臅r間與場所讓員工有意見交流的機會；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動與他人分享知識；四、其他員工對吸收他人的知識，沒有積極的意愿。

在激發(fā)員工分享知識方面，基本上須從內(nèi)部學習文化與環(huán)境著手。如有不少公司成立讀書會，日本企業(yè)也常設立所謂「談話室」等；另外，如所謂「茶水間的意見交流」等，都是企業(yè)提供適當?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達成知識分享的目的。而制度面的設計亦不可忽視，企業(yè)必須提供足夠的誘因，激勵員工愿意主動分享與吸收知識?？煽紤]建立內(nèi)部講師制度，并納入績效考核予以獎勵。

觀念七：企業(yè)內(nèi)部會議是最實務的訓練機會

員工的教育訓練不只是人力資源單位的責任，單位主管更是責無旁貸。事實上，在工作場合中，開會是最好的訓練機會，會議除了溝通意見與解決問題外，一場有規(guī)劃的會議更可讓與會者學習組織問題、策略思考、表達意見、解決問題、溝通協(xié)調(diào)等能力。而一位稱職的主管也必須是優(yōu)秀會議指導者，他不一定要當任會議主持人，但可發(fā)問或提示等方式引發(fā)與會者熱烈討論，從這些過程中學習思考與溝通。

在美國軍隊中，有所謂「行動後檢討」的制度，即在每次的行動後，所有的人都要一起開會，檢討什麼做得好，什麼做不好，重點是，每個人都要打破階級之分，不論是將軍還是士兵，都可以說出心中的話。企業(yè)主管也可以學習這種做法，在每次行動後進行檢討會議，這樣的過程所學到的經(jīng)驗和教訓，就是對員工最好的訓練。另外，必須注意的是，在這種會議中，主管必須秉持「找出事情錯誤原因，比找誰該對錯誤負責更重要」的觀念，員工才愿意說真話。

觀念八：內(nèi)部員工沖突也是一種學習

在工作場合中，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認為沖突是壞事，有能力的管理者應避免沖突發(fā)生。根據(jù)美國管理學會針對中、高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，處理沖突占用管理者20％的時間，可見沖突已屬於管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，因此應以更理性觀點去面對它。

每個單位各有其職責領域，原本對事情認知上就有所差異，如業(yè)務單位較偏向於短期目標的達成，而幕僚單位則可能會就長期的策略深入考量，看法不一致時，沖突在所難免。然而這種認知差異所造成的沖突，管理者應其視為一種學習機會，讓不同專業(yè)領域的員工經(jīng)由沖突爭論過程獲得成長。當組織內(nèi)部一團和氣，處於一種所謂「一言堂」文化時，管理者應警覺這是老化的癥兆。為激發(fā)組織活力，管理者可考慮引進一些價值與觀念不同的部屬，讓不同聲音在內(nèi)部塑造出沖突文化，而管理者不一定要親自處理所有的沖突事件，應讓部屬自行學習協(xié)調(diào)與溝通，使每一次的沖突都成為機會教育。所以說，沖突也是一門「學習」課程。

以目前所存在的雇傭關系而言，企業(yè)與員工之間應以更務實的角度去思考訓練問題。員工將自己定位為知識工作者，就應不斷充實自己并時時創(chuàng)新，以吸引企業(yè)經(jīng)營者愿意高價雇用，而企業(yè)主要責任即整合、分享員工知識，并適時提供必要的訓練。

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