TQM解開顧客價值的三角習(xí)題
具備高度TQM意識的廠商，會經(jīng)常觀察對手的競爭性替代品，
并落實產(chǎn)品品質(zhì)、售後服務(wù)、物超所值，以成就顧客價值的「三角習(xí)題」。

在商品服務(wù)上，論及TQM能讓顧客滿意之良方，不外從三個方向?qū)徱暎合M者盼望的產(chǎn)品品質(zhì)、顧客所感受的服務(wù)品質(zhì)、以價值為基礎(chǔ)訂定價格。易言之，當(dāng)每件交易的前與後，能在這三方面滿足（甚至超越）客人的期待，便產(chǎn)生了良好的顧客價值；反之，三方面之中只要有任一層面不能如客戶所愿，就會使TQM功敗垂成。

由於這三個要素間重要性相同，買賣雙方施與受的配置，彷佛一個正三角形。就力學(xué)原理視之，只要其中任一邊「施」力不勻稱，三角形面積便會「受」到扭曲。故而要想滿足顧客需求，便有賴設(shè)法撐出一個等邊三角形的高度藝術(shù)。

消費者盼望的產(chǎn)品品質(zhì)

顧客價值三角形中，產(chǎn)品品質(zhì)是最早受到關(guān)注者，這可由早期品質(zhì)管制時代的工作重點總擺在「成品檢查」看出。到了一九八○年代，全面品質(zhì)管理（TQM）運動風(fēng)行之馀，對品質(zhì)的觀念轉(zhuǎn)而落實在「經(jīng)營程式中的每個環(huán)節(jié)」，強(qiáng)調(diào)從一開始設(shè)計時就得消弭缺失，產(chǎn)品的創(chuàng)意均置於提供顧客所需及所想的價值上，制造過程則致力安排好規(guī)劃，并注重穩(wěn)定性和可靠度。

往昔，諸多經(jīng)理人泰半心懷「高品質(zhì)需付出高成本」的錯誤印象。然而經(jīng)過統(tǒng)計，實施TQM的公司擁有在每一元銷售額上，可較對手多賺至少一角的優(yōu)勢，如今他們已漸能接受，待發(fā)生問題後再謀解決之道，其代價遠(yuǎn)比制造一開始便做好品質(zhì)要求來得高。

實例的確不勝枚舉：瑞典的Electrolux電器公司變更設(shè)計方式與工作流程後，大幅降低工廠內(nèi)部的重覆維修率竟達(dá)40％之多；美國Cabot碳煙工廠在二年間所致力消除的90％缺失，也為其做出每年省下一百萬美元的貢獻(xiàn)；德州儀器（Texas Instruments）為五角大廈重新設(shè)計紅外線夜視器材，該公司發(fā)現(xiàn)將零件數(shù)由四十七個降至十二個，并把裝配過程從五十六個步驟減化成十三個步驟，裝配成本可以降低，并且產(chǎn)品品質(zhì)亦獲改善。

簡化供應(yīng)鏈

既然實施TQM的商家得改革出一套屬於自己的品管系統(tǒng)，進(jìn)一步剖析，這代表著當(dāng)企業(yè)試著生產(chǎn)零缺點的產(chǎn)品時，它便不能容許購料有瑕疵，為避免這項病因，很多公司的做法傾向於和供貨對象較少的供應(yīng)商建立長期合約關(guān)系。全錄（Xerox）與零件供應(yīng)商的往來，自五千家降至三百二十五家，使其與供應(yīng)商間的互動更加流暢。

如此除了便於要求上游提供高品質(zhì)原料，還可能有控制技術(shù)機(jī)密的效果。生產(chǎn)汽車大燈的飛利浦電子公司（Philips Electronics），自從一九八○年初期供貨給豐田（Toyota）汽車後，由於受到豐田的壓力，不得不改采比以前更精確的品質(zhì)衡量法。就這樣，拜日本人施壓之賜，促成了飛利浦在包裝、制造和運輸方面的改善，并減縮不必要的浪費，產(chǎn)品瑕疵率因而大幅下降。時序進(jìn)入一九九○年後，飛利浦在日本市場占有率竄升至60％的佳績。

相對的，生產(chǎn)別克Lesbre車種的通用汽車（General Moters），經(jīng)理人也懂得與工人們每周檢討有問題的供應(yīng)商，結(jié)果約有80％的供應(yīng)商因為無法滿足Lesbre車種的品質(zhì)目標(biāo)而遭淘汰。那些不長進(jìn)的供應(yīng)商從此不易趕上大牌車廠的精密科技水準(zhǔn)。

顧客所感受的服務(wù)品質(zhì)

接著談?wù)劻硪粋€足以影響客戶滿意度評比的重要元素：服務(wù)品質(zhì)。在這范疇里，可再分成五個層面：

一、可靠（Reliability）

這意味著企業(yè)必須扎實從事已承諾客戶之事。倘若裝潢包工常未準(zhǔn)時上工，致無法在約定日期完工，不難想像屋主必然會抱怨所雇包工無可靠性可言。

二、回應(yīng)（Responsiveness）

即提供迅速的服務(wù)，包括快速供應(yīng)早餐給分秒必爭的通勤族、迅速回電給顧客、立即將交易回條寄出等均屬之。例如，佳能（Cannon）客服中心提供噴墨印表機(jī)「十五分快速維修」的理念，讓85％親送并現(xiàn)場等候的客戶可於十五分鐘內(nèi)取貨。

三、保證（Assurance）

員工的知識、教養(yǎng)以讓客戶信賴的能力，是公司服務(wù)保證的要因。玉山金融事業(yè)集團(tuán)或許不是最賺錢的銀行與票券公司，但是其訓(xùn)練有素的「服務(wù)禮貌師」制度，肩負(fù)著客戶對其專業(yè)形象的毀譽(yù)，兢業(yè)營運十年後，多次在媒體的民調(diào)統(tǒng)計上，博得服務(wù)禮貌總冠軍。而其衷心待客的企業(yè)文化，正是民眾放心將理財規(guī)劃托付玉山的保證。

四、用心（Empathy）

留意顧客個別的特質(zhì)，無時不刻的關(guān)懷他們。必勝客披薩（Pizza Hut）一直保有訂購記錄，一旦顧客來電時，電腦所顯示的資訊能夠幫助店員親切地直呼其名，并詢問是否要點和過去一樣口味的餐點，這種貼心設(shè)計是服務(wù)業(yè)蠃在起跑點的契機(jī)。

五、具體（Tangibles）

若是在硬體設(shè)施或人員穿著太過奢華，則可能令顧客懷疑這家公司是否極易超收服務(wù)費用；反觀之，如果這些「具相」事物過於邋遢不堪，也會造成顧客退避三舍。最近，屈臣氏推出「我敢保證日用品最便宜」的降價促銷措施，消費者在結(jié)帳時都可以看到收銀人員背後墻面上的巨幅廣告與條列的比價規(guī)則，該規(guī)則讓消費者用肉眼就可以清楚見到，也在於落實商業(yè)行為具體化。

致力降低服務(wù)的落差

審視服務(wù)管理，還得照顧到期望與實務(wù)的「品質(zhì)落差」（Quality Gap），這可細(xì)分五點探討：
第一是「顧客期望」與「管理階層感知間」的落差。屈臣氏實行「保證最便宜」促銷活動後，因游戲規(guī)則中比價的對象要符合「有三家以上連鎖店的商店」之但書，因此引起消費者質(zhì)疑屈臣氏騙人，就是買賣雙方對交易行為在初始認(rèn)知階段的落差。通常，不曾做過顧客滿意調(diào)查（或在此甚少著墨）的公司可能經(jīng)歷這種處境，解決之道就在於進(jìn)行顧客需求與期望的研究。

第二是「管理階層的理想」與「公司擬訂的服務(wù)規(guī)范」間的落差。落實菜色佳肴或提升上菜速率是餐飲業(yè)的共職，但通常知易行難，故而要拉平這項落差，有賴經(jīng)理人「看開」，譬如愿意雇用足夠的服務(wù)人員來達(dá)成目標(biāo)。

第三是「提供的服務(wù)規(guī)范」與「實際提供的服務(wù)」間的落差。這是因為職員達(dá)不到應(yīng)該做到的結(jié)果，而禍源則來自訓(xùn)練不佳、士氣低落、態(tài)度冷淡。美國塔可鐘墨式食品速食店（Taco Bell）以往過度掌控員工，結(jié)果造成高流動率、低忠誠度以及低成長性，直到管理高層體認(rèn)到對員工授權(quán)的重要後，第一線服務(wù)才符合了公司的業(yè)績規(guī)范，并讓營收起色。全錄公司則以給付紅利的方式激勵員工，零件缺陷率才由2.5％降至0.1％的目標(biāo)。

第四是「實際提供服務(wù)後」與「顧客往來溝通」的落差。藉夸張廣告誘導(dǎo)客戶，或承諾逾越企業(yè)能力所及之事，均屬之。例如臺灣正發(fā)燒的手機(jī)業(yè)就潛在這種落差，消費者經(jīng)常因媒體宣傳而轉(zhuǎn)換電話公司，但使用後卻感受不到較為省錢的通話費率。再瞧屈臣氏保證最低價活動，由於原列的比價規(guī)則多達(dá)七條，并不「單純」，易讓消費者對其誠信執(zhí)疑，也難怪在網(wǎng)路上會有負(fù)面的聲浪。

要消弭這項落差，企業(yè)還是得拿出誠心來和顧客溝通，并得顧及組織內(nèi)營運操作人員與行銷人員的一貫性，確保廣告結(jié)果是能兌現(xiàn)的，例如，屈臣氏表示將以更清楚方式列出五項游戲規(guī)則，化解消費者疑慮。

第五是「長久往來後」與「顧客期望」間的落差。因為顧客期望會受到經(jīng)驗影響，倘若病患就診時一向等候約十五分鐘，這次卻須耗上四十分鐘，便會對診所產(chǎn)生負(fù)面評價。屈臣氏為了落實最低價的承諾，屈臣氏百佳股份有限公司臺灣區(qū)董事總經(jīng)理文安德（Mr. Andrew Miles）表示，活動期間還成立專職的「價格訪查小組」，每日密切觀察市場售價變動情形，隨時調(diào)整店內(nèi)商品售價，以確保屈臣氏的日用品的確是市場上的最低價。這就是商家要在服務(wù)品質(zhì)上要有永續(xù)經(jīng)營的耐心。

綜上可知，五點落差間兩兩相關(guān)，并成一循環(huán)系統(tǒng)，甚且處處涉及可靠、回應(yīng)、保證、用心、具體這五個服務(wù)品質(zhì)所講究的「關(guān)節(jié)」。

以價值為基礎(chǔ)制定價格

要發(fā)揮TQM的功效，價值基礎(chǔ)訂價（Value-based Pricing）是極重要的一環(huán)。在今日消費者導(dǎo)向時代，企業(yè)必須了解顧客所想要的產(chǎn)品和服務(wù)屬性是什麼，以估計顧客所愿支付的「交換價金」有多少。競爭對手所能提供的價值也得偵知，因為有的消費者是以替代品來評價獲取某商品或勞務(wù)的「機(jī)會成本」。

這是讓價格與品質(zhì)一同聯(lián)想的方式，是要將消費者心目中的搜尋品（買前可評估其好壞）或經(jīng)驗品（用後才可辨別其好壞），因企業(yè)一貫良好的品質(zhì)形象降低顧客在交易前猶豫或交易後不滿之舉，而轉(zhuǎn)化成相信品，甚至是炫耀品。為減少買方對產(chǎn)品不信任，生產(chǎn)或提供服務(wù)過程的透明化，有助於降低消費者監(jiān)督成本，例如，淡江大學(xué)的校內(nèi)餐廳，早在一九八五年就把廚房透明化，清潔的烹調(diào)流程，讓用餐者看得見、吃得安心，於是在每道佳肴與街坊餐館價格相仿的情形下，自然讓用餐者有物超所值之感。

在汽車業(yè)，通用汽車是采取價值為基礎(chǔ)而訂價的先鋒。一九九○年起，該公司便已配備熱門的選購組合，如電動窗、電動鎖、後窗除霧裝置等，以同於陽春車系的低價，賣出套裝價值的車款。

自從寶鹼公司（P & G）體認(rèn)到旗下汰漬（Tide）洗衣粉、克斯特（Crest）牙膏、幫寶適（Pampers）紙尿布等品牌的售價高於同業(yè)，是造成顧客需求下滑的主因，即使現(xiàn)在仍維持高價策略來保持高品質(zhì)意識，但已會配合經(jīng)常性或不定時折扣促銷，甚至施行「每日一物最低售價」的價值基礎(chǔ)訂價策略。

落實等邊金三角

最後讓我們藉資訊業(yè)的實例，檢視三要素施力不平衡的結(jié)果。過去，康柏（Compaq）的筆記型電腦總以產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)取勝，因而售價可以高出競爭品牌30％到50％，嘗到成功滋味後，康柏的應(yīng)變力顯得遲鈍，讓IBM有機(jī)可乘，不但扯平了和康柏間的技術(shù)落差，并還能以更低價位銷售。

隨著科技優(yōu)勢降低，消費者便不再視康柏電腦居高不下的售價是合理的，因為IBM的產(chǎn)品傳遞更好的價值給顧客。事實上，康柏的品管措施并沒變差，其售後服務(wù)也仍完善，然而一切盡輸在顧客三角形中價值售價那一角。

總之，顧客易於兼顧產(chǎn)品屬性（所感受的實體品質(zhì)）、服務(wù)水準(zhǔn)（包括售後服務(wù)）、價格（相對反應(yīng)出的價值），具備高度TQM意識的廠商勢必得立於這樣的思維基礎(chǔ)上，時時與競爭對手的替代品比較，假如只側(cè)重顧客價值「三角習(xí)題」中的一個或二個問題，便極可能遭遇與康柏相仿的歷史教訓(xùn)。

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