如何評量企業(yè)的合理人力？


企業(yè)擁有多少員工最適當？是要精簡人力，還是多多益善？
要得到答案，應(yīng)從成本面、價值面以及
損耗面三個方向來評量。
從事人力資源的主管常要面對一個問題：企業(yè)的合理人力應(yīng)為多少？尤其是每年第四季全公司開始編列隔年年度預(yù)算，且所有部門的人力預(yù)算編制完成，逕送人力資源匯總時，身為人力資源主管的你，怎麼知道加總出來的員工人數(shù)是太多、太少，還是剛好？有沒有一套衡量的指標可供叁考？這些指標各代表什麼意義？

誰的人力運用比較合理？

在未定義所謂的合理人力之前，試以下面兩個個案為例，請問甲、乙兩家公司的人力，誰較合理？

甲公司是一家成立十年的IC封裝業(yè)，員工約六百人，年營業(yè)額約九億元，員工平均專業(yè)年資二點一年，平均學(xué)歷為大學(xué)，平均用人成本每月約三萬六千元，年離職率約40％，離職者的平均年資約四點八個月，其新人的養(yǎng)成期為半年。

乙公司是另一家IC封裝業(yè)，成立近十六年，員工約八千人，年營業(yè)額二百億元，員工平均專業(yè)年資三點八年，平均學(xué)歷為二專，平均用人成本每月約三萬三千元，年離職率約21％，離職者的平均年資約十個月，新人的試用期為半年。

所謂合理的人力，可以從三個層面來看：

一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？

二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價值？

三、在創(chuàng)造價值的過程中，損耗了多少的產(chǎn)能？

針對第一點，我們可以說甲公司的人力產(chǎn)能（專業(yè)年資加上學(xué)歷年資）約為十八點一年（二點一年加上十六年），乙公司則為十七點八年（三點八年加上十四年）。其中甲公司為取得十八點一年的人力產(chǎn)能，平均每月要花三萬六千元的成本；乙公司則以每月三萬三千元的成本，取得十七點八年的人力產(chǎn)能，計算取得每一單位人力產(chǎn)能的成本，可知甲公司比乙公司使用較高的成本取得單位人力產(chǎn)能。

至於第二點，甲公司的人年產(chǎn)值為一百五十萬元（九億元除以六百人），乙公司則為二百五十萬元（二百億元除以八千人），故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產(chǎn)值。

至於第三點，甲公司與乙公司的新人試用期都是半年，甲公司的年離職率為40％，乙公司的年離職率為21％。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期），大體而言都是以薪資在培訓(xùn)新人，很難有實質(zhì)貢獻，故若有人離職，其對企業(yè)的實質(zhì)損失可用下列公式表示之：年離職損失成本＝員工人數(shù) 年離職率 平均用人月成本 養(yǎng)成期。故甲公司的年離職損失成本為四千一百四十七萬二千元，乙公司的年離職損失成本為三千三百二十六萬四千元。其中甲公司因其離職者的平均在職年資僅為四點八個月，未滿養(yǎng)成期的六個月，故損失成本的估算以四點八個月計。又甲公司一年的人事總成本（員工人數(shù) 平均用人月成本 十二個月）為二億五千六百二十萬元，乙公司一年的人事總成本為三十一億六千八百萬元，故甲公司的人力損耗率（離職損失成本／人事總成本）為16％，乙公司則為10.5％。

綜合以上的分析，我們可以推論出乙公司的人力比甲公司更為合理，因為：

一、乙公司以較低的單價取得單位人力產(chǎn)能；

二、乙公司創(chuàng)造的人年產(chǎn)值比甲公司高；

三、乙公司人力產(chǎn)能損耗率比甲公司低。

至於乙公司的人力運用效益是否具有競爭優(yōu)勢，則須看乙公司的獲利情況，以及與整個產(chǎn)業(yè)的標竿評比才能據(jù)以論斷。故看似簡單的「合理人力」，絕對不是「多少人？」這麼單純的問題，而是應(yīng)從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，不只要持續(xù)的自己跟自己比（看成長趨勢），更要與同業(yè)評比（看競爭實力），唯有這樣的認知，「合理人力」才有實質(zhì)的意義。

兼顧人年產(chǎn)值以及人力產(chǎn)能損耗率

總之，人年產(chǎn)值可以用來檢測企業(yè)的員工人數(shù)是否適當，人力產(chǎn)能損耗率則可用來評量員工的流動速率是否太過頻繁或靜止不動。兩者同時采用，才能衡量人力是否合理，不可偏廢一方。

例如，新興的企業(yè)對於招募新人很具吸引力，不怕找不到人，但在公司進入成長期時，也許因為成長過速或管理不當或其他原因，造成員工壓力重重、怨聲載道、組織混亂、績效不彰，導(dǎo)致員工大量流失，只好再度招募補人，進而陷入「離職、找人」的惡性循環(huán)，表面上看似維持住合理的員工人數(shù)，事實上卻是流動過快、暗潮洶涌，從「質(zhì)」的角度來看，這樣的人力品質(zhì)，顯然不具備「合理人力」的基本要求。

反之，企業(yè)因離職造成的人力損耗率，假設(shè)維持在合理的范圍（依產(chǎn)業(yè)別而不同），但人年產(chǎn)值卻偏低，則隱含業(yè)績不佳或人力過剩的可能，常導(dǎo)致冗員充斥、劣幣區(qū)良幣的危機；同理，人力產(chǎn)值過高，則隱含著人員負荷過重，有可能造成員工身心俱疲，產(chǎn)值瀕臨臨界點，若不設(shè)法解決，常會導(dǎo)致產(chǎn)值急速下降、離職率遽增的危機。

量化目標創(chuàng)新思考

傳統(tǒng)上人力資源對合理人力的解釋，都很模糊，例如采用平均學(xué)歷、平均年資、員工年齡等，至於這些數(shù)字的意義，從來沒有自己的主張。想想看每年在編年度預(yù)算時，財務(wù)部根據(jù)人力資源匯總過的人頭預(yù)算，透過電腦試算，如果試算結(jié)果不如預(yù)期，一般的做法不外：要求增加業(yè)績、降低費用、不然就是減少人力，人力資源主管除了被動配合，還能如何以對？

目標管理的理論早在一九五四年就由彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）提出，時至今日已有五十年了，但從事人力資源的人，還是排斥人資目標的量化，總認為只有業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線、財務(wù)等部門，其目標才能量化，至於人事問題，本身就難以捉摸，遑論量化。如果你有這種想法，建議你上網(wǎng)瀏覽主計處統(tǒng)計局的所有統(tǒng)計指標（www.dgbas.gov.tw），你會驚訝於文化、環(huán)保、社會治安、文明程度等這些原本抽象的字眼，居然都可以量化，而且言之有物。同樣的，人資目標也可以做到這樣的程度。

長久以來，整個企業(yè)大家都已習(xí)於C & C（Copy & Copy）的風(fēng)氣，從來沒人肯用心思考拷貝過來的東西究竟代表什麼意義？是否適合自己的組織？更甭談自己創(chuàng)新思考了，這種急就章的應(yīng)付心態(tài)，根本無助於問題的解決。

看來人力資源的從業(yè)人員，想將自己從人事行政的角色，蛻變成經(jīng)營團隊的策略夥伴，如果不打破現(xiàn)有C & C（Copy & Copy）的思維模式，努力追求嶄新的C & C精神（Copy & Create），策略夥伴的美夢，將永無實現(xiàn)的一天。

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