在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人Jack·Prouty先生在總結(jié)當(dāng)今并購的“70/70現(xiàn)象”時(shí)指出，當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。

　　1 并購后企業(yè)存在的文化沖突難題

　　在企業(yè)的購并中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于購并中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認(rèn)識不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board最近對財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總的調(diào)查，90%的調(diào)查者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)重要因素。

　　沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。站在沖突導(dǎo)致不和諧對抗的角度來看，文化沖突的破壞作用是呈指數(shù)倍數(shù)輻射的。因文化同質(zhì)度的高低不同，文化矛盾及沖突的表現(xiàn)也各不相同：有輕微摩擦、強(qiáng)烈對抗、局部對恃、全面動蕩、日漸融合、持久沖撞等，而那些長時(shí)間、高強(qiáng)度、大面積的沖突，主要還是來自于核心文化的嚴(yán)重分歧和新理念與傳統(tǒng)觀念間的急劇碰撞。從企業(yè)文化本身的特點(diǎn)及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個(gè)方面的差異。

　　1.1 價(jià)值觀的沖突

　　每個(gè)企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展;另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價(jià)值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

　　1.2 行為規(guī)則差異

　　沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時(shí)，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通;其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置;最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

　　1.3 習(xí)俗、形象的沖突

　　并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性調(diào)動有重大影響，而且對于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

　　1.4 勞動人事及薪酬政策方面的差異

　　并購方往往是在市場運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

　　2 從文化沖突的角度分析并購失敗的原因

　　2.1 企業(yè)個(gè)體氣質(zhì)上的差異性埋下沖突的種子

　　企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀，是被兼并企業(yè)在尋求自身發(fā)展，不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的長期過程中逐漸積累和發(fā)展起來的，由于每個(gè)企業(yè)的市場定位、行業(yè)特點(diǎn)、同業(yè)競爭對手、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格以及承襲強(qiáng)調(diào)的歷史文化的不同，不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競爭力的一部分。企業(yè)氣質(zhì)的差異性可以從兩個(gè)方面的對比中得到體現(xiàn)：

　　第一，個(gè)人主義與集體主義。作為一種文化價(jià)值觀念，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價(jià)值取向存在極大差別。有的企業(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本位，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中是“經(jīng)濟(jì)人”，以追求利潤最大化為目標(biāo)。有的企業(yè)，集體主義色彩濃厚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體主義，注重權(quán)威性和服從性，除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，企業(yè)也以社會責(zé)任的最大化為追求目標(biāo)。

　　第二，理性主義和情義主義。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問題的思路中。有的特別強(qiáng)調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現(xiàn)在經(jīng)營管理中就是注重契約，嚴(yán)格區(qū)分企業(yè)事和家庭事務(wù)。有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體主義和情感至上，表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中就是輕視契約，家庭管理和企業(yè)管理不分，論資排輩、任人唯親。

　　企業(yè)氣質(zhì)的巨大反差性，使并購雙方很難在一開始產(chǎn)生對彼此的認(rèn)同和歸屬感，始終把對方當(dāng)做對手看待，產(chǎn)生不愉快和沖突。沖突發(fā)生時(shí)，兼并雙方之間關(guān)系的本質(zhì)也顯著發(fā)生變化，呈現(xiàn)“內(nèi)耗”和“分裂”傾向，并購過程產(chǎn)生的交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過并購的利益，直接危及到整個(gè)企業(yè)組織的存在。從理論上講，個(gè)人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對絕然對立的矛盾，對這兩種文化的整合似乎應(yīng)該采取“非此即彼”的態(tài)度，實(shí)際上，問題不是如此簡單。我們說企業(yè)的氣質(zhì)沒有優(yōu)劣，只有適合與不適合，企業(yè)往往是多種氣質(zhì)的混合體，只是側(cè)重點(diǎn)不同罷了。在并購的過程中應(yīng)該尋找兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)。

　　2.2 企業(yè)員工心理上的焦慮與對抗情緒強(qiáng)化了沖突

　　企業(yè)并購過程中，相當(dāng)一部分員工很懷念過去，對企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛，而不管是否符合形勢發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機(jī)制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大變化。正是這種新舊體制下企業(yè)文化的沖突，企業(yè)并購過程中往往會伴隨陣痛。

　　即使企業(yè)被并購后其企業(yè)文化依然閃爍著思想和智慧的火花。在企業(yè)并購初期，有一些經(jīng)營管理者錯誤地認(rèn)為，企業(yè)并購改制并對原來的制度結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，就以為該企業(yè)文化沒作用了而否定其存在的價(jià)值。外來文化不斷滲入企業(yè)，并表現(xiàn)出強(qiáng)者風(fēng)范。企業(yè)并購改制往往伴隨著外部投資者的參與。隨著雙方人事、資金、生產(chǎn)資料的重組，企業(yè)文化也面臨重組。企業(yè)機(jī)制變了、投資結(jié)構(gòu)變了，必然產(chǎn)生了與原來企業(yè)文化相碰撞的一些東西。外來企業(yè)文化自然而然或有意識地被引進(jìn)。但是，在企業(yè)并購初期，人們只是被動地接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀的隨意否定，就會在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對抗的心理，員工對外來文化的抵觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實(shí)現(xiàn)，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業(yè)文化要達(dá)到相互融合，還需要一定的時(shí)間和過程。

　　2.3 文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞增加了文化整合的難度

　　企業(yè)文化的整合是在企業(yè)經(jīng)營過程中進(jìn)行的，追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和追求企業(yè)文化上的協(xié)同性目標(biāo)在理論上并不矛盾，但在實(shí)際操作中，始終是一個(gè)難以協(xié)調(diào)的問題。

　　在企業(yè)文化整合過程中，許多人認(rèn)為，企業(yè)文化整合是“虛”的，追求企業(yè)利潤的最大化才是實(shí)實(shí)在在的，因此，企業(yè)在實(shí)施并購戰(zhàn)略的過程中，片面的將可以“看得見的”經(jīng)濟(jì)效益的增長作為唯一追求的目標(biāo)。但是并購后的整合管理過程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權(quán)力因素等，這些因素的復(fù)雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度。并購應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)核心競爭力為最終目的，利用企業(yè)文化的凝聚作用，圍繞核心競爭力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。

　　3 文化沖突的管理策略：文化整合是解決文化沖突的根本

　　3.1 注入式

　　當(dāng)購并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。海爾集團(tuán)在并購過程中提出“吃休克魚”的獨(dú)特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機(jī)會就能重新站起來。

　　3.2 適應(yīng)式

　　有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購Lolus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計(jì)人員，這是IBM實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期目標(biāo)的有力保證。

　　3.3 滲透式

　　并購雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競爭性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅(jiān)持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。
　　3.4 分隔式

　　這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大;主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負(fù)面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
　　4 結(jié) 語

　　并購是企業(yè)整合資源的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)資本的低成本、形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑。但是，當(dāng)前由于并購中企業(yè)的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購難以形成有效的融合。另外，由實(shí)證數(shù)據(jù)可知，70%的失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。因此，研究并購后企業(yè)文化的整合問題是十分必要的。

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