挑戰(zhàn)極限，追求完美：六個標準差
要成為世界一流企業(yè)，企業(yè)必須追求「六個標準差」，
然而，企業(yè)內(nèi)的「黑帶高手」，
才是為六個標準差徹底把關(guān)的品質(zhì)守門人。

讓自己的公司成為世界一流企業(yè)，是每一位經(jīng)營者的夢想。為了成為世界一流企業(yè)，在經(jīng)營管理方面勢必不斷挑戰(zhàn)極限、追求完美，確保永遠領(lǐng)先競爭者。然則，怎樣才是企業(yè)經(jīng)營的極限，績效完美的表現(xiàn)？近年來若干國際知名企業(yè)，如奇異（GE）、摩托羅拉（Motorola）及花旗銀行等致力推行的「六個標準差」（Six Sigma），提供了一個相當合理的答案。

六個標準差打造完美企業(yè)

企業(yè)的流程，從訂單確認、原料采購、產(chǎn)品研發(fā)、安排制程、生產(chǎn)加工、運送交貨，以至貨款回收，是一個活動步驟繁復、眾多員工叁與的過程。人非圣賢，孰能無過，在復雜的企業(yè)流程中，要妄想完美演出，不犯錯誤談何容易。因此，傳統(tǒng)的經(jīng)營者認為，如果能夠做到99%的完美，恐怕已是企業(yè)經(jīng)營的極限。

把99%的事情做對，可以稱得上是完美嗎？99%的完美表示仍有1%的缺點或錯誤，用顯微鏡來觀察，則表示在每百萬次的操作機會中，將出現(xiàn)一萬個失誤。以這種標準來看待日常生活，則吾人每日必須飲用十五分鐘不乾凈的自來水，每月大約有七小時供電失常，同時在世界最繁忙的機場，每天至少發(fā)生二次的起降意外，顯然99%的完美并不夠完美。

「六個標準差」的定義為：「流程每百萬次的操作機會，只允許出現(xiàn)三點四個失誤」（3.4PPM）。推行「六個標準差」活動的目的很簡單，就是經(jīng)由設(shè)計并監(jiān)控流程日常操作，將流程操作的可能失誤（Defect）減少到最低限度。當流程的失誤減到最低時，企業(yè)將可以做到：品質(zhì)與效率最高、成本最低、流程的循環(huán)時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。

就上述標準而言，一般企業(yè)大約是介於三至四個標準差之間，也就是每百萬次操作中，發(fā)生失誤的機會約在66,807至6,210之間。這些績效屬於一般水平的企業(yè)或許仍在獲利并持續(xù)成長中，同時也已建立品質(zhì)保證系統(tǒng)，并取得ISO認證，但市場的競爭者在增加中，產(chǎn)品價格在下跌中。每年約20%~30%的營業(yè)額花在修改或重做即將交運的成品，而且約5%~10%的顧客不滿意現(xiàn)在的產(chǎn)品與服務(wù)，也不愿意把該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)介紹給別人。

降低內(nèi)部與外部失敗

一般企業(yè)的另一困擾在於對品質(zhì)成本的迷思。品質(zhì)成本包括：內(nèi)部失?。ɡ?，浪費與重做）、外部失敗（例如，品質(zhì)保證與客訴處理）、評估成本（例如，檢驗與測試），與預防成本（例如，品質(zhì)規(guī)劃及退回原物料）四大項，對一般企業(yè)而言，品質(zhì)要求愈高，成本的代價也愈大。因為，為了防止因內(nèi)部失敗所導致的不良品流入顧客手中，品質(zhì)的預防與檢驗都是不可避免的成本。有些公司雇用預防與檢驗的人力，甚至多於直接投入生產(chǎn)的人力。

事實上，企業(yè)的品質(zhì)主要決定在產(chǎn)品與流程的設(shè)計與操作，不在預防與檢驗成本的高低。由於產(chǎn)品與流程設(shè)計不當，導致內(nèi)部失敗與外部失敗成本過高，品質(zhì)的預防與檢驗成本也相對增加。斧底抽薪的做法就是消除內(nèi)部失敗與外部失敗的原因，當二者的成本降到最低時，品質(zhì)的預防與檢驗成本才可以降至最低。

為了減少內(nèi)部與外部失敗，就必須推行「六個標準差」活動，減少流程操作失誤，提升流程的標準差水平。倘若流程的操作能夠提升至六個標準差水平（即每百萬次操作機會只允許出現(xiàn)3.4個錯誤），企業(yè)的品質(zhì)成本將降至總營業(yè)額的百分之一以下。

黑帶高手的四個改善步驟

怎樣推行「六個標準差」活動？許多國際企業(yè)把活動中的關(guān)鍵性角色稱為「黑帶高手」（Black Belt）。黑帶高手通常系由企業(yè)內(nèi)部遴選至少工作滿五年以上，熟悉統(tǒng)計技巧之優(yōu)秀員工，施以四個月的短期訓練培養(yǎng)而成。訓練期間除學習各種統(tǒng)計技巧及改善手法外，并實際叁與改善專案，期滿授與合格證書。在「六個標準差」活動期間，黑帶高手必須扮演全職的品質(zhì)主管角色，負責帶領(lǐng)團隊，專注於企業(yè)關(guān)鍵性流程的改善。美國的奇異公司為了鼓勵員工叁與「六個標準差」活動，把黑帶高手資格的取得列為員工管理的必要條件之一。

黑帶高手的改善手法可以歸納為下列四個步驟：

一、評估（Measure）：

即尋找關(guān)鍵性流程中，任何影響品質(zhì)的關(guān)鍵項目（Critical to Quality），簡稱品質(zhì)要項，并評量定義這些要項可能產(chǎn)生的失誤。失誤是指「影響品質(zhì)并導致顧客不滿的重大缺陷」（例如，品質(zhì)不佳、規(guī)格不符、文件錯誤、交貨不準時等），因此，品質(zhì)的關(guān)鍵項目必須從顧客觀點加以定義。當黑帶高手完成品質(zhì)關(guān)鍵項目的評量并計算其失誤發(fā)生的機率後，即可決定關(guān)鍵性流程的標準差水平及其改善空間。

二、分析（Analyze）：

此一階段的重要工作在於分析并探討導致流程發(fā)生失誤的原因。一般常用的分析方法包括要因圖、巴列圖、直方圖及相關(guān)圖等，但為了掌握流程的全貌，制作完整的流程圖，進行流程分析往往是必要的。同時，對於每一問題都應(yīng)該抽絲剝繭、追根究底，才能找出根本原因。此一階段的成果在於：解釋可能造成流程最大變異的變數(shù)。

三、改善（Improve）：

第三階段的目標是要確認關(guān)鍵性變數(shù)，量化這些變數(shù)對品質(zhì)要項的影響，并決定其可被接受的最大變異范圍。然後尋找改善機會，必要時修正或重新設(shè)計流程，以消除流程的失誤。為了尋找所有可能的改善機會，由黑帶高手帶領(lǐng)團隊實施腦力激蕩，訂定并推行改善行動計劃是本階段的主要活動。

四、控制（Control）：

最後階段的目標是：確認修正後的流程可以讓關(guān)鍵性變數(shù)保持在最大可被接受的范圍內(nèi)，流程的失誤不再發(fā)生或降至最少，使用的工具則是統(tǒng)計流程管制（SPC, Statistical Process Control）或簡單的檢查表。

「六個標準差」活動的最終目的在於經(jīng)營顧客心，創(chuàng)造全方位顧客滿意，因為在推行上述的步驟時，必須真正了解顧客，并從顧客的觀點去確認關(guān)鍵流程的品質(zhì)要項。在奇異公司的「六個標準差」活動中，充滿各種與顧客攜手合作，共同解決問題的案例。

例如：奇異的塑膠事業(yè)生產(chǎn)復合碳酸材質(zhì)（Polycarbonates）已能達到內(nèi)部設(shè)定的超高純凈標準，并讓多數(shù)企業(yè)滿意，但卻無法達到新力公司對其新型高密度光碟和音樂CD的品質(zhì)要求。經(jīng)過黑帶小組前往新力公司拜訪，徹底認識客戶的品質(zhì)要求後，重新設(shè)計生產(chǎn)流程，增強過濾能力，終於能夠生產(chǎn)完全符合新力要求的復合碳酸材質(zhì)，并奪回已經(jīng)失去的商機。由此可見，不能認識顧客需求，就不會有正確的改善活動。

從顧客的觀點出發(fā)，「六個標準差」代表企業(yè)嶄新的經(jīng)營手法，其目的在於挑戰(zhàn)極限、追求完美。推行「六個標準差」活動，將可協(xié)助企業(yè)逐步消除流程的操作失誤，提升標準差水平，從而降低品質(zhì)成本，縮短流程時間，增進顧客滿意。倘若能夠?qū)⒘鞒痰哪芰μ嵘痢噶鶄€標準差」水平，做為世界一流企業(yè)自然當之無愧。

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