在美國MBA教材這樣寫到：日本人用“改善”一詞來描述永無休止的改進過程-----不斷制定并達到更高目標。在美國，則用TQM、零缺陷和6σ來描述類似的努力。在1993年版牛津英文詞典中“改善（KAIZEN）”的定義：一種企業(yè)經(jīng)營理念。用以持續(xù)不斷地改進工作方法與人員的效率等。
國內(nèi)不少企業(yè)經(jīng)營、管理者熱衷於借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)，來進行大步伐的革命性改變。雖然這種創(chuàng)新式的改革也能帶來一個充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質(zhì)的成果，但是創(chuàng)新是一觸即發(fā)式、有風(fēng)險、并且它的成果經(jīng)常有爭議。而且，畢竟科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產(chǎn)技術(shù)并不是經(jīng)常有的，有些管理思想也并不適合國內(nèi)的企業(yè)現(xiàn)狀。比如6SIGMA，對國內(nèi)目前絕大多數(shù)企業(yè)來說，全面的6SIGMA是無法觸及的。一定要推行，結(jié)果就是事倍功半，甚至半途夭折。
相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。“改善”也是一種低風(fēng)險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，管理人員隨時都可回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費大成本。事實上，許多“獨特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個名詞--"改善"來表示。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實際上就是一個改善課題，通過改善來達到良好的成果。
達標 -- 被動式的管理思想
　 過多的達標要求會損害企業(yè)自身主動改進的精神，會消弱企業(yè)干部積極改進的工作意識。國內(nèi)許多企業(yè)強調(diào)達標。所謂“標”無非是國際、國家或者上級主管單位、行業(yè)協(xié)會制定的標準、要求，達到了這些標準或要求就是達標。標準達到後，就一直等（！）下一個標準的出臺，如果沒有新的標準的出臺，企業(yè)就沒有管理提升的意愿。有一次筆者去指導(dǎo)一家企業(yè)，某車間主任說，我叁觀過幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場管理得非常好?？吹竭@位主任所管的車間現(xiàn)場的混亂狀況，筆者問道，既然叁觀了優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)場管理，為什麼你不在車間推行這些好的管理方法呢?這位主任的回答是：公司企管部沒有要求。明明知道現(xiàn)場有問題，但因為上面沒有要求就不去改進，這就是國內(nèi)許多企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代形成的“達標”思想。在當(dāng)今的市場經(jīng)濟中，因為行政部門會逐步減少對企業(yè)的干預(yù)，來自國家、上級主管部門的標準、規(guī)定會逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達標”思想，無疑將會面臨越來越沉重的競爭壓力。
上級制定的標準、規(guī)定不是針對某企業(yè)、某車間的，還是對許多企業(yè)共性的要求，比如要求設(shè)備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺設(shè)備，什麼是真正的安全?什麼是真正的完好?一套設(shè)備幾十個甚至上百個閥門，如何操作才是安全?僅靠工人的記憶進行操作能保證安全嗎?許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒有什麼設(shè)備“達標”之說，只強調(diào)對每臺設(shè)備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當(dāng)然需要借鑒以前的經(jīng)驗），與要求進行設(shè)備管理達標的國內(nèi)許多企業(yè)相比，現(xiàn)場設(shè)備實際的管理狀況差距之大，實在讓我們感到汗顏。"達標"意識造成企業(yè)管理沒有個性，各企業(yè)千篇一律地按上級制定的標準指導(dǎo)工作，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實際工作其管理也不盡相同的。
在國內(nèi)許多企業(yè)，達標的思想不僅存在於企業(yè)的重大管理決策上，而且在日常管理中也是如此。許多企業(yè)對現(xiàn)場干部的考核中有各種各樣的指標，例如，噸耗指標（生產(chǎn)一噸產(chǎn)品允許消耗的各種材料或能源），只要在半年內(nèi)或一年內(nèi)實際消耗數(shù)值在噸耗指標以內(nèi)就是好的，在噸耗指標以外就是差的。所強調(diào)的是噸耗指標這條相對靜止的線，比這條線好就是達標。不去關(guān)心整個過程的變化趨勢：是逐月越來越好?還是越來越差?還是沒有實質(zhì)性的變化?這實際是一種靜態(tài)管理的思想。海爾提出每天進步一點點，這是一種動態(tài)管理思想，不只是與噸耗指標這條線比較，更重要的是與歷史比較：與去年比較、與上月比較、與昨天比較！在動態(tài)管理上，優(yōu)秀的制造型企業(yè)幾乎莫不如此。
此外，當(dāng)重點強調(diào)噸耗指標這條線時，各級管理者就會討價還價，想法要求降低這條線。而如果重點是改善的動態(tài)管理思想時，各級管理者將會致力於不斷改進、不斷提高，此時，噸耗指標的達成就是水到渠成的事了。

改善 -- 主動式的管理思想
　 改善是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至於如何達到的方法沒有規(guī)定，需要每個人貢獻出自己的智慧 　
與達標思想不同，改善思想所強調(diào)的是越來越好，“標”固然重要，需要的“標”當(dāng)然要去達到。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識，追求更好的意識！
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理者認識到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時，各級管理者一定會一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結(jié)提高。
達標許多都是一種封閉式管理，只要求按標準、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改善卻是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質(zhì)量更好、交貨期更短，至於如何達到的方法沒有規(guī)定，需要每個人貢獻出自己的智慧。
改善意識所帶來的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強公司在國內(nèi)最大的部門制品制造部時，1000多人的部門月人均改善提案件數(shù)只有0。07件。一年後達到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達數(shù)百萬人民幣，整個部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品自然就源源不斷地生產(chǎn)出來。
下面是一家國有企業(yè)的設(shè)備管理達標與改善的案例：
某公司遵照前國家部委制定的企業(yè)設(shè)備達標、安全達標的檔及標準，組織大量人力物力貫標（編制許多標準檔、背誦、考核），歷時一年終於達標。一年後，3A公司諮詢師前去指導(dǎo)時，選擇四個不同的崗位，每個崗位二人（工作要求一樣，只是白、晚班次不同），讓每個人寫出所負責(zé)設(shè)備的巡檢要求，結(jié)果全部八人中相同崗位的人寫出來的內(nèi)容只有20%一致，80%不一樣（專案、順序、方法、頻次等）。下面是3A諮詢師與現(xiàn)場工人的一問一答，問：不是大家都背過并且達標了嗎?怎麼不一致呢?答：達標時只有設(shè)備要乾凈、不缺件、沒有異音、異常要記錄、定期加油等籠統(tǒng)的要求，至於每個具體設(shè)備每天應(yīng)該擦什麼地方、檢查什麼部位、檢查基準、方法、頻次等并沒有明確，還且那些貫標檔都是公司組織人寫的，我們只是背下來這些“宏觀”要求而已。問：為什麼同崗位的人員做法不一樣。答：是因為我們每個人都工作了多年，都有自己的經(jīng)驗教訓(xùn)，每個人按照自己的經(jīng)驗、想法去做。問：那大家理解可能不一樣，異常記錄有可比性嗎?答：因理解、方法等不完全一樣，不同人的異常記錄可能沒有可比性。不過，記錄僅僅是記錄而已，并沒有定期仔細分析異常記錄，針對設(shè)備薄弱部位進行改善。3A諮詢師指導(dǎo)企業(yè)進行改善的做法：在公司整體設(shè)備管理的要求下，組織每一個車間干部、工人從自己所操作的設(shè)備開始，對每個設(shè)備進行問題發(fā)掘、問題分析、改善對策、交流，擬訂每個設(shè)備具體的、詳細的巡檢方法（明確部位、專案、方法、基準、頻次、工具、耗材等），甚至巡檢線路圖。統(tǒng)一工具、耗材種類，使得其種類變少，庫存、購入量減少31%左右。這個事例說明除了公司的宏觀要求以外，還必須引導(dǎo)現(xiàn)場干部工人叁與改善，針對每一臺設(shè)備制定可操作性的、具體的要求，并將方法標準化，任何人都必須按標準作業(yè)，從而保證設(shè)備巡檢的準確性及效率。而且今後隨著改善的深入，更多好的方法將充實、完善作業(yè)標準。培養(yǎng)“只有更好，沒有達標結(jié)束的理念”。
此外，在現(xiàn)場管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、還是日式的TQC、TPM，培養(yǎng)不斷改善的意識、培養(yǎng)改善文化才是至關(guān)重要的。
“改善”決不是像國內(nèi)有些企業(yè)管理者想像的那樣只是一種現(xiàn)場管理的補充活動，是一種可有可無的小打小鬧的做法,它是一種經(jīng)營理念、一種企業(yè)文化。

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