“如果 Toyota 能夠在24小時(shí)內(nèi)裝配一部汽車，ＤＥＬＬ能夠在４小時(shí)內(nèi)裝配一部電腦，為什么你要用40小時(shí)去裝配一張床？難道你認(rèn)為一張床會(huì)比一部汽車復(fù)雜嗎？”
　　一道簡單的問題，讓陳先生陷入疑惑與興奮的掙扎。
　　再發(fā)展過程遭遇“現(xiàn)金荒”、“勞工荒”
　　陳先生在珠三角地區(qū)有一家一百多人的工廠，生產(chǎn)一種可調(diào)節(jié)的床，他對(duì)該產(chǎn)品一直非常有信心。產(chǎn)品的國內(nèi)市場售價(jià)很高，但訂單仍紛至沓來，應(yīng)接不暇，市場前景一片喜人。然而，幾個(gè)月前該廠不得不停止接新單。究其原因，發(fā)現(xiàn)：其一，國內(nèi)客戶付款期拖長導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)失靈，沒錢購買原材料；其二，廠房有限和熟練工人大批流失致使產(chǎn)能難以及時(shí)跟上。　
　　分析了工廠的處境后，陳先生自己認(rèn)為，尋求海外投資者可解燃眉之急，因?yàn)椋@樣一來：
　　大筆投資資本注入公司，即時(shí)增加流動(dòng)資金，再多的單也就不怕接了
　　更多渠道開拓海外市場，有機(jī)會(huì)吸引到付款期較短的優(yōu)質(zhì)海外買家
　　有充足的資金條件擴(kuò)充廠房，從而提高產(chǎn)能以及建立企業(yè)良好形象，吸引更多人才共同把企業(yè)做大做強(qiáng)
　　不過，實(shí)際的融資操作并非一帆風(fēng)順，海外投資者挑剔的眼光讓融資需求難以短期內(nèi)得以滿足。這讓陳老板一時(shí)也無計(jì)可施。
　　很多國內(nèi)民企老板遭遇類似境況，都抱同一想法：如果我手頭上有更多資本可支配，所有的問題就迎刃而解。但這真是解決問題的唯一最佳之道嗎？
　　引入精益生產(chǎn)，先從提高產(chǎn)能下手
　　長期擔(dān)任世界知名公司管理顧問的香港優(yōu)質(zhì)管理顧問公司的唐偉國博士則認(rèn)為解決此等問題更為現(xiàn)實(shí)的方案應(yīng)該從大幅提升生產(chǎn)力空間下手。唐博士為陳先生工廠初步斷癥后，開出藥方：突破傳統(tǒng)思維，引入精益生產(chǎn)的先進(jìn)管理模式，改善整個(gè)生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)，培養(yǎng)決策層及管理層的公司全局發(fā)展觀念。
　　唐博士分析，一張床從進(jìn)料——生產(chǎn)——出廠——售出的全過程耗掉全廠一百多名員工40個(gè)小時(shí)，效率極其低下，如果通過初步改善生產(chǎn)流程的某些環(huán)節(jié)，完全能將時(shí)間縮短一倍；如果全面實(shí)施精益生產(chǎn)，控制到10小時(shí)甚至更短時(shí)間的可能性是非常大的?？s短一倍生產(chǎn)流程，意味著現(xiàn)金流壓力將隨之大力緩解；再進(jìn)一步提升4倍生產(chǎn)能力，可減省本來用于擴(kuò)建廠房的大筆資金，同時(shí)勞工短缺等棘手問題亦可得以解決。假設(shè)一旦成立，陳老板完全可以不用這么迫切尋求外資入主。
　　但精益生產(chǎn)不是隨便掛在嘴邊而已，具體怎樣令企業(yè)擁有一整套近乎完美的生產(chǎn)流程，訓(xùn)練上下員工培養(yǎng)“從一開始就把事情做對(duì)”的觀念呢？陳先生仍心存疑慮：“我已經(jīng)在這行摸爬滾打好幾年，可稱得上這個(gè)領(lǐng)域的專家，無比熟悉生產(chǎn)流程，工廠的生產(chǎn)能力哪還有上升的空間呢？更別說一下子提高2~4倍了。單憑一個(gè)外行人短短幾句能起多大作用？”
　　唐博士用行動(dòng)回應(yīng)了種種質(zhì)疑，他實(shí)地考察了整個(gè)車間，與陳先生展開了以下探討：
　　錘子問題，從細(xì)節(jié)處見真知
　　唐：“整個(gè)裝配線充滿了叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)某畴s音，為什么在拼合組裝的工序上中，你的工人非要用錘子來敲打這張床？”
　　陳：“因?yàn)樯弦坏拦ば蛑衅春喜课簧下萁z部位在規(guī)格存在偏差，安裝時(shí)螺釘不能完全擰緊，工人需要錘子將螺釘完全敲進(jìn)去。”
　　唐：“Toyota的工人裝配汽車零件時(shí)有誰會(huì)用錘子嗎？難道生產(chǎn)一輛汽車的工序會(huì)比一張床簡單？絕對(duì)不會(huì)。Toyota的工人不需要錘子是因?yàn)樗麄兊闹c(diǎn)放在整個(gè)生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)上，初始工序的設(shè)計(jì)已經(jīng)充分避免給后面各安裝線工人帶來種種問題，所以汽車各部位拼合組裝快捷順利，大大降低了返工率，使整個(gè)流水線運(yùn)作非常順暢，便能實(shí)現(xiàn)24小時(shí)出產(chǎn)一輛汽車。
　　同樣戴爾電腦內(nèi)部拼裝不需要上任何螺絲，這是他們能用短短4小時(shí)完成一部電腦的安裝的秘訣之一。假如戴爾的工人安裝電腦要用上錘子去調(diào)整每個(gè)部位，他們的生產(chǎn)效率還能保持這么高嗎？ 所以，一開始在流程設(shè)計(jì)上多考慮幾步，之后會(huì)少走很多彎路。正如你們在設(shè)計(jì)這張床的整個(gè)流程時(shí)，如果在之前的鉆孔位置嚴(yán)格控制，錘子就可以功成身退了。”
　　工人素質(zhì)跟不上成發(fā)展制肘
　　陳：“那是大公司才能做到的事，我的小廠實(shí)力沒那么雄厚，請(qǐng)來的工人受教育程度普遍較低，他們跟Toyota、戴爾的工人沒法比。我們也一直為人才緊缺而傷腦筋??！”
　　唐：“目前象Toyota和戴爾等以超強(qiáng)生產(chǎn)能力著稱的頂尖的公司都不同程度實(shí)施精益生產(chǎn)。戴爾的員工不用錘子、不用上螺絲不是因?yàn)樗麄冇卸鄡?yōu)秀，而是設(shè)計(jì)工序的人不能容忍在裝配過程中出現(xiàn)返工的情況，所以每一道工序都會(huì)考慮到各方的配合問題。你的工人之所以用錘子，是因?yàn)槟銓?duì)他們的高返工率持容忍態(tài)度。作為決策層和管理層，應(yīng)該在制度的制訂和命令的下達(dá)上始終貫徹一個(gè)宗旨：一開始就要把事情做對(duì)。如果Toyota24小時(shí)能夠出廠一輛汽車，我們絕對(duì)有信心大幅提高現(xiàn)有的生產(chǎn)效率，用20小時(shí)甚至更短的時(shí)間完成一張床的生產(chǎn)。除非你覺得這張床的生產(chǎn)工序比車要復(fù)雜。
　　現(xiàn)在整個(gè)珠三角乃至全國工人的受教育程度普遍較低，熟練的高級(jí)技工畢竟是鳳毛麟角。所以這是所有企業(yè)共同面臨的問題，一時(shí)也不會(huì)有太大的轉(zhuǎn)變。要突出重圍，領(lǐng)跑其他同行，用人策略是關(guān)鍵。管理層應(yīng)多與一線員工溝通，具體了解工人的情況，哪些工人到了結(jié)婚生子階段？哪些工人跳槽幾率高？哪類工人暫時(shí)不可或缺？等等。根據(jù)不同情況安排培訓(xùn)，對(duì)忠誠度高的員工強(qiáng)化培訓(xùn)同時(shí)落實(shí)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)肯動(dòng)腦提高生產(chǎn)力的員工重獎(jiǎng)，對(duì)積極配合提高生產(chǎn)效率的員工增加其獎(jiǎng)金收入，在重要生產(chǎn)線多儲(chǔ)備少量人手以防熟手離職產(chǎn)生的“震蕩“效應(yīng)，另外改善工人的工作環(huán)境，嚴(yán)格貫徹安全工作指標(biāo)，傳遞一種信息：公司關(guān)心每一位一線員工的身體健康。從各方面喚醒員工的責(zé)任心，加強(qiáng)員工的歸屬感。優(yōu)化配制人力資源，從一開始用對(duì)人，同樣是精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的理念。
　　精益生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)思維模式，它要求企業(yè)警惕生產(chǎn)流程中產(chǎn)生的“多余脂肪”，減少不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，追求的是大幅提高生產(chǎn)效率和提升生產(chǎn)能力的空間。更重要的是，在生產(chǎn)一件產(chǎn)品時(shí)，它要求企業(yè)時(shí)刻記?。荷a(chǎn)為顧客創(chuàng)造更高價(jià)值的產(chǎn)品比僅僅生產(chǎn)好產(chǎn)品重要。”
　　聽了唐博士一番點(diǎn)評(píng)，陳先生陷入了不斷的沉思中，他已經(jīng)開始意識(shí)到落實(shí)精益生產(chǎn)的模式會(huì)給工廠的生產(chǎn)能力帶來很大改觀。原來一直堅(jiān)持融資是企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的必由之路，現(xiàn)在仔細(xì)想來，與其倉促尋求不知底細(xì)的外資伙伴，不如更為實(shí)際地先將關(guān)注點(diǎn)放到提升現(xiàn)有生產(chǎn)能力，增強(qiáng)自身實(shí)力上來。

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