戴明理論融入知識管理

彼得·杜拉克預(yù)言，知識是未來生產(chǎn)的主要工具，
但如何以主動學(xué)習(xí)、模仿，將個人的內(nèi)隱知識化為外顯知識，
再形成公司的規(guī)章制度，
戴明博士的知識體系可為企業(yè)執(zhí)行的考量指標(biāo)。

人類生活的進(jìn)步與科技的不斷創(chuàng)新有著密不可分的關(guān)系，自從電腦發(fā)明對於人類的生活尤其有革命性的影響。電腦的發(fā)明原本只是為了方便資料的 集和分析與儲存，如今卻演變?yōu)橹R的傳遞與利用，成為企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。管理大師彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）就曾經(jīng)預(yù)言，知識將成為未來唯一的生產(chǎn)工具。

其實許多經(jīng)營者早就體認(rèn)到知識的重要性，只不過以往公司想要進(jìn)行知識管理，至少會面臨有如下兩點(diǎn)問題：

一、知識只能累積在公司員工的腦海中，無法有系統(tǒng)的記錄下來。

二、就算記錄下來寫成文件，檢索閱讀的程式也是十分繁復(fù)，因而造成知識擴(kuò)散的障礙。

知識管理的挑戰(zhàn)

在過去，雖然管理者早就認(rèn)識到知識管理的重要，但是對於如何確切執(zhí)行知識管理，卻是心有馀而力不足。隨著資訊科技及網(wǎng)際網(wǎng)路的興起，以往管理者想做又做不到的事情，如今可以藉著科技及網(wǎng)路的工具使美夢成真。為落實知識管理，大體來說，企業(yè)經(jīng)營者仍然面臨如下四點(diǎn)挑戰(zhàn)：
一、有系統(tǒng)地創(chuàng)造新知。

一般而言，創(chuàng)造新知的來源可能是來自於組織內(nèi)部或外部。其中組織內(nèi)部知識創(chuàng)建的過程可以經(jīng)過學(xué)習(xí)、研究發(fā)展、經(jīng)驗累積、邊做邊學(xué)；外界知識的來源則來自供應(yīng)商、顧客和競爭對手。

事實上，組織內(nèi)知識經(jīng)驗對組織內(nèi)的工作者而言，更為迅速、省錢，更重要的是更適合組織的需要，因此，組織知識經(jīng)驗的累積對組織的競爭力助益極大。但是，長久以來大多數(shù)員工都習(xí)慣做相同的事情，視創(chuàng)造新知為畏途，原因是雖然新方式成功會受到全公司的重視，但如果失敗，大多數(shù)的公司會處罰員工。因此，通常員工在「多一事不如少一事」的心態(tài)下，自然怠於創(chuàng)造新知，反而將創(chuàng)造新知的責(zé)任全推給研發(fā)部門，從而影響知識管理的起步。

二、如何「持續(xù)」地創(chuàng)造新知。

因此而產(chǎn)生知識建構(gòu)、歸檔方面的問題，也就是考慮如何將所得到的創(chuàng)新知識加以分類編碼（Codification），建立知識庫；分類編碼是知識管理必備的要件，因為唯有經(jīng)過分類編碼才可能將知識轉(zhuǎn)成資料，供應(yīng)全企業(yè)員工查詢，以加速知識的擴(kuò)散。知識分類編碼的挑戰(zhàn)之一是，如果分類太細(xì)、太瑣碎，不利於未來新知識的歸類，但是另一方面，如果分的太粗略，則又不利於使用者的檢索，如何拿捏不易掌握。還有，許多知識并沒有經(jīng)過整理精煉，只是簡單的概念，是否要放進(jìn)知識庫也是個問題，因此，如何取舍建檔入知識庫也是知識管理的難題。

三、如何擴(kuò)散新知識。

建構(gòu)了新知識，準(zhǔn)備了知識庫，如果員工在工作上不能使用也仍然是徒勞無功。因此，知識管理必須要建立誘因機(jī)制，讓員工愿意使用所建構(gòu)的知識庫。
四、如何建立組織及提供配套的誘因機(jī)制。

先前談到的知識「創(chuàng)造、編碼、擴(kuò)散」三個知識管理過程，必須在組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化下運(yùn)作。事實上，知識管理最根本和最嚴(yán)重的問題在於誘因機(jī)制。通常員工認(rèn)為本身的知識就是個人對公司的價值，如果和他人分享，就會減少自身的價值，這種不愿與同僚分享的情形隨處可見，尤其容易在「專家」的身上表現(xiàn)出來。所以，如何針對專家進(jìn)行知識管理也是管理者經(jīng)常會面臨的大挑戰(zhàn)。

針對這個問題，最佳的機(jī)制或許是透過組織文化來解決。如果組織文化能夠創(chuàng)造出無形的力量，使員工主動愿意分享知識，知識管理就成功了一半，但這種文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必須組織領(lǐng)導(dǎo)者長期推動，將「分享」及「使用」知識列為績效衡量的一部份，同時也要推動組織上下合作而非競爭的氣氛。日本企業(yè)的做法或許可做為一個例證。
日本企業(yè)的知識創(chuàng)造

日本企業(yè)在一九七○年代石油危機(jī)後，在國際市場上逐漸替代美國公司，產(chǎn)品成為國際市場的寵兒，廣受消費(fèi)者的喜愛，因而在一九八○年代，「日本第一」的熱潮更一度受到全世界的矚目。造成這種輝煌成果的主要原因，根據(jù)日本學(xué)者野中郁次郎和竹內(nèi)弘高的說法是由於日本企業(yè)獨(dú)特的「橄欖球式」知識傳遞技巧，以及在「組織知識創(chuàng)造」上的專業(yè)。

所謂的「組織知識創(chuàng)造」，是指公司整體在組織內(nèi)部創(chuàng)造和傳播知識，并將知識具體表現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)以及系統(tǒng)上的能力，公司的成敗以此為依據(jù)。所謂「橄欖球式」的知識傳遞并不像接力賽的短棒一樣是事先預(yù)定或是有一定架構(gòu)。另外，它也不是直線式或有一定先後次序。球的傳遞由球場上球員之間的互動來決定，根據(jù)直接的經(jīng)驗、嘗試和錯誤而在球場上當(dāng)場決定，它需要小組之間高度的互動，這種互動的過程和日本公司內(nèi)部知識創(chuàng)造的過程相仿。創(chuàng)造組織知識不僅包含心智模式的建立以及向他人學(xué)習(xí)，同時也包括了實際的經(jīng)驗以及嘗試錯誤，同樣地，它不僅涉及理想也涉及觀念。

外顯知識與內(nèi)隱知識

從一九九一年開始，日本的野中郁次郎和竹內(nèi)弘高首先提出知識管理與內(nèi)隱知識（Tacit Knowledge）的差別。野中和竹內(nèi)認(rèn)為，知識是解釋公司行為的基本單位，因為企業(yè)組織不僅「處理」知識，同時也「創(chuàng)造」知識。他們將人類的知識分為兩大類：第一類是可以正式語言表達(dá)的「外顯知識」（Explicit Knowledge），包括合乎正規(guī)文法的陳述、數(shù)學(xué)式的表達(dá)、規(guī)格以及手冊等。這類的知識可以在不同的個人之間快速而簡單地傳遞，這也正是長久以來支配西方哲學(xué)傳統(tǒng)的知識模式。第二類是難以正式語言表達(dá)的「內(nèi)隱知識」。外顯和內(nèi)隱知識為相輔相成的兩塊基石，更重要的是，這兩種形式的互動是企業(yè)組織知識創(chuàng)造的原動力。企業(yè)必須將儲存在個人的內(nèi)隱知識化為外顯知識，再化外顯知識形成公司的規(guī)章制度，才能發(fā)揮知識管理的功效。

「組織知識創(chuàng)造」正是前述互動不斷重覆的螺旋過程，它是蘊(yùn)藏在個人經(jīng)驗中的個人知識，關(guān)系到無形的個人信仰、觀點(diǎn)和價值體系。一般而言，所謂「知識管理」只不過是處理外顯知識，內(nèi)隱知識則是前述知識管理中最不易掌控的部份。以前的組織管理研究幾乎完全忽略了企業(yè)組織的知識創(chuàng)造，在人類集體行為的研究上，內(nèi)隱知識的重要性經(jīng)常被忽略，然而，內(nèi)隱知識卻是日本企業(yè)競爭力的來源，它與企業(yè)文化密切相關(guān)。
淵博知識體系四大部份

對前述的各項困擾，筆者認(rèn)為經(jīng)營者或許可考慮引進(jìn)戴明的管理哲學(xué)，將它轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜钠髽I(yè)文化。戴明博士的淵博知識體系（Profound Knowledge System）包含如下四大部份，彼此相關(guān)：
一、系統(tǒng)的理論。
＊所謂「系統(tǒng)」就是指產(chǎn)品做出前組合各種資源（人、設(shè)備、原料、方法、環(huán)境）的流程。

二、變異的理論 。
＊戴明博士強(qiáng)調(diào)「人人學(xué)習(xí)方式不同」的事實
＊管理者對數(shù)據(jù)的不確定性或限制知道得愈深入，就愈能采取正確的行動。
＊蕭華德（Walter A. Shewhart）博士在一九二○年代研究制程時，首先發(fā)現(xiàn)要區(qū)分兩種變異：管制中（Controlled）和失控（Uncontrolled）的變異，二者分別由共同原因及特殊原因造成。

三、知識的理論。
＊任何合理的計劃都要有預(yù)測。
＊沒有預(yù)測的陳述就沒有知識可傳達(dá)。
＊理論可導(dǎo)引我們提問題，如果沒有自己的提問，無法從經(jīng)驗與榜樣中獲得知識，例證即使再多，也不能建立理論。
＊每人的理論不同，所以所提的問題各不同，因而經(jīng)驗也大異其趣。
＊流程之聲必須能與顧客之聲相配合，才是智慧。
＊經(jīng)營管理者的工作為預(yù)測，因為預(yù)測可增進(jìn)知識，知識為行動所需的動力。
＊理論沒有所謂對或錯，每一個理論都會給我們這世界或主題的一個視野。

四、心理學(xué)的理論。
＊每個人對自己的改善，是不能授權(quán)的。
＊內(nèi)部動機(jī)比外部動機(jī)重要。
＊如果大家要想學(xué)習(xí)，必須先學(xué)會如何學(xué)習(xí)。
＊品質(zhì)是由高階主管造就的，各營運(yùn)單位的成績會依高階主管的用心而定，但最好的成績也不會超出高階主管的企圖心。

戴明的淵博知識體系強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀，講求團(tuán)隊合作而非「假性競爭」，重視知識以及員工的內(nèi)部動機(jī)和樂於學(xué)習(xí)，他也不贊成年度績效評估，因為如果有彼此競爭的壓力，則員工基於「保護(hù)自己」的私念，不愿意與他人分享知識。戴明淵博知識體系中的種種理念，合乎知識管理的時代需要。

總而言之，知識管理的目的在於輔助知識創(chuàng)造，研發(fā)成功深具魅力的知識型產(chǎn)品，超越顧客期望，蠃得顧客欣喜與惠顧，為公司賺取利潤。由於如今資訊科技的不斷進(jìn)步，資訊網(wǎng)路的日益無遠(yuǎn)弗屆，使得知識工作者能透過資訊網(wǎng)路至世界各地，從各種資料庫獲取所需資訊，導(dǎo)致知識經(jīng)濟(jì)的決策和管理必須知識化，科學(xué)決策在知識經(jīng)濟(jì)中有日漸增強(qiáng)的趨勢。如果說外顯知識猶如一部性能卓越的汽車，內(nèi)隱知識就是讓汽車發(fā)動的汽油。因此，如何解決先前所述各種知識管理的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)公司的資訊應(yīng)用實力，正是國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營者落實知識管理，建立規(guī)劃知識庫，以因應(yīng)新世紀(jì)的競爭所應(yīng)關(guān)注的課題。引進(jìn)戴明的淵博知識體系，形成良性的組織文化，不失為值得考慮的一種解決之道。

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