分銷商協調有術
騰飛與江氏集團公司的合作早於思近，并且在思近與江氏集團公司合作之前，騰飛所在的市場輻射面已輻射到現在的思近市場――宜中，甚至更遠的地方。不可否認，騰飛市場帶動了這一大區(qū)市場的發(fā)展，使江氏集團公司的産品在這一大區(qū)得到了認可，并且走在了同行的前面。在市場成長的過程中，騰飛的分銷網點也在不斷增加和成長，騰飛已有了自己較?廣泛且穩(wěn)定的分銷網點。

與此同時，江氏集團公司也在市場份額的逐步增長中調整自己的銷售政策。其中之一就是把大區(qū)獨家經銷改撤?省級獨家經銷。這其中，首先要改的當然就是騰飛。騰飛也接受了廠家的這一政策調整。畢竟這主動權是掌握在廠家江氏集團公司手 的。

就在設立這個省級總經銷時，思近才開始了與江氏集團公司的合作。同進，?了落實江氏集團公司的政策，騰飛也放棄了已開拓到宜中的市場網路，進入了一個相對貧瘠的市場――宜南。

矛盾就在這時出現了。在市場分割後，因?江氏集團産品當初的銷量大多數是出現在思近的這個宜中市場，并且，當初江氏集團讓騰飛放棄宜中時，曾表示將推出一套適合宜南市場的另一系列的産品很快就會推出，但是這個産品因?諸多原因一直未推出，因此，騰飛的銷售量在讓出宜中市場後嚴重下滑。相反後來者思近卻有了更好的銷量。

於是騰飛分析說江氏集團公司的這一政策有欠缺，失去了現在屬於思近市場的老客戶，因?沒有了騰飛處的貨源，有的客戶也不會去現在的思近處進貨。而有的去思近處進貨而思近也不給貨，因?，思進認?還給騰飛的老客戶放貨，無疑是幫騰飛鞏固了市場，這樣做他不值得。因此，導致大部分的客戶只得轉向經營江氏競爭對手的産品。

那麼，江氏集團公司問題出在哪里？它在這一大區(qū)該怎麼運作呢？

市場分割引發(fā)的問題

首先這個問題涉及到市場分割的問題，也就是渠道的沖突。 渠道沖突實質上是渠道主體行?和心理上的沖突。在具體的分析過程中，應著力從渠道成員的交叉關系切入，由各個階層間的分矛盾來逐步透析出渠道沖突的主矛盾。

(1)騰飛與思近的矛盾。渠道上沖突成員間的矛盾通常是渠道沖突的焦點，因而在具體的展開分析中，其往往是首當其沖。在本案例中，騰飛與思近是一種先來後到的關系，騰飛是分割前是這個大區(qū)渠道利益的獨家享有者，分割後，騰飛管轄的宜南市場銷量大幅萎縮，在短期內肯定給騰飛的銷量和利益分享上以極大的心理落差，在此落差未得到江氏集團公司的及時補償和調節(jié)之前，騰飛眼見新來乍到的思近分銷商分得了大頭，更加劇了心理的不平衡。

(2)騰飛與江氏集團的矛盾。騰飛與江氏集團的矛盾開始於市場分割的銷售政策實施之後。應該說，騰飛分銷商長期從事大區(qū)的市場運作，他肯定熟知現在宜南市場和思近的宜中市場發(fā)育成熟度和發(fā)展?jié)摿Φ牟罹?，但他還是選擇了接受市場貧瘠的宜南市場，忍痛將自己開墾成熟的宜中市場讓給了思近，這其中或許是緣於騰飛面對著江氏集團給出的高昂退出金。

顯然，江氏集團是在騰飛還未發(fā)展到能削弱自己的議價能力時選擇分割市場的，這顯示了江氏集團的遠見。由於江氏集團在與騰飛的議價能力上處於強勢，騰飛對江氏集團表現出明顯的依賴性，他的退出，并不能重創(chuàng)江氏集團的經銷網路。

(3)思近與江氏集團的矛盾。思近作?江氏集團調整渠道政策下引入的新競爭者，一進來就後來居上，“竊取”了原騰飛銷量大頭的宜中市場，享受著較騰飛更?豐厚的渠道利益，對既得利益當然頗?珍惜，根據已證分析，騰飛與思近間的矛盾緣於雙方資訊溝通的不協調而導致的關系敏感?；哆@種敏感，思近在轄區(qū)內拒絕原有的騰飛分銷商在思近市場的顧客特別是一些忠實顧客。

他有兩個理由，但這兩個理由實在值得商榷。其一，思近認?騰飛會繼續(xù)向這部分忠實顧客放貨，這有其合理性。因?要套牢騰飛的忠誠顧客，他必須付出更高的成本，但從另一方面來看，他反映了江氏集團公司在渠道分區(qū)業(yè)務管理制度上的不透明性，或根本就存在缺陷，他使思近不得不提高戒防意識，而這種戒防就直接導致了客戶的流失；其二，他認?有的客戶本身就不合適。從這點上可直接看出江氏集團公司在市場分割政策上的嚴重失誤，在渠道支援和管控中，企業(yè)不僅僅做的是常規(guī)性的渠道理貨。促銷等支援，還包括協助分銷商對轄區(qū)內符合企業(yè)産品定位的目標客戶的搜索和清理。

很明顯，江氏集團公司在這項協助上是一種自由放任的狀態(tài)，由分銷商來決定是否適合，極有可能變相成一種報復性手段，企業(yè)又將白白損失一批客戶，當然，江氏集團公司在思近市場的市場流失中也包括一部分如騰飛所說的沒有了騰飛處的貨源又不愿去思近處進貨的客戶，如此情況，江氏集團公司在思近市場多年積累下來的優(yōu)勢資源必將所剩無幾，思近要重構渠道資源并建成現有市場規(guī)模談何容易。

綜合以上三個矛盾來看，可知一切皆緣于江氏集團公司市場分割後渠道政策設置的不完善和執(zhí)行的不充分。由於企業(yè)分區(qū)業(yè)務管理制度上存在潛在竄貨的隱患，這使思近倍感不安，出於過分自保而可能喪失大好機會；由於對騰飛的安撫和支援不力，增強了其潛在報復的威脅性；由於新舊分銷商與廠家三者間資訊溝通的不暢，使得渠道內部彼此猜忌和抱怨，不利於合作，這無疑會給競爭者以可趁之機。

如何管理多個分銷商

●建立科學的分區(qū)業(yè)務管理制度

分區(qū)業(yè)務管理制度的建立是渠道的必備，其目的就是促使渠道內部各成員各施其職，各顯其能，在公正規(guī)范的制度下平等競爭。?了確保分區(qū)業(yè)務管理制度的科學性，在具體謀劃中，應采取六定措施：

(1)定區(qū)。依據所在地區(qū)的行政版圖，將所在地區(qū)根據交通。人口。經濟收入水平。業(yè)務人員數量等劃分?若干地區(qū)。在各分區(qū)內，通過與競爭對手的比較分析，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢。并以此?突破口，以點代面，謀求發(fā)展。

(2)定人。每個分區(qū)設置具體負責的銷售人員。對銷售人員規(guī)定相應的權利義務，嚴格限制産品的越區(qū)銷售。

(3)定客戶。他要求區(qū)域業(yè)務員盡快建立目標客戶檔案，而且檔案越詳盡越好。做到對該區(qū)內的重點客戶心中有數，并企圖建立良好的長遠合作關系。

(4)定價格。所有分區(qū)，作?內部業(yè)務管理制度，必須實行價格統(tǒng)一。?確保區(qū)域間價格的穩(wěn)定，要在銷售網路內部實行嚴格的級差價格體系，在確保銷售網路內部的各個層級。各個環(huán)節(jié)的分銷商都能獲得相應利潤的前提下，根據分銷商的出貨物件規(guī)定嚴格的價格，以防止分銷商跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進行竄貨活動。

(5)定激勵。激勵分?兩種，一種是針對銷售人員的，包括分銷商，另一種則是針對客戶的。廠家要想有效控制竄貨的發(fā)生，就應該在公平競爭的基礎上制定公正，公平，合理，透明度高的激勵政策和手段，提高渠道成員正當競爭積極性。

(6)定監(jiān)督。這 所指的監(jiān)督，其物件主要包括分銷商及其銷售人員，監(jiān)督內容則是看其竄貨與否與價格能否接受。

●加強渠道成員間的資訊溝通

由渠道不暢所引致的資訊失真和遲滯會導致渠道成員誤解，同時也會導致各方因立場歧視而形成的隔閡愈積愈深，因而渠道成員間的資訊溝通，不僅僅表現在以一定形式將渠道成員匯集一堂進行面對面交流和溝通，以人際感情來化解資訊傳遞失誤的主觀猜忌，還表現在渠道中以硬體?基礎構建渠道物流，資金流，資訊流的回圈流轉通道，以建立成員間直接交流的資訊互動平臺。

●加強對騰飛分銷商的激勵

騰飛是江氏集團公司成長過程中功不可沒的合作夥伴，由於長期從事於騰飛大區(qū)的時常運作，對江氏集團公司産品在騰飛大區(qū)的銷售情況非常了解，盡管在同級渠道中存在著許多與騰飛實力相仿甚至超出的分銷商，但均無法與騰飛分銷江氏集團公司産品的默契相比，江氏集團公司雖然與騰飛的對決中處於議價強勢，但失去了騰飛，在短期內還是會給騰飛市場帶來波動。

因此對於騰飛，江氏集團公司應該給予足夠的重視。首先，騰飛肯讓出大頭，已做出了很大的犧牲，應給予一定的補償；其次江氏集團公司承諾未兌現，給騰飛造成了直接的利益損失，江氏集團公司應首先給予騰飛應得補償，同時將新品開發(fā)速度和方向及時與騰飛溝通，一是求得騰飛諒解，二是方便騰飛事前配合江氏集團公司制定出周密的新品上市推廣計劃，以盡快的切入市場；再次針對原有江氏集團公司産品騰飛市場銷量偏小的市場狀況，應配合騰飛分銷商仔細分析其原因，如果問題出在騰飛分銷商對市場開拓的懈怠，就應及時采取措施，加大人員促銷支援，返利回報等多種激勵，催發(fā)騰飛斗志，如果市場是由於競爭者過多受排擠所致，江氏集團就應協助騰飛冷靜分析市場競爭狀況，制定合適的競爭策略，在必要情況下加大資金，物力，和人力投入，當然這必須建立在預期的市場回報大於支出銷售成本的基礎上。

●加強對思近分銷商的掌控

思近是江氏集團公司市場分割時引入的新分銷商。就思近狹隘的市場操作模式來看，江氏集團公司在引入新分銷商的過程中對分銷商的甄選并不嚴格，這使思近與江氏集團在市場把握重心上表現出明顯的差異。一般來說，對分銷商的甄選和考評主要包括：分銷商的規(guī)模，資金實力，財務狀況，銷售能力，銷售額增長情況，倉儲能力，運輸能力，社會關系和影響能力，市場管理能力，對品牌的看法和態(tài)度，營銷道德以及分銷商企業(yè)文化與生産商企業(yè)文化之間的異同等。以此?依據對分銷商進行綜合考評，可盡量減少後期廠商間在市場操作手法上的分歧。

就目前情況來看，思近正式代理宜中市場已成?既定事實，當務之急是盡量消除思近的不安全感，這通過完備的分區(qū)業(yè)務管理制度的建立和渠道成員間資訊溝通的加強可基本消除思近的疑慮。接下來就是協助思近來正確的評價和對待思近市場客戶，這包括對原騰飛忠誠客戶的接受，對目標客戶適合與否的標準評價，對無法從騰飛處進貨又不向思近進貨客戶的召回，以及對新市場客戶的開掘等。如果思近執(zhí)迷不悟，江氏集團與其坐待市場流失，不如忍痛取締思近經銷資格，或在思近市場另行引入一家新的代理商，撿拾思近市場丟棄的市場份額。當然，這種策略當在江氏集團不得已的情況下方可使用。

關於市場分割的思考

一個企業(yè)的渠道要發(fā)展，網路要擴容，市場分割是一個重要的操作思路。市場分割則是在原有地域版圖不變的情況下，或對目標市場進行地域的分割，或對目標市場依一定的特徵變數進行更進一步的細分，或兩者兼而有之的一種深挖原有市場潛力的舉措，市場分割的目標就是通過渠道細分挖潛，以各子市場效益的最大化加總匯成總體市場效應的最大化。市場分割在渠道資源積累到一定程度後才會顯現。一般來說，它出現的顯兆主要表現在以下六個方面。

(1)當市場擴容速度超越了原有區(qū)域分銷商的渠道發(fā)展速度時。如江氏集團公司，市場分割前由騰飛來獨家代理一個大區(qū)，顯然是因?江氏集團産品在騰飛大區(qū)的市場認同度不高，發(fā)展?jié)摿Σ幻骼?，市場容量不可描述而采用的一個保守的階段性措施。隨著江氏集團産品在騰飛市場的逐步走強，江氏集團産品已被騰飛市場所接受，作?同類産品的領先企業(yè)，它對市場潛力和風險的體察更?敏感，江氏集團産品的市場容量已基本可以大致描述。盡管在這個成長過程中，騰飛的分銷網點在不斷的增長和成長，但也許江氏集團公司仍認?其網路發(fā)展遠遠落後于市場增量的同步發(fā)展，於是才有了市場分割的可能。

(2)當原有單一的渠道無法適應不斷細化的目標市場時。隨著市場逐步走向成熟，消費區(qū)分度突顯，對不同産品不同的渠道消費喜好或對同一産品不同消費方式的偏好，使得原有基於分銷商個性化的單一渠道難以承載多元化的市場需求。

(3)當原有的單一渠道無法相容企業(yè)豐富的産品線時。隨著企業(yè)的發(fā)展，各層級各産品的相繼開發(fā)，不同地位的産品必然要求有不同地位的渠道配置，原有單一渠道的發(fā)展模式在成長過程中已逐步形成了它固有的形象定位，這顯然會排斥一些不同地位的産品，如青啤茶飲料借用啤酒通路分銷的失敗。這個時期，企業(yè)要麼對原有渠道進行再定位，要麼分割市場開辟適合新定位的渠道。

(4)當企業(yè)能力發(fā)展到足夠支撐市場分割後所需的強力資源支撐時。以江氏集團公司?例。江氏集團公司在發(fā)展初期，由於人才、資金、管理能力不足等資源瓶頸的制約，不可能承受細分市場所帶來的龐大資源支出，它必須將有限資源集中在騰飛分銷商，依靠騰飛的發(fā)展來壯大自己。在江氏集團公司底氣強硬之後，公司已具備了對各級分銷商的管控實力，并有足夠的人才、資金對分銷商進行銷售和激勵支援。這一時期調整區(qū)域政策，有利於市場分割後的平穩(wěn)過渡。

(5)當原有分銷商實力強勁到足以對企業(yè)實行反控時。江氏集團公司進行市場分割，這也許是其原因之一。在騰飛大區(qū)，江氏集團與騰飛實行的是捆綁式發(fā)展，利益關系非常緊密，但并不穩(wěn)固。一旦騰飛的網路發(fā)展到對市場掌控處絕對優(yōu)勢地位的時候，江氏集團要發(fā)展騰飛市場，就不得不依賴於騰飛分銷商，雙方原有的利益平衡就會被打破，并進而重構一種有利於騰飛的新型關系。

(6)當競爭對手對原市場的整體覆蓋能力超過自己時。如果競爭對手在對原市場的整體覆蓋上已處於優(yōu)勢，企業(yè)在整體上進行超越會有所困難，企業(yè)可以將自己的原有網路化整?零，變資源分攤?重點市場重點分布，強化單兵作戰(zhàn)能力，對競爭對手市場進行分剝蠶食，以分化競爭者的網路陣營。事實上，這種策略可謂是功防兼?zhèn)?，不僅可以有效的狙擊競爭對手，而且還可以阻礙潛伏競爭者的侵襲，以免腹背受敵。

在實際操作中，市場分割後所需面對的渠道沖突非常的復雜。市場分割在一定程度上來說等價於引入了替代競爭者，這種競爭關系與敵對關系不同，作?同一戰(zhàn)盟的成員，這其中蘊涵著很大的合作因素，因此在建立新的渠道利益平衡時，處理“合作”與“競爭”的度量把握上一定要合理。但事實上，度量合理只是一種理想的狀態(tài)，渠道利益關系牽涉的主觀的人?因素頗?濃厚，這一部分是不可控的，企業(yè)在市場分割時主要操控的是一些可控的客觀因素，用意是引導主觀行?向良性關系發(fā)展。如通過制定良性的分區(qū)業(yè)務管理制度；通過建立新、舊分銷商與廠家完備的資訊反饋系統(tǒng)來溝通彼此的市場資訊，加強合作以避免資訊溝通的遲滯和失真所引起的誤解等。

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