企業(yè)如何裁員
裁員能夠降低人工成本，也能搞亂企業(yè)人心，降低企業(yè)信譽。
裁員是指用人單位違背員工意愿單方面解除聘用合同，終止雇傭關(guān)系的行?。企業(yè)裁員雖然可以降低人工成本，但也會造成員工隊伍的不穩(wěn)定，影響員工積極性，還會産生負(fù)面的社會評價效果，因此，裁員是企業(yè)人力資源管理中極?慎重使用的手段。

企業(yè)裁員的分類

根據(jù)企業(yè)裁員的動機(jī)可以把裁員行?劃分?經(jīng)濟(jì)性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員三種類型。

1.經(jīng)濟(jì)性減員

由於市場因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的挑戰(zhàn)，?降低運營成本，企業(yè)被迫采取裁員行?來緩解經(jīng)濟(jì)壓力。

2.結(jié)構(gòu)性裁員

由於企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的産品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員?結(jié)構(gòu)性裁員。原有的産品和服務(wù)一旦遇到市場需求變化，就必須及時對産品線進(jìn)行調(diào)整、壓縮、裁撤，人員被整建制裁掉，同時，相關(guān)配套服務(wù)、管理支援的部門也隨之失去存在的基礎(chǔ)，最終裁員數(shù)量會很大。由於企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整比較靈活，因而結(jié)構(gòu)性裁員既可以發(fā)生在企業(yè)處於困難時期，也可以發(fā)生在企業(yè)快速成長時期，具有更大的廣泛性。典型的是2002年5月康柏與惠普的合并，引起全球數(shù)萬員工的裁減。

3.優(yōu)化性裁員：

企業(yè)?保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績效考核結(jié)果解聘不合格員工的行?。優(yōu)化性裁員的目的是淘汰不適崗位人員，調(diào)劑出崗位空缺，并補充新的人員。聯(lián)想集團(tuán)2001年底以優(yōu)化組合的名義裁員10%，其目的在於裁減冗員，保持組織的活力。

裁員特徵分析

不同類型的裁員方式具有不同的表現(xiàn)特徵，主要體現(xiàn)在目標(biāo)人員確定、裁員程式控制、裁員賠償、員工總量變化等幾個方面。經(jīng)濟(jì)性裁員的出發(fā)點是減少人員總量，減輕人工成本的壓力，換言之企業(yè)的凈利潤將因?人工成本的降低而增加，這些構(gòu)成裁員收益。但同時企業(yè)也損失了一批寶貴的人力資源，在裁員的同時影響社會對該企業(yè)的信心，這些構(gòu)成裁員損失。顯然，裁員數(shù)量越大，涉及的范圍越廣，裁員損失也越大。理性的企業(yè)決策者必然是追求裁員收益而規(guī)避裁員損失，必然在兩者之間進(jìn)行選擇。裁員收益來自人工成本的降低，受業(yè)務(wù)開展對人力的需求制約，人員不可能無限削減，顯然，人工成本降低的空間是有限的，且企業(yè)總收入一般不與裁員量之間存在相關(guān)性，企業(yè)不能因裁員而提高銷售收入與總利潤，也就是說企業(yè)不可能通過單純降低人員成本來實現(xiàn)真正盈利，因此，企業(yè)不會有裁員偏好。加之，企業(yè)要承擔(dān)巨大的裁員損失，理論上講，每一個企業(yè)都會避免經(jīng)濟(jì)性裁員，如果經(jīng)濟(jì)性裁員不可避免也會把裁員數(shù)量控制在最低幅度和范圍內(nèi)。

那麼，裁員數(shù)量如何確定呢？我們通過人均利潤指標(biāo)來計算合理的裁員數(shù)量。由於裁員後邊際人均利潤率將增加，當(dāng)邊際人均利潤達(dá)到正常年度人均利潤率時裁員行?即停止，此時的裁員數(shù)量?最大裁員量。設(shè)P?裁員前年度總利潤，H?裁員前人員總量，?未來年度預(yù)期總利潤，h?裁員數(shù)量。那麼有P>p，當(dāng)存在P/H=p/（H-h）時，裁員數(shù)量h達(dá)到最大值，企業(yè)的裁員不應(yīng)超過 h。此時裁員率r=(h/H)×100％。

從上面的分析可以看到，經(jīng)濟(jì)性裁員的數(shù)量是一個不確定的值，預(yù)期總利潤越低，邊際人均利潤與正常年度人均利潤的差距越大，只有裁減足夠數(shù)量人員後邊際人均利潤才能達(dá)到正常年度人均利潤。因此，在企業(yè)經(jīng)營狀況越困難，經(jīng)濟(jì)形勢越嚴(yán)峻的情況下，裁員數(shù)量就越高，且隨經(jīng)濟(jì)狀況的惡化程度而增加。當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)後，裁員工作停止。

結(jié)構(gòu)性裁員由組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消所導(dǎo)致，由於機(jī)構(gòu)變化裁減的人員可以是某一項業(yè)務(wù)或者某一職能部門的整體人員，但由於組織機(jī)構(gòu)的確定沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的模型，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略特點、人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)文化等實際情況來組建，因而在新機(jī)構(gòu)確定之前裁員數(shù)量難以預(yù)測，當(dāng)新組織結(jié)構(gòu)確定之後，結(jié)構(gòu)性裁員的數(shù)量將很容易計算出?？蛋嘏c惠普合并後，原惠普中國區(qū)與康柏中國區(qū)機(jī)構(gòu)合并?一家，總經(jīng)理等高級管理人員崗位合二?一，淘汰掉其中的一部分，其管理平臺共用、市場網(wǎng)路合一，業(yè)務(wù)部門裁減人員數(shù)量在新經(jīng)營目標(biāo)確定後很快能計算出。

優(yōu)化性裁員具有較強(qiáng)的周期性，通常以一個季度或年度?周期，這是因?一般發(fā)生在季度績效考核或年度績效考核結(jié)束後，企業(yè)裁員數(shù)量根據(jù)考核不合格數(shù)量確定。考核不合格數(shù)量有兩種確定方法，一是比例分布法，將不合格人員所占比例在考核方案中予以固定，根據(jù)統(tǒng)計，在人員數(shù)量較多的企業(yè) ，表現(xiàn)優(yōu)秀、合格以及不合格的人員數(shù)量基本呈正態(tài)分布，優(yōu)秀員工和不合格員工均?少數(shù)，大多數(shù)是合格的普通員工。顯然，按照比例分布法裁員的數(shù)量基本是固定的，數(shù)量大小取決於企業(yè)規(guī)定的比例。二是實際結(jié)果法，企業(yè)不設(shè)定不合格比例，根據(jù)實際考核結(jié)果來確定裁員數(shù)量，不合格人數(shù)基本上無規(guī)律性。優(yōu)化性裁員發(fā)生後員工總量短時間內(nèi)下降，裁員後出現(xiàn)崗位空缺在一個招聘周期內(nèi)逐漸得到補充，恢復(fù)到裁員前的水平。下一個考核周期結(jié)束後開展新一輪的裁員，總?cè)藬?shù)呈周期性波動。

裁員?企業(yè)帶來什麼

1.人力成本降低

企業(yè)因人員精簡可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會保險、辦公費用等。但同時企業(yè)也將蒙受一定的裁員經(jīng)濟(jì)損失，其中包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓(xùn)成本以及支付給裁減人員的經(jīng)濟(jì)補償。IT企業(yè)的新員工獲得成本已經(jīng)達(dá)到數(shù)千元之多；培訓(xùn)成本各類企業(yè)大都呈上漲態(tài)勢，如摩托羅拉公司自1985年起將工資總額1.5%用於培訓(xùn)，目前上升到4%；通用電氣1993年的培訓(xùn)經(jīng)費占工資總額的4.6%；寶鋼1994年的培訓(xùn)經(jīng)費按工資總額的1.5%提取，聯(lián)想集團(tuán)2000年普通員工達(dá)到人均1500元、部門負(fù)責(zé)人達(dá)到5000元，員工離職導(dǎo)致這兩部分投入化?烏有；根據(jù)勞動法規(guī)定，企業(yè)裁員必須支付員工相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補償。這三種費用都必須考慮進(jìn)裁員成本，因此企業(yè)實際降低的人力成本是減少的顯性支出與經(jīng)濟(jì)損失之間的差值。

2.人力資源流失

裁員最大的損失并不在於經(jīng)濟(jì)的損失，而在於損失的優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著良好訓(xùn)練的管理人員被裁後，直接削弱企業(yè)的運作效率，影響産出水平，最後波及企業(yè)核心競爭力。尤其是結(jié)構(gòu)性裁員，整個部門甚至整個事業(yè)部因業(yè)務(wù)調(diào)整而被砍掉，大量優(yōu)秀員工被解雇，而當(dāng)企業(yè)再次需要補充人員時，這些資源已經(jīng)流失到社會，甚至到競爭對手那 。

3.對留任員工的心理影響

企業(yè)裁員會對留任員工産生復(fù)雜的心理影響。這種影響來自於幾個方面，一是安全感影響留任員工工作積極性，尤其是經(jīng)濟(jì)性裁員會讓員工感到朝不保夕，沒有安全感，危機(jī)和壓力劇增，在動蕩感強(qiáng)烈的組織 員工很難說能保持一個平和的心態(tài)去面對工作，留任員工在這種氛圍 更多的會采取觀望、等待或?qū)ふ移渌雎返认麡O措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對企業(yè)的信心，一些企業(yè)存在宗派現(xiàn)象、任人唯親現(xiàn)象，借裁員之機(jī)剪除異己，突出表現(xiàn)在優(yōu)化性裁員行?，非公正性的裁員無法凝聚留任員工對企業(yè)的信心。三是裁員操作過程是否充滿人性化影響留任員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)和員工是共生的關(guān)系，企業(yè)的發(fā)展需要員工付出心血和努力，員工在企業(yè)發(fā)展的同時自身也得到發(fā)展，當(dāng)企業(yè)發(fā)生困難需要裁減員工時，企業(yè)需要與員工進(jìn)行必要的溝通，按照法律程式辦理相關(guān)手續(xù)，員工向企業(yè)做好工作交接，但有的企業(yè)采取一小時走人式的裁員方式，缺乏對員工應(yīng)有的尊重，這必然會對留任員工帶來不好的影響。

4.企業(yè)公衆(zhòng)形象損失

企業(yè)裁員是社會廣泛關(guān)注的問題，特別是知名企業(yè)的裁員行?往往是新聞媒體追逐的焦點，容易引導(dǎo)人們産生對該企業(yè)的不信任感，影響社會對該企業(yè)的評價，從而削弱其在市場的品牌價值和社會形象。對於上市公司來說這種社會評價來的更直接一些，其股票價格在裁員決策發(fā)布後往往會迅速做出反映，反映出投資者對裁員企業(yè)的信心變化；裁員還會對企業(yè)的産品銷售造成不利的影響，消費者往往擔(dān)心這些産品的質(zhì)量和售後服務(wù)會出現(xiàn)問題而選擇替代品牌産品，造成産品滯壓，銷售收入下降。

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