知識戰(zhàn)略


當今的經(jīng)濟類媒體中充斥著依靠強大的知識力量重塑企業(yè)命運的例子。有關“知識管理”的國際研討會也可謂是日益頻繁。但若對這些活動和現(xiàn)象再做一番研究，不難發(fā)現(xiàn)有關知識的討論還是局限在一個比較狹窄的范圍內(nèi)：僅僅是遵循一定的程式和利用某項技術在公司內(nèi)部推廣最佳作法。

然而，這篇文章將以一個更開闊的視野來觀看“知識”，探索其實際意義，并討論相關的戰(zhàn)略。隨著傳統(tǒng)結構性優(yōu)勢的消退，更多的産品和服務出現(xiàn)在世界大舞臺上角逐，圍繞知識而産生的戰(zhàn)略將改變游戲規(guī)則，并開辟出新的獲利途徑。

一、知識的特性

知識是一種特有的資産。在制定知識戰(zhàn)略以前，首先應理解知識的四個主要特徵：

驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。大多數(shù)的資産都會面臨價值不斷下降的趨勢，惟獨知識不是如此。知識産品的主要成本來自於創(chuàng)造階段而非通常意義上的産品生産和分銷階段。一旦某項知識得以創(chuàng)造，其起初的研究成本可在今後不斷上升的産量中得以不斷地攤銷。

當知識被越來越多的人所使用，網(wǎng)路的效應也會得以更多的展現(xiàn)。使用者從知識中獲益的同時，不斷地豐富和充實知識庫，增加其價值。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟中，固定資産會因人的使用而貶值，而知識資産卻會因更多的人使用而形成標準，并向其增添新的內(nèi)容而增值。

散亂、遺漏和更新需要。當知識不斷地膨脹，它會生出許多的分叉并顯得散亂。正是由於知識的越發(fā)深奧和復雜，今天專家級的技能知識將可能僅僅是明天行業(yè)進入的基礎知識。在知識成?一種標準時，它會變得更加具有價。，但有期限的專利權或以前的交易秘密卻會因廣泛流傳而貶值。所以一個成功的公司必須不斷地更新其知識庫。迅捷、有效的知識重新創(chuàng)造更新體系將成?公司競爭優(yōu)勢的主要構成要素。

不確定的價值。對知識投資的價值一直是難以測試的。結果也可能與預期的大相徑庭。當然，如果成功的話，他們會帶來不尋常的知識發(fā)展。同樣的，一個運作良好的知識創(chuàng)造鏈，每一新知識都是老知識的創(chuàng)新和發(fā)展，卻可能突然地不可預知地停止運作。

不確定的利益分成。即使當知識投資能獲得巨大的利益，我們也很難確定誰將獲得利益的大部分，這 三個原因：

第一，大部分的知識是存放在人腦中的，所以知識是很難象工廠和設備一樣被占有和支配。確實，知識可整理成冊，但最有價值的知識通常還是難於表達的。人們往往知道明白的要比能講出來的多，并且懂得多的人顯然對知識的價值有更多的可分享權。

第二，知識作?資産是很難叁於交易的。知識産權很難得到維護，報告和軟體程式等知識可以輕而易舉地在不被察覺的情況下被人進行復制。特別是由多方共同發(fā)展的知識資産，即使在法庭上也很難斷定由哪一方來擁有這一資産。

第三，由多方共同合作創(chuàng)造知識資産的必然性和結果的不可預測性，決定了對知識價值確定的，分配方式是無法得共識的。即使給予對知識相同的使用權利，各不同方也會得到各異的利益。

上述四個特徵表明投資於知識資産是一項風險極高的業(yè)務。傳統(tǒng)的産業(yè)結構和行?不足以成?制定戰(zhàn)略的基礎，因?它們不能幫助經(jīng)理理解價值是如何創(chuàng)造的，和由誰來占有大部分價值。

二、知識機遇

即使如此困難，知識價值是制定和實施著有效的以知識?基礎的戰(zhàn)略，以下讓我們來看看他們其中的五家公司。

1 麥當勞：發(fā)展并傳遞著最佳實務作法

在許多服務行業(yè)，知識價值的重要驅(qū)動力來自於對最佳實務作法的認識以及在分散的網(wǎng)路中傳輸這些最佳實務作法。，隨著關於如何改進客戶服務的知識灌輸於整個網(wǎng)路，這種戰(zhàn)略可以塑造強大的日新月異的品牌。在這種情形下，您無法區(qū)分良好的業(yè)績價值是來自於品牌還是知識，因?這兩者是不可分離的。難道您能告訴我，麥當勞的品牌有多少是來自於網(wǎng)路傳播如何烹飪好口味極佳的法國炸魚技能的？

整個麥當勞的最佳實務作法是富有傳奇色彩的。當各餐廳經(jīng)理來到設在依利若斯州的漢堡包大學，他們會在當?shù)亟邮?500?/FONT>3000小時的培訓。

這家公司同時令一些相近的分店一起工作以學習最佳運行方式，共同設置營運目標，設計産品組合和提出服務要求。這一試驗小組是由一個即時資訊系統(tǒng)支援，它可以每小時向總部傳輸銷售情況。正是有了這一系統(tǒng)，小組成員的地理位置便顯得沒有那麼重要了，這一小組成員可以包括在華沙和北京的分店。同時，這一系統(tǒng)又令公司總部可以緊密控制在其分店內(nèi)傳輸有價值的知識。

但是，麥當勞正基本上追尋一種集中化的中心管理模式，在這一模式中將由公司制定嚴格的標準，并強化生産産品的整個流程。這家公司最近與特許權經(jīng)營者在Arch Deluxe産品和55三明治産品的推廣上所發(fā)生的沖突顯示了這一模式與企業(yè)家精神的矛盾何其之大。最近的動向顯示麥當勞公司可能會將更多的決策權力下放給特許權經(jīng)營者們，并從他們那 學習更多的知識，尤其重要的是有關新業(yè)務發(fā)展的方面的知識。

2 安然公司（Enron）：從已有的知識庫中創(chuàng)造出新的産業(yè)

一些公司在被忽略的現(xiàn)存産品和生産流程中尋找有價值的知識，并成功地創(chuàng)造了一個新的産業(yè)。

直到90年代末期，安然公司像其他公司一樣只是一家管道煤氣傳輸公司，但是它的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們對管道煤氣業(yè)務所熟知的知識其實是有價值的産品流程、供應和需求資訊。於是，他們成立了安然資本和交易資源公司來通過一個創(chuàng)新的風險管理合同來重新發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的知識價值，這家公司幫助安然的銷售額以每年7％的速度遞增，并且它的股東回報率在1988～1995年年間達到了平均分配7%。

3 Monsanto：以知識?綱制定公司戰(zhàn)略

直到90年代中期，Monsanto還是由價值30億美元的化工集團和價值50億美元的生命科學集團組成。而後者擁有在農(nóng)業(yè)、營養(yǎng)和保健方面的産品，它是一個以革新?主的業(yè)務，而化工集團主要生産化纖産品、粘著薄膜、合成添加劑和爐火抑制劑等産品。生命科學的成功關鍵在於培養(yǎng)一批有技術的科學家和管理好一個生化領域的合夥者網(wǎng)路，而對於化工而言，成功的關鍵在於低成本、高質(zhì)量。

兩個集團在各自的運行基礎上均能成功，但兩個集團的知識戰(zhàn)略是完全不一致的，并且運作它的職員也是不同的。Monsanto意識到同時經(jīng)營兩個不同集團的困難，決定放棄化工集團以集中精力於生命科學業(yè)務。

4 Oticon：培養(yǎng)革新意識，并將革新成果商業(yè)化

80年代未期，Oticon的一家丹麥助聽器生産商，發(fā)現(xiàn)它的市場份額和利潤率急劇下降，原因來自於它的競爭對手向市場推出了技術更新和價格更低廉的産品。Lars Kolind在1990年當選?總裁以後，發(fā)現(xiàn)技術更新和將技術迅速轉(zhuǎn)換?産品對公司的成功最?重要，他隨即開始在公司內(nèi)創(chuàng)造有利於知識快速傳播和鼓勵企業(yè)家精神的氛圍。

組織結構圖、辦公室、崗位描述和一切無關緊要的角色被摒棄，職員被要求選擇自己的專案并在加入跨職能的小組工作。甚至辦公樓也進行了重新設計，以加強設計和生産之間的溝通。Kolind 甚至在辦公室內(nèi)禁止用紙，因?他認?這會滋生官僚作風。

這些改革取得了巨大的成效，這家公司的凈資産收益率從80年代末期的一位元數(shù)位攀升到90年代超過了25％，其原因就在於Oticon發(fā)展了技術并迅速將其轉(zhuǎn)化?産品，商業(yè)化了革新成果，這其中的典型例子便有：Oticon及時地推出了數(shù)位化的助聽器。

5 網(wǎng)景公司（Netscape）：通過傳播專有知識，創(chuàng)造標準

1997年，網(wǎng)景公司（Netscape）發(fā)現(xiàn)它在因特網(wǎng)瀏覽器上的份額急劇下降，原因主要是微軟的Explore（探索者）不斷吞食著瀏覽器市場。1998年3月網(wǎng)景公司（Netscape）公布其領航者瀏覽器軟體的原代碼（基礎編程指令），人們無需在任何合約的約束下，只需上因特網(wǎng)便可獲得這個軟體，這家公司無疑是將耗資百萬美元的知識拱手送給消費者，而這份知識資産在別的公司將被視?珍寶，并嚴密保護。

在作出這一決定時，網(wǎng)景公司是基於兩個目的而下如此賭注。首先，令其産品免費送到消費者手中可以確保其在這一瀏覽器産品的附件産品市場上的份額，如?使用領航者瀏覽器的伺服器上所配置的軟體。第二，它希望數(shù)百萬的軟體發(fā)展商將會使用并強化它的産品，生産以此?標準的其他産品，如專?兒童設計的瀏覽器。

雖然現(xiàn)在還很難說這一賭博成功與否，但我們可以從Incyte藥業(yè)公司那 看到，它在短短6年內(nèi)獲得了超過6億美元的市場資本，這是因?1ncyte藥業(yè)將從在基因排序方面的知識無一例外地以協(xié)定方式提供給了大型藥業(yè)公司，正是由於這樣做，他能得以接觸到合作夥伴，并在此基礎上?今後基因資料的提供創(chuàng)建了標準平臺，隨著越來越多的公司使用他們的平臺，在市場上Incyte變得越來越有價值。

同樣的，網(wǎng)景公司希望公司以外的程式開發(fā)者能將它的産品轉(zhuǎn)換?一種有價值的標準，Incyte和其他大多數(shù)軟體公司與潛在的開發(fā)商協(xié)商訂立協(xié)定以後公布原代碼作法不同的是，大多數(shù)使用網(wǎng)景公司的開發(fā)商并不?公司所知，不少在初始階段。

三、制定知識戰(zhàn)略

看了以上獨立的案例以後，你一定會問應如何系統(tǒng)地制定知識戰(zhàn)略。我們認?公司如果能依照以上四步去做便一定能取得成功。

提出診斷問題，了解知識是如何影響業(yè)務的，程度怎麼樣，在這一步可以問這麼一些問題：

我們的營運毛利是否迅速下降棗可能是價格戰(zhàn)或者是有來自非理性性競爭者的挑戰(zhàn)行動 那我們是否有服務或知識業(yè)務可以幫助我們保持利潤率。

公司內(nèi)部是否産生了激動人心的想法，但卻不能有效地市場化？

?何好主意不能應用到市場上去，是什麼激勵機制、結構或管理流程阻礙了它？

如果我們的公司有資金，而沒有好的想法，那麼是否有機會與具有創(chuàng)意的公司組成聯(lián)盟？

我們是否能降低成本、減少將技術轉(zhuǎn)化?産品投向市場的周期，提高客戶服務水平，或通過更有效地在公司內(nèi)共亨最佳操作實務提高利潤率，我們的最佳操作實務又是否對競爭者和相關公司同樣適用？如果是，我們是否應考慮兼并或組建合資企業(yè)？

是否“無法在此處發(fā)明”綜合癥狀非常強烈，以至於使我們喪失了許多富有吸引力業(yè)務機會？是否可以通過拓寬范圍，增強與革新公司的聯(lián)絡，從而提高我們的價值？

必須重視戰(zhàn)略對組織設計的影響。鑒於上述所談的知識之特性，所以在知識環(huán)境中，傳統(tǒng)經(jīng)典的組織設計架構也許行不通。例如，管理難於表達的知識自然地會限制營運單位的規(guī)模。

工業(yè)設計公司IDEO在全球擁有300馀名專業(yè)人士，擁有總共10個辦事處（僅在舊金山Bav地區(qū)就有四個辦事處），目的就在於每個辦事處的人員不超過50人。同樣的，瑞典軟體諮詢公司W(wǎng)M一資料雇傭3800人，但同時規(guī)定每個單元不允許有超過50名雇員。

調(diào)整公司對外姿態(tài)和經(jīng)營方略。知識的散亂性以及它所具有迅速增加回報的可能性決定了被看作是有損價值的行?卻又會有幫助提升知識業(yè)務的價值，整理成冊的知識可以被定?標準，所以有時公司會如同網(wǎng)景公司那樣將知識公之於衆(zhòng)，或者可以通過銷售其他相關知識獲取利潤的方法來作一些必要的犧牲。以此將顧客拉攏過來。有些情況下，公司將選擇走將服務業(yè)務嵌入傳統(tǒng)生産業(yè)務的道路。

評估和監(jiān)測知識。知識的默契性和“軟”技能之特性意味著知識業(yè)務的發(fā)展是難於評估的，在一個知識和經(jīng)驗成長的組織中，一個有效、可靠的評估體系將是促使知識戰(zhàn)略更進一步發(fā)展的有效途徑，以往薪金上的手段將顯得遠遠不夠。

WM-資料每周監(jiān)測其諮詢顧問的利用情況，并且跟蹤每一産生收入職員的利潤和價值的增加值。當然，它也同時監(jiān)測長期的指標：如工作隊伍的隱定性，人員的平均年齡，客戶雇傭WM的時間；以及知識員工技能的發(fā)展情況。

這四個步驟并非有先後次序，而應是相互協(xié)調(diào)并行運行的。知識極具個性使得嚴格區(qū)分開戰(zhàn)略和組織是錯誤的。實際操作中，成功的知識戰(zhàn)略將會影響公司組織架構的各個方面。所以，它是總裁和高級經(jīng)理需要管理的領域，并不是被定義?技術問題而僅僅交給研究與開發(fā)部或公司資訊部處埋。

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