扁平化管理也有誤區(qū)
最近流行“扁平化管理”這個詞，經(jīng)常聽說某某企業(yè)進(jìn)行扁平化管理的嘗試，某某企業(yè)試圖用扁平化管理在進(jìn)行企業(yè)管理的改革等，似乎是發(fā)現(xiàn)了更好、更便捷的管理方式。如果扁平化管理真是對所有的企業(yè)都有效、對所有時間段的産品都適用，?什麼沒有更早得到普及呢？難道所有的企業(yè)和營銷人員長期以來都沒有早一點覺悟，讓我們的企業(yè)都能用更巧、更便捷的方式處理企業(yè)事物，讓企業(yè)的管理更適合市場的需要嗎？仔細(xì)想來，扁平化管理只是某類産品在某個時間更加適合的管理方式而已，有些企業(yè)不一定適合這樣的管理方式，但?什麼他們會很欣賞而且又積極采用呢？究其原因，只能說是對扁平化管理的認(rèn)識發(fā)生了錯誤。這種管理的作用已經(jīng)被夸大化，甚至發(fā)展到盲目地認(rèn)?這種管理對所有條件下的企業(yè)都適用，這不僅讓人有些看不懂，而且也是一個危險的誤區(qū)。

策略?先 管理是手段
做管理的會說管理的作用大，做品牌的會說沒有品牌不行，做銷售的會說一切全都靠銷售，做廣告的會說沒有廣告不知道還會不會有市場，總之做什麼吆喝什麼，社會上各類培訓(xùn)班，各種說法的培訓(xùn)及講座使得企業(yè)真不知道該相信誰，各種經(jīng)驗性的介紹讓企業(yè)的老總們孤立地對照自己的工作進(jìn)行檢討，單方面地考量企業(yè)的某個錯誤，然後進(jìn)行修正。這樣造成的結(jié)果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，企業(yè)的老板充當(dāng)了一個救火隊長的職務(wù)，更容易造成的後果是，讓企業(yè)的管理者不知道什麼是對，什麼是錯。孤立地看，感覺好像每個人說的都有道理，所以在企業(yè)的決策過程中很多領(lǐng)導(dǎo)者只能是舉手表決，相信多數(shù)人的意見，這樣的後果和賭博又有什麼兩樣。

我們強調(diào)要了解營銷的目的和管理作?營銷活動中非常重要的一種手段時，一定要把兩者的關(guān)系搞明確，比如：營銷是做消費者的工作，是企業(yè)的主要目的；而管理是?了更好地做消費者的工作，是營銷工作的過程中如何有序達(dá)成的保證。基於這些因素，我們就可以了解到，不同的營銷策略是應(yīng)該配備不同的管理方法的。扁平化管理也只是企業(yè)在工作中總結(jié)出來的先進(jìn)方式和方法，肯定有它的局限性，因?每一個企業(yè)的運作條件不一樣，運作的時間、地點、産品結(jié)構(gòu)都有區(qū)別，盲目的仿效必然帶來不良的後果。

什麼類型的産品適合扁平化

既然管理是?了更好地保證營銷策略的達(dá)成，那麼什麼樣的營銷策略更適合扁平化的管理呢？這要先從産品的市場運作方式上來分析，我們現(xiàn)在的産品市場主要有兩類産品，一類是快速流轉(zhuǎn)品，這類産品主要是以日常消費品?主；另一類是耐用消費品，這類産品主要是不常用的一些産品；再有就是功能性較強的産品如藥品等。這幾類産品的營銷運作有著很多不同的方式：快速流轉(zhuǎn)品由於是消費者生活中的需要産品，且購買頻率很快，它要求在市場的運作方式上保持相對的適應(yīng)性，比如：消費者的購買頻率越快，其産品的流速越快，産品的流速加快産品的利潤就會增加，企業(yè)?了使自己的産品流速加快，就需要該産品在市場的末端得到更多消費者的喜歡和注意，?了達(dá)到這些目的，企業(yè)就必須用自己的政策去適應(yīng)這樣的需要。

舉個例子：可口可樂公司?了使自己的産品能更多地?消費者購買，提出增加購買量，加快購買頻率的問題，但購買頻率的加快不是說說而已的事情，要落實到實際的營銷工作中，可口可樂公司采用的方式就是減少渠道的數(shù)量，縮短自己和消費者之間的距離，這樣流速就會加快。由於産品的流速加快産品的重復(fù)購買機會就會給品牌的忠誠度帶來問題，企業(yè)還要相應(yīng)地利用支援品牌的方法來完善品牌忠誠度方面的工作。

什麼産品階段適合扁平化

每一個産品都有不同的時期和階段，在産品不被認(rèn)知或者産品的市場普及率很低的情況下，企業(yè)不可能，也沒必要去進(jìn)行扁平化的管理，原因很簡單，這個時候我們企業(yè)的目標(biāo)和策略都是盡可能地達(dá)成市場占有率的提升，在占有率沒有達(dá)成一定的比例時，市場顯現(xiàn)的都是點，還沒有形成面的時候，我們何談扁平化管理？一般情況下，産品在進(jìn)入成長期的末期，市場的需求形勢開始變化，産品的購買頻率開始加快，這個時候企業(yè)要適應(yīng)這樣的變化來改變自己的策略和管理方式，比如：一個生産洗滌用品的企業(yè)，在産品的市場提升階段，他們利用不同的通路形式達(dá)成産品的市場占有率，當(dāng)市場占有率達(dá)到了一定比例的時候，他們開始了末端的活化建設(shè)，試圖在和消費者接觸的時候更多地和消費者溝通，滿足消費者的喜好。這樣他的策略方式就要隨之改變，末端的市場建設(shè)需要很多人員的支援，隨之而來的是管理方式和溝通環(huán)節(jié)的改變。?了更好地使企業(yè)適應(yīng)這樣的市場變化，營銷策略的改變帶來管理方式上的改變也就順理成章了。如果一個企業(yè)的産品屬於耐用消費品，到了成熟階段也是需要市場末端建設(shè)的，所不同的是它的建設(shè)是以點?基礎(chǔ)的形象建設(shè)，而快速流轉(zhuǎn)品要求市場的面，這個面的距離要求離消費者的距離比較近，由於這個面的加大 ，造成管理的難度增加，使管理的力度減弱，?了適應(yīng)這樣的變化，把管理的方式做些改變，以便對這樣扁、寬的通路結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。

扁平化要達(dá)到什麼目的

說到扁平化的管理我們必須注意到的是：管理是?目標(biāo)和策略服務(wù)的，但如何審視企業(yè)的管理是否適應(yīng)市場的變化，如何把扁平化的管理運用得更好，也是我們面臨的一個重要課題。
第一，扁平化首先是市場需要我們與消費者的距離更近。什麼樣的産品適合這種近距離？我們平時隨手需要的産品就是離消費者最近的産品，如果接觸距離遠(yuǎn)的話就無法達(dá)成我們和消費者接觸與溝通的目的，所以，企業(yè)也要試圖改變自己和消費者的距離，這種改變直接涉及到的就是通路結(jié)構(gòu)的改變。通常的做法是，企業(yè)把第一級通路成員砍掉，直接對第二級成員服務(wù)，這樣從距離上就縮短了和消費者的空間，前些時候聽說一個企業(yè)在進(jìn)行管理改變的時候，采用了一個新的策略方式，就是保留第一級，砍掉中間環(huán)節(jié)，這樣的做法是不可取的。原因很簡單，因?你要和消費者的距離拉近，而不是第一級通路成員和消費者拉近，第一級通路成員繼續(xù)控制通路網(wǎng)路，而企業(yè)試圖減輕管理負(fù)擔(dān)，其結(jié)果是丟掉市場，因?我們知道，扁平化是?了控制市場，增加企業(yè)的責(zé)任，他的直接結(jié)果是管理市場的力度加大，而不是?了減少環(huán)節(jié)而減少通路成員。
第二，管理寬度增加，通路成員減少，不代表就是扁平化，因?産品市場需要的是消費者隨時隨地能感受到你的存在，我們把通路做短的同時，一定是要把通路變寬。例如：企業(yè)面對的第一級通路成員可能是１０個，但一級成員每一個可能面對的都是１０個，你減掉一級就意味著你要面對１００個通路的二級成員，這樣你的工作量會加大，但帶來的是你能離消費者的距離更近，你可以更快、更近地聽到消費者的聲音，你可以更好地給消費者更多的服務(wù)，你可以更方便地控制市場，你的産品流速會加快，能夠得到品牌的提升和産品市場的發(fā)展。
第三，扁平化一定要符合産品的市場策略，如果你的産品策略是高利潤結(jié)構(gòu)、單一通路形式的運作方法，産品的購買頻率只是保持在一個范圍空間 面，你總是要適應(yīng)這樣的結(jié)構(gòu)去執(zhí)行你的管理，在企業(yè)中，管理有很多不同的技巧去配合市場運作體系，但管理策略一定是在符合市場的條件下才能産生的。

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