敏感的環(huán)節(jié)---企業(yè)薪酬管理
薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的
也就是能吸引和激勵(lì)企業(yè)所需的人力資源從勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講薪酬有三大功能
──保障功能、激勵(lì)功能和調(diào)節(jié)功能
從人力資源管理的角度看
薪酬應(yīng)主要體現(xiàn)和發(fā)揮它的激勵(lì)功能
建立合理的薪酬管理制度是每個(gè)企業(yè)需要解決的問(wèn)題。近年來(lái)，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行?轉(zhuǎn)變?企業(yè)的自身行?。因此，如何適應(yīng)市場(chǎng)需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成?每個(gè)中國(guó)企業(yè)當(dāng)前的重要課題。
薪酬的實(shí)質(zhì)，功能與目的
薪酬是企業(yè)對(duì)員工?企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝。實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易，體現(xiàn)了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的分配原則。而按貢獻(xiàn)分配本身就隱含著內(nèi)在的等價(jià)交換的意義，反映了勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。

薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的，也就是能吸引和激勵(lì)企業(yè)所需的人力資源。從勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，薪酬有三大功能──保障功能、激勵(lì)功能和調(diào)節(jié)功能。從人力資源管理的角度看，薪酬應(yīng)主要體現(xiàn)和發(fā)揮它的激勵(lì)功能。

傳統(tǒng)工資分配制度存在的問(wèn)題

對(duì)內(nèi)缺乏公平感，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 傳統(tǒng)國(guó)企的收入分配制度主要特徵是實(shí)行計(jì)劃指令和政策調(diào)節(jié)，工資管理體系由於受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的制約，員工潛能的實(shí)際發(fā)揮往往不會(huì)引起人們的注意，所以工資的分配主要依據(jù)工齡、學(xué)歷、職稱、行政級(jí)別等，而忽視對(duì)每個(gè)員工所做的工作本身的分析，更沒(méi)有充分考慮工作崗位的差異性和員工對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。這種制度看上去似乎很公平，但實(shí)際上是對(duì)工作價(jià)值的否定，難以體現(xiàn)干好干壞、水平高低的區(qū)別，其結(jié)果只能是平均主義的“大鍋飯”。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，延續(xù)這種做法的後果是企業(yè)招不進(jìn)人也留不住人，對(duì)內(nèi)缺乏公平感，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬是企業(yè)對(duì)員工?企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)回報(bào)或答謝，實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易，體現(xiàn)了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的分配原則，而按貢獻(xiàn)分配本身就隱含著內(nèi)在的等價(jià)交換的意義，反映了勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。

認(rèn)識(shí)上和操作中的誤區(qū) 過(guò)去，對(duì)薪酬的功能理解上常過(guò)於偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵(lì)功能。不管上班時(shí)有沒(méi)有履行職責(zé)，有沒(méi)有給企業(yè)做出貢獻(xiàn)，“上班拿錢”已成天經(jīng)地義；獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已失去獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成固定的附加工資。企業(yè)員工長(zhǎng)期積累的是惰性和安全感，使薪酬失去了應(yīng)有的激勵(lì)功能。盡管隨著企業(yè)改革的深入，人力資源管理者也開(kāi)始在薪酬制度上探索新的方法，但在設(shè)計(jì)分配方案時(shí)，往往缺乏對(duì)現(xiàn)代薪酬理論和設(shè)計(jì)方法的認(rèn)識(shí)，使方案背離勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。

目前，國(guó)企及國(guó)內(nèi)大部分股份制企業(yè)的工資制度中，都沒(méi)考慮到分配的內(nèi)部均衡和外部均衡。人力資源管理取代勞動(dòng)人事管理并不是名詞的簡(jiǎn)單置換，它意味著從思想、理論到方法運(yùn)用的根本改變。因而每一個(gè)管理者必須適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的發(fā)展，系統(tǒng)接受新的管理思想、理論和方法，樹(shù)立全新的人力資源管理理念。

科學(xué)設(shè)計(jì)薪酬分配方案

日本中部經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)第一至第三産業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁因素中，工資僅列第八位，而在削弱干勁因素中，工資排在首位。這說(shuō)明工資高并不能引發(fā)干勁，而工資低則肯定降低干勁，因此報(bào)酬的高低對(duì)促進(jìn)員工積極性方面影響很大。目前，許多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，比如收益分享、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)，雇員持股計(jì)劃 (EOSP)，平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)精神等，而且在制定薪酬政策時(shí)充分考慮了短期，中期、長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并?特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”，目的都是促使薪酬分配方案與激勵(lì)機(jī)制掛鈎，充分調(diào)動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)的工作積極性和創(chuàng)造性。

將薪酬納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇進(jìn)行管理 將薪酬納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)范疇進(jìn)行管理，從分配制度、分配機(jī)制、分配管理三大方面進(jìn)行大膽創(chuàng)新。分配制度創(chuàng)新是根本，分配機(jī)制創(chuàng)新是關(guān)鍵，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)。

建立以按勞分配?主體。按生産要素分配相結(jié)合的薪酬分配結(jié)構(gòu) 建立按勞分配與按生産要素分配結(jié)合起來(lái)的薪酬分配制度，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，因此，現(xiàn)代企業(yè)薪酬分配結(jié)構(gòu)應(yīng)是以按勞分配?主體、按勞分配與按生産要素分配相結(jié)合的基本格局。即一部分是在成本內(nèi)列支的收入分配制度，一部分是在稅後利潤(rùn)中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案設(shè)計(jì)與員工勞動(dòng)收入及員工的技術(shù)、知識(shí)資本收益相適應(yīng)。

引入市場(chǎng)分配機(jī)制，使勞動(dòng)力價(jià)格與市場(chǎng)接軌 勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成的市場(chǎng)工資率，是由勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的。因此在設(shè)計(jì)薪酬分配方案時(shí)，要考慮勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，建立起不同崗位、職務(wù)及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系，把它作?企業(yè)內(nèi)部基本的薪酬叁照標(biāo)準(zhǔn)，以充分體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)值，引導(dǎo)勞動(dòng)力的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。

兼顧企業(yè)效益，確立高效益高工資、低效益低工資的分配觀念 按勞分配必須是按勞動(dòng)創(chuàng)造的效益分配，如果一個(gè)勞動(dòng)者提供的産品(服務(wù))不能滿足社會(huì)的需要，那麼他就不能獲取以市場(chǎng)價(jià)格反映的勞動(dòng)報(bào)酬，因此必須兼顧企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

根據(jù)員工工作能力和成果合理拉開(kāi)分配差距，將報(bào)酬與貢獻(xiàn)掛鈎 能力指工作的完成程度，通過(guò)所達(dá)到的目標(biāo)或所實(shí)現(xiàn)的效果來(lái)反映，而具備的潛在能力則是指知識(shí)和技能的綜合掌握程度以及經(jīng)驗(yàn)積累程度。薪酬的作用就是要激勵(lì)員工把自身所具備的全部能力都發(fā)揮出來(lái)，但這些能力必須是所在崗位元需要的知識(shí)和水平。工作成果即工作績(jī)效的大小，由於能力的不同會(huì)不同。因此，勞動(dòng)者得到的報(bào)酬也不應(yīng)相同。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正對(duì)其有利的是勞動(dòng)者的實(shí)際勞動(dòng)成果，因此，貢獻(xiàn)大的有效勞動(dòng)應(yīng)獲得較高的報(bào)酬。

建立“以人?本”薪酬體系

日本麥當(dāng)勞漢堡店每年總會(huì)發(fā)給員工家屬一筆數(shù)目可觀的獎(jiǎng)金；在他們過(guò)生日時(shí)，會(huì)派人送上鮮花。美國(guó)連鎖醫(yī)院公司在薪酬支付中多了一項(xiàng)額外的獎(jiǎng)金──“有氧運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)計(jì)劃”，員工必須達(dá)到每月最低標(biāo)準(zhǔn)如慢跑30英里，打壁球15小時(shí)以上等，才有資格得到獎(jiǎng)金。海爾在薪酬支付的制度設(shè)計(jì)方面?不同的“千里馬”搭建了不同的“競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)”，對(duì)普通員工實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”──即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)?合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)?合格工人或試用工人。針對(duì)優(yōu)秀中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果?依據(jù)是四級(jí)動(dòng)態(tài)考核，對(duì)科技人員的底薪設(shè)計(jì)是“給你一條船，進(jìn)退浮沈靠自己”，按新産品在市場(chǎng)上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。

領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決於下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對(duì)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對(duì)低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對(duì)收入較高的人群特別是知識(shí)份子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更?重要；對(duì)從事笨重、危險(xiǎn)。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更?有效。因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對(duì)員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對(duì)下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人?本的思想。

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