知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究
知識管理下的組織文化
有許多的文獻(xiàn)與研究，甚至於實(shí)務(wù)界人士，都認(rèn)?組織文化是影響知識管理或知識分享成效的重大關(guān)鍵。Alavi(1999)針對知識管理的應(yīng)用進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示組織中共用知識的經(jīng)驗(yàn)與知識管理的成功大部分跟組織文化相關(guān)，故成功的知識管理必須依賴文化、管理、組織層面上的配合。因此，我們不難理解「組織文化」在知識管理的成效上，扮演著極重要的角色，此即許多學(xué)者在推行知識管理的理論及方法之馀，仍不忘強(qiáng)調(diào)必須營造一個(gè)知識管理的組織文化的原因，如表一所示，因?良好的組織文化才能促進(jìn)公司員工愿意與人分享知識與經(jīng)驗(yàn)。
是故，組織在推行知識管理方案時(shí)，首需注意“文化的變革”，透過適當(dāng)?shù)墓芾碇贫人茉斐鲞m合組織知識管理的文化，然而，也不能忽略了其他相關(guān)影響因素，如高階主管的支援、公司內(nèi)部對於引進(jìn)知識管理的基礎(chǔ)建設(shè)、知識及成員本身的特質(zhì)等，一個(gè)成功的知識管理專案是需要各因素間的相互配合。
然而究竟怎樣的文化才是適合知識管理的呢？它具有怎樣的特徵呢？本文藉由透過國內(nèi)外學(xué)者對知識管理公司的個(gè)案研究，了解這些公司在推行知識管理時(shí)，其組織文化的特色，整理出個(gè)案公司之組織文化特徵，如表二所示，并認(rèn)?知識管理應(yīng)建立起下列知識導(dǎo)向的文化特徵：

(一) 經(jīng)驗(yàn)分享的文化

所謂的組織文化就是一個(gè)組織內(nèi)成員共用的價(jià)值、信念和實(shí)務(wù)(practice)，它根源於組織的核心價(jià)值，并反映在組織許多可見之處，如：使命(mission)、價(jià)值(values)、哲學(xué)(philosophy)。因此，一個(gè)有知識分享文化的組織，成員們會將分享ideas和insights視?理所當(dāng)然的事情，而非被迫去執(zhí)行，他們也會期望及假設(shè)其他成員會去分享idea(Schien, 1996)。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使公司同仁間都會彼此主動地分享工作經(jīng)驗(yàn)，而且如果組織能夠建立起知識共用的文化，亦可以鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)他人的知識(廖盈升，1999)。成功的知識管理首需了解員工，并透過組織文化的改造，以轉(zhuǎn)移員工的心智模式(mindest)，培養(yǎng)「知識分享」的文化，將知識分享融合在整個(gè)組織流程中以釋放組織中的人力潛能(游玉梅，1999)。

(二) 鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化

Kimball(1998)在研究知識工作者的學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)組織文化會影響個(gè)人的學(xué)習(xí)，故組織在推行知識管理時(shí)，須要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化，另外，如果組織文化是不容許有多元意見的話，則會降低員工們的學(xué)習(xí)機(jī)會，反之，在一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)資訊傳送開放且誠實(shí)的環(huán)境則學(xué)習(xí)機(jī)會較高。而如果組織想要有一個(gè)創(chuàng)新的文化時(shí)，則組織必須接受員工的試誤，鼓勵(lì)員工多嘗試，不要有錯(cuò)就責(zé)備，須具備有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，如果組織可以建立起一種學(xué)習(xí)變化的文化，將變化視?是好的，可以避免未來不可預(yù)知的沖擊，強(qiáng)調(diào)?T發(fā)式的學(xué)習(xí)，而不是被動式的教育，則比較會有知識創(chuàng)新産生的可能。

(三) 信賴與合作的文化

KM的成功是要注意到它內(nèi)在的精神，若只是一味模仿、移植別人(競爭者)既有的制度，KM是不會成功的，學(xué)到的也只是外顯知識的部分，真正重要的哲學(xué)、價(jià)值及無形的知識資産并未學(xué)到，故組織必須要能支援、創(chuàng)造出信賴的環(huán)境，有開放的溝通及賦權(quán)給員工，建立起合作、互相學(xué)習(xí)的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團(tuán)隊(duì)合作中獲得滿意，如果你組織內(nèi)的員工不會覺得害怕合作或彼此競爭，則較易執(zhí)行將知識轉(zhuǎn)化?行動，但太過強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭則會混淆了激勵(lì)和競爭(Pfeffer & Robert, 1999)，而組織能否建立員工愿意分享知識的環(huán)境，關(guān)鍵在於互動學(xué)習(xí)的培養(yǎng)，故組織應(yīng)透過各種機(jī)制與途徑，鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)的交流，建立信任與合作，重塑人性關(guān)系。

(四) 創(chuàng)新與支援的文化

由於多數(shù)的人都視知識?權(quán)力的來源，而且傳統(tǒng)上，獎(jiǎng)勵(lì)大多是提供給有表現(xiàn)的個(gè)人，造成員工將自己的創(chuàng)新意見視?自己的資源，而不愿與他人分享。因此，組織必須提供知識創(chuàng)造與分享的獎(jiǎng)勵(lì)與誘因，支援員工從事知識創(chuàng)新的工作，使員工有時(shí)間去做知識管理，提供員工足夠的資源，如技術(shù)工具、指導(dǎo)或?qū)I(yè)的技術(shù)。另外，公司的主管們也必須愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔(dān)員工創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，如此才能鼓勵(lì)員工具備有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)機(jī)立斷的膽識，而員工也會因此而比較主動地提供工作意見及創(chuàng)新的點(diǎn)子。

知識活動下的人力資源管理措施

對於以知識?主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何促進(jìn)知識的吸收、創(chuàng)造、蓄積以及維持，無疑是最重要的管理活動。然而知識本身具有無形性，故知識管理活動應(yīng)著重在人力資源，因?人力?組織核心的策略性資源，其本身所具有的內(nèi)隱性知識，不若外顯性知識可透過資訊系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。Roberts(2000)認(rèn)?科技并不能解決組織對於分享知識的抗拒，因?在大部分的組織 ，知識仍然是權(quán)力的來源，分享知識就像放棄權(quán)力，如果沒有任何激勵(lì)措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，既然HR人員的工作會影響到訓(xùn)練、改變管理、報(bào)償和誘因方案，則他們應(yīng)該可以幫助組織去促進(jìn)及獎(jiǎng)勵(lì)員工分享知識，故HR人員應(yīng)該去叁與KM的工作，因?KM會使得人力資本的使用更有效；由此可知人力資源管理者實(shí)不應(yīng)在知識管理上缺席。

人力資源管理，在過去被稱做人事管理，現(xiàn)在由於企業(yè)對組織中的人力資源愈來愈重視，而人力資源管理者的工作亦不再局限於傳統(tǒng)的人事行政工作，處於被動的、聽命行事的地位，如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視，人力資源的管理者，更應(yīng)提升自己的角色定位於策略提供者的服務(wù)角色，主動配合組織的策略，進(jìn)行人力資源管理的規(guī)劃與活動。由過去文獻(xiàn)整理，可以發(fā)現(xiàn)HR對KM的各項(xiàng)活動有重要助益，可叁考附錄一。以下便就選才活動、用才活動、育才活動、留才活動及晉才活動五個(gè)方向，來說明組織如何透過人力資源管理的功能來促進(jìn)組織的知識管理，建立知識管理的環(huán)境，塑造適合的文化。
(一) 選才活動
1. 需考量員工目前的能力
組織可以藉由在工作面談中告知來應(yīng)徵工作的員工，目前組織所使用的知識系統(tǒng)工具，并且告知他們此工具已成?標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練課程的最大的一部份，每個(gè)新進(jìn)者都須知道要如何使用此工具，然後選擇雇用一個(gè)愿意使用此系統(tǒng)工具的人，并且也須雇用專業(yè)人才去管理及更新此系統(tǒng)(Koudsi, 2000)。另外，組織也可透過直接買下(亦即挑選)擁有組織所需知識的人員或注重雇用多樣性技能的人才(楊清閔，2000；Pfeffer, 1999)。

2. 重發(fā)展?jié)撃?

組織在雇用員工時(shí)，需以組織面的學(xué)習(xí)成長?依歸，著眼於員工未來的潛能開發(fā)，選擇一個(gè)是否愿意學(xué)習(xí)的人(尹哲庸，1998；段世龍，1998)。

3. 具備多元的能力

組織可以透過雇用不同背景的人，來使組織中存有多元化的意見，進(jìn)而刺激新的想法與創(chuàng)意，促使知識創(chuàng)新的發(fā)生。

(二) 用才活動

1. 授權(quán)賦能

?了有助於組織從事知識管理，組織必須交付員工具挑戰(zhàn)性的任務(wù)、并施予訓(xùn)練。Nonaka & Takeuchi(1995)認(rèn)?自主權(quán)可以增加成員自動創(chuàng)造新知識的動機(jī)，因此企業(yè)在情況許可下，所有組織的個(gè)別成員均應(yīng)被賦予自主行動的權(quán)力，讓員工及産品開發(fā)團(tuán)隊(duì)享有自主權(quán)，將可增加員工創(chuàng)造新知識的動機(jī)，促使富有原創(chuàng)性的觀點(diǎn)從具自主性的個(gè)人身上釋放出來，擴(kuò)散到小組之間，甚至成?産品創(chuàng)新概念的來源。

因此，組織在用才方面，須秉持授權(quán)賦能的理念，藉由以組織績效?基礎(chǔ)來獎(jiǎng)勵(lì)成員，給予他們職權(quán)讓他們可以做一些影響重要結(jié)果的決策，如此的賦權(quán)增加了資訊與知識的分享，使得成員能對組織績效有所貢獻(xiàn)并與組織吸收與處理知識的活動結(jié)合在一起，可落實(shí)邊作邊學(xué)的作法，將用才與育才合?一體，以充份發(fā)揮主要的組織學(xué)習(xí)方式。

2. 采用專案人力的調(diào)配及跨功能團(tuán)隊(duì)的組成

當(dāng)企業(yè)比較常使用專案小組、團(tuán)隊(duì)合作等方式來完成工作時(shí)，透過團(tuán)隊(duì)的互動，會比較容易將個(gè)體知識逐漸擴(kuò)散到叁與的成員身上，進(jìn)而擴(kuò)散到整個(gè)組織中。Nonaka(1995)認(rèn)?組織內(nèi)部跨功能、層級專案小組以及與外界互動的共鳴有助於組織內(nèi)隱知識庫的創(chuàng)造及蓄積；而Greengard(1998)也認(rèn)?藉由將相關(guān)人員組成跨功能團(tuán)隊(duì)，去規(guī)劃出知識地圖，可以使大家據(jù)此找到他們所需要的知識。

(三) 育才活動

1. 結(jié)合職外訓(xùn)練與職內(nèi)訓(xùn)練，即重視在職訓(xùn)練與師徒制的建立

Polanyi(1967)最早提出將知識分?內(nèi)隱和外顯知識，其中內(nèi)隱知識指無法用文字或句子表達(dá)的主觀且實(shí)質(zhì)的知識。在人力資源管理理論中曾提到組織可藉由師徒制的建立，來使組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人對新進(jìn)者提供教導(dǎo)，故企業(yè)可藉此種觀念來使得組織的內(nèi)隱知識透過成員間彼此的教導(dǎo)，而使得知識有效被使用及傳遞。另外，人力資源管理亦可透過培育人才的作法，以職內(nèi)訓(xùn)練和職外訓(xùn)練來協(xié)助組織知識管理，職內(nèi)訓(xùn)練方面如：透過團(tuán)隊(duì)及會議叁與方式的改變，來促使成員愿意做知識分享；而在職外訓(xùn)練上，則讓員工有機(jī)會學(xué)習(xí)優(yōu)秀人物成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)，并深入了解其他企業(yè)的經(jīng)營策略，以促使內(nèi)隱知識的移轉(zhuǎn)(勤業(yè)管理顧問公司，2000)。

因此，組織可透過內(nèi)部訓(xùn)練的方式，將知識擴(kuò)散的工作正式化，也就是說組織可藉由重視教育訓(xùn)練的推動以及與用才相配套的學(xué)習(xí)模式，除了在投入方面視組織資源的能量多加考量外，亦應(yīng)透過外訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)的配合，輔以技術(shù)文件中心的資料推廣，才能確實(shí)將組織中各單位所儲存知識散布到最需要的單位元中(尹哲庸，1998)。

2. 教育訓(xùn)練的方式，可采用網(wǎng)路訓(xùn)練(e-learning)

近年來，在資訊科技及共用資訊觀念的帶動下，在線學(xué)習(xí)的觀念已逐漸取代傳統(tǒng)於教室內(nèi)舉行的教育訓(xùn)練，網(wǎng)路學(xué)習(xí)已是人力資源發(fā)展的重要趨勢，因?在線網(wǎng)路學(xué)習(xí)可以充分發(fā)揮組織知識分享與傳承的效果。在教室中接受講師上課的訓(xùn)練課程已經(jīng)過時(shí)，透過e-learning，員工可以直接不受時(shí)間地點(diǎn)的找尋他們所需要的知識；透過網(wǎng)路上開放空間的討論，可以彼此分享與交流資訊；此舉有助於知識分享、交流、取得及整合出新知識。另外，員工也可藉此表達(dá)他需要怎樣的課程訓(xùn)練或是將他的知識貢獻(xiàn)到網(wǎng)路上開課(Berry, 2000)。

因此，組織內(nèi)教育訓(xùn)練部門的成員，必須先了解e-learning或e-training的各種教學(xué)模式，并思考如何實(shí)際應(yīng)用在企業(yè)的知識管理系統(tǒng)之中，如此，企業(yè)的人力資源管理才能跟得上時(shí)代的腳步。

3. 加強(qiáng)職務(wù)輪調(diào)

企業(yè)可藉由鼓勵(lì)員工適度地轉(zhuǎn)換工作崗位，去學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的新知與技術(shù)，來提升員工應(yīng)變能力，而且透過工作輪調(diào)可培養(yǎng)多樣性技能的人才，而多樣性技能的人才有助於組織知識的管理(楊清閔，2000)。

4. 將訓(xùn)練轉(zhuǎn)化?學(xué)習(xí)

我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工在接受正式訓(xùn)練後，想要把所學(xué)的應(yīng)用到工作中，但可能會發(fā)現(xiàn)無法完全適用的狀況，此時(shí)員工會去思考如何改變工作流程以調(diào)解(accommodate)他們新的想法，當(dāng)這些新想法或新的工作流程成形時(shí)，新的學(xué)習(xí)就會産生(段世龍，1998)。

人力資源發(fā)展就是將訓(xùn)練轉(zhuǎn)成學(xué)習(xí)，因此，身?人力資源管理者就必須去檢視組織內(nèi)的員工是如何學(xué)習(xí)而非只是一味給予員工教育訓(xùn)練的課程，卻未注意到如何使這樣的教育訓(xùn)練具有更大的成果産生，使員工能於接受教育訓(xùn)練後，將所學(xué)轉(zhuǎn)化?主動學(xué)習(xí)與應(yīng)用，以求將組織中人力資本的運(yùn)用最大化。

5. 定期審核員工能力，并提供所需的訓(xùn)練由於對知識工作者而言，并非所有的激勵(lì)都與報(bào)酬相關(guān)，工作環(huán)境是否能吸引他們，提供他們工作上必要的支援，也占了很重要的因素。因此，公司必須定期審核這些團(tuán)隊(duì)和人員是否具備所需要的能力，他們需要什麼訓(xùn)練與工具來提升整體工作績效。一個(gè)整合的知識管理環(huán)境必須能夠支援協(xié)力合作、有效溝通及知識累積的程式，?整個(gè)組織創(chuàng)造更多有用的知識。

(四) 留才活動

組織知識管理在留才方面的作法，應(yīng)視人?知識資源的中心理念，鞏固內(nèi)部人力及資源的連系。另一方面，積極打造良好的工作環(huán)境，使人力資源能充份發(fā)揮應(yīng)有的生産力，作法如下：

1. 設(shè)立適當(dāng)激勵(lì)制度

人力資源管理者可以在KM中扮演一個(gè)創(chuàng)造誘因及獎(jiǎng)勵(lì)的角色，設(shè)計(jì)適合的報(bào)償及獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，使員工愿意彼此分享知識，并愿意繼續(xù)留在組織中效勞，以産生及鼓勵(lì)知識分享。

2. 藉由薪資制度的設(shè)計(jì)，來吸引、留住及激勵(lì)人才

Milkovich & Newman(1996)指出人力資源管理中的薪酬系統(tǒng)具有三大功能：

(1) 吸引人才：薪酬系統(tǒng)要能吸引優(yōu)秀人才?企業(yè)服務(wù)，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要具有「外部競爭性」，其薪資水準(zhǔn)必須高於市場水準(zhǔn)或提供比同業(yè)低的底薪但較高的獎(jiǎng)金，才能吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)。

(2) 留住人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要能挽留適用的人才，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要具有「外部競爭性」和「內(nèi)部公平性」。前者如上所述，後者指的是員工的薪酬是否能反應(yīng)其工作或技能對公司的貢獻(xiàn)，當(dāng)員工在外部競爭性或內(nèi)部公平性産生不協(xié)調(diào)時(shí)，便會産生離職傾向。

(3) 激勵(lì)人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要能激勵(lì)員工發(fā)揮潛能，達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)對績效或年資的重視，因此，在薪酬設(shè)計(jì)上會比較偏向以獎(jiǎng)金、紅利等方式作?人才激勵(lì)的方法。

3. 藉由增加員工對組織的物質(zhì)及社會資本的依賴，來降低核心知識工作者的變動性。

對個(gè)人而言，薪資水準(zhǔn)對於其工作品質(zhì)扮演重要的角色，若覺得付出的成本與所得不相稱，知識工作者將會換老板，故組織可藉由增加員工的利益，如：薪資、可用資源、課程、休假等，或者使用合夥關(guān)系，或透過變動薪資制度的設(shè)計(jì)，將員工的薪資區(qū)分?固定薪，與另一部份隨著客戶賬單有所不同的薪資，使其退出成本增加，藉此激勵(lì)員工繼續(xù)留在公司。另一方面，由於有時(shí)候人員加入組織的原因之一就是組織可以分享資源，例如：當(dāng)組織將專業(yè)人員集合起來時(shí)，使人員可以相互學(xué)習(xí)。因此，公司可藉由提供給員工資訊與知識，使員工的工作品質(zhì)依賴這些資訊與知識，而有較佳的收入(Bonora & Revang, 1991)，來留住優(yōu)秀的人才。

(五) 晉才活動─績效考評與生涯規(guī)劃

在知識管理時(shí)代 ，人力資源部門需重新設(shè)計(jì)公司的績效評量方法和薪資制度，改變以個(gè)人?評估和獎(jiǎng)懲物件的傳統(tǒng)做法，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的知識創(chuàng)造和分享，不鼓勵(lì)員工規(guī)避冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)員工從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，也就是說組織必須將知識分享成?績效測量的一部分，讓員工覺得知識分享對於他們而言是有利可圖的，而且也必須讓成員們感受到組織對其工作方式的態(tài)度是比較放任與開放的，因?自由的環(huán)境才能有最具創(chuàng)意的員工，另外，亦可透過將績效考評與生涯規(guī)劃制度相連結(jié)，使得員工認(rèn)?若其在組織重視的績效內(nèi)容上努力，可以得到較好的升遷。
結(jié)論
自1950年代開始，競爭的形態(tài)十年一變，造成管理典范的轉(zhuǎn)移。麻省理工學(xué)院著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者梭羅，在他的著作《新國富論》中預(yù)示了「知識經(jīng)濟(jì)」時(shí)代的來臨；隨著資訊科技日新月異地發(fā)展與全球競爭的愈演愈烈，邁向二十一世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)型態(tài)將如梭羅所預(yù)料，知識將成?企業(yè)經(jīng)營中最重要的資本。因此，身處瞬息萬變的數(shù)位時(shí)代中，如何有效管理組織的知識以提升個(gè)人及組織知識的價(jià)值將是當(dāng)今企業(yè)最應(yīng)該重視的管理思潮。因?，企業(yè)從事「知識管理」，可以藉由知識分享，擴(kuò)大生産力及能量，進(jìn)而經(jīng)過相互的知識激蕩，産生知識創(chuàng)新，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，提升個(gè)人及組織知識的價(jià)值，此種知識累積與創(chuàng)新過程不斷地回圈下去才是企業(yè)永續(xù)生存的不二法門。

因此，本文綜合上述各學(xué)者的論點(diǎn)及見解，針對時(shí)代的管理趨勢--知識管理，提出以下看法提供企業(yè)界管理及學(xué)術(shù)界研究之叁考。

(一) 對企業(yè)界的建議

在變化快速的環(huán)境中，企業(yè)界的HR部門不應(yīng)只是扮演發(fā)薪資、處理行政瑣事的被動單位，因?人是組織中知識的主宰，而HR部門又是負(fù)責(zé)組織中人的問題，故應(yīng)該挪出更多的時(shí)間與精力，投注在更有價(jià)值的事情上，由過去研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)愈重視知識活動下的人力資源管理時(shí)，則愈容易形成知識導(dǎo)向的文化特徵(吳淑鈴，2001)；故HR人員應(yīng)掌握時(shí)代趨勢，引進(jìn)知識管理的觀念制訂更適切的制度，透過制度的運(yùn)作來傳遞組織的價(jià)值觀、信念來影響員工的行?，進(jìn)而誘發(fā)成員的知識行?，創(chuàng)造出適合知識管理的組織文化與環(huán)境。以下將進(jìn)一步說明組織文化塑造及人力資源管理措施實(shí)行的方向：
1. 組織文化塑造的方向
組織文化是決定知識管理能否成功的關(guān)鍵，一個(gè)企業(yè)單是擁有完善的KM系統(tǒng)，卻缺乏適合知識管理的文化特徵，則KM仍無法順利執(zhí)行，故組織知識管理除了在硬體環(huán)境-「資訊基礎(chǔ)建設(shè)」的架構(gòu)外，必須更加強(qiáng)軟體環(huán)境-「文化的塑造」。本文整理各學(xué)者看法後，提出適合知識管理的文化，應(yīng)具備下列特徵：經(jīng)驗(yàn)分享的文化、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化、信賴與合作的文化、創(chuàng)新與支援的文化。

此外，企業(yè)除注意上述知識文化的變革外，亦不能忽略其他組織管理因素的配合，因?組織處於大環(huán)境之中，無法閉門造車的塑造自身文化，亦要注意外在環(huán)境的變化，故當(dāng)公司汲汲於營造適合知識管理的文化時(shí)，尚須注意本身的企業(yè)特性、組織成員本身特質(zhì)等因素，一個(gè)成功的KM專案是需要各因素間的相互配合才行。

2. 人力資源管理措施叁考作法

HR管理者應(yīng)扮演更積極的角色，以整體性及未來導(dǎo)向的角度來設(shè)計(jì)人力資源管理制度，將員工視?組織最重要知識資産的來源，將KM觀念融入原有的人力資源政策之中，透過有效的「選、訓(xùn)、用、留」的人力資源政策，將人力資本的潛力發(fā)揮到極致，使組織的知識資産能有效運(yùn)用與傳承，建議作法如下：

(1) 在雇用政策上，更注重員工的發(fā)展?jié)撃?、多樣化的能力與創(chuàng)新的精神。

(2) 教育訓(xùn)練上須配合員工?中心的發(fā)展，而方式包括以師徒制傳承經(jīng)驗(yàn)、傳遞組織對知識看法的價(jià)值觀於訓(xùn)練課程中、使員工學(xué)會對新資訊科技的應(yīng)用、引進(jìn)與傳播新知識、以及培養(yǎng)員工自我學(xué)習(xí)能力。

(3) 在績效考核中，將團(tuán)隊(duì)績效與員工創(chuàng)新精神放入個(gè)人績效成果之中，并透過成員間相互的評比，引導(dǎo)成員産生知識管理的行?。

(4) 在激勵(lì)制度上，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新與知識分享的誘因系統(tǒng)，包括象徵性誘因與財(cái)務(wù)性誘因，并配合績效考核制度的運(yùn)作，雙管齊下。

依人力資源管理學(xué)派中環(huán)境論者所強(qiáng)調(diào)的論點(diǎn)，企業(yè)制度的設(shè)計(jì)必須要能夠回應(yīng)外在環(huán)境的變化，故在競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)須更懂得去回應(yīng)「競爭」，其HR措施要能更彈性地適於員工與其所處環(huán)境，上述所提之知識活動下的人力資源管理措施正好適用於變動的環(huán)境中，但對於其他企業(yè)而言，仍需配合企業(yè)特性而有所變化，組織必須以更全面性的觀點(diǎn)來看待整個(gè)制度的設(shè)計(jì)，例如：在穩(wěn)定變化不大的産業(yè)中，雇用一個(gè)愿意服從組織命令的人比起雇用一個(gè)很有自己想法的員工來得重要。

(二) 對研究者的建議

「知識管理」乃近年來學(xué)界熱門的研究，作者透過文獻(xiàn)整理，初步形成「知識導(dǎo)向之組織文化」的概念，主要指「組織中成員所共同持有的意義體系，使其在行?上有一致或相類似的作法，如樂於和他人彼此分享知識、積極創(chuàng)造新知識及成員間彼此互相信任與合作等」并認(rèn)?當(dāng)企業(yè)在雇用政策上愈重視員工本身的潛能；在用才政策上，搭配員工?中心的發(fā)展及自主團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)；在績效評估時(shí)，愈重視員工的創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的精神，注重員工前程發(fā)展及設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新與知識分享的誘因激勵(lì)制度，則組織會透過這樣的HR措施的設(shè)計(jì)傳遞組織重視員工智慧資産的價(jià)值觀，進(jìn)而形成知識導(dǎo)向的文化特徵。

基於上述發(fā)現(xiàn)，建議後續(xù)研究者以組織成員明顯的行?模式并配合本文所提出有關(guān)知識管理文化的特徵去評估與衡量一個(gè)組織是否具備適合知識管理的文化，并輔以個(gè)案訪談方式，建構(gòu)符合實(shí)務(wù)的完整組織知識管理機(jī)制，進(jìn)而以實(shí)證資料驗(yàn)證人力資源管理措施與此機(jī)制中各因素的關(guān)聯(lián)性。

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