流程：必須跨越的門檻

從“游擊隊(duì)”到“正規(guī)軍”，小企業(yè)必須跨越的一道坎就是科學(xué)的“流程”管理。“流程是對(duì)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不斷反思和總結(jié)。流程管理是中小企業(yè)管理的重中之重。流程是做正確的事，采取最好的路徑，最低成本去實(shí)現(xiàn)。”與會(huì)的漢華管理諮詢公司陳志強(qiáng)博士說(shuō)。

應(yīng)該說(shuō)，小企業(yè)在高速發(fā)展過(guò)程中根本沒有時(shí)間來(lái)顧及流程。流程更多地依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)階段部門內(nèi)部有人做得不規(guī)范，從企業(yè)的角度也很容易糾正。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大了，就會(huì)出現(xiàn)很多的“徵兆”，就需要企業(yè)用相對(duì)硬性的東西來(lái)推行，實(shí)行相對(duì)優(yōu)化的流程和管理制度。“人少的時(shí)候，拍腦袋80%是正確的。人多的時(shí)候，只有30%正確。”邁瑞研發(fā)總監(jiān)嚴(yán)百平這樣解釋。

?什麼做，什麼時(shí)候做？

黎明電腦網(wǎng)路公司1998年就做了ISO9000認(rèn)證。“在做的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有很多橫向協(xié)調(diào)方面的問(wèn)題。尤其是在大的專案上，研發(fā)和銷售等部門與部門之間職能比較清楚，但橫向的協(xié)調(diào)就會(huì)推諉。有些工作的效率不夠高。角色和人不清晰，結(jié)果責(zé)任也不清晰。”黎明網(wǎng)路總裁助理陳瑤總結(jié)了當(dāng)時(shí)公司考慮流程化管理的動(dòng)因。

企業(yè)從比較松散的管理方法跨入到流程管理，一個(gè)主要的原因是，每一個(gè)部門的規(guī)模都在擴(kuò)大，涉及到跨部門的溝通和交流。企業(yè)一個(gè)部門擴(kuò)展到幾十人，上千人的時(shí)候，需要規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化管理。倒不一定是一種癥狀引發(fā)了流程管理的需要，當(dāng)一個(gè)部門，或者一個(gè)組織，當(dāng)做同樣事情的人越來(lái)越多的時(shí)候，會(huì)發(fā)生一種差異，效率上有差異，方法上有差異。這樣對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就有兩方面麻煩：從效率角度看，沒有總結(jié)出最優(yōu)化的方法來(lái)供做同類事情的群體叁照使用。其次，風(fēng)險(xiǎn)方面的原因。由於沒有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，在整個(gè)企業(yè)的部門統(tǒng)一使用，會(huì)導(dǎo)致某些成員，他們自己可能認(rèn)?對(duì)的做法，對(duì)整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比較大的後果。那麼到底在什麼情況下，小企業(yè)應(yīng)該開始關(guān)注流程問(wèn)題呢？以下是流程研討會(huì)上，企業(yè)管理者們總結(jié)出的8條企業(yè)實(shí)施流程化管理的“徵兆”。

1.當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心員工流失的時(shí)候，很多關(guān)鍵技術(shù)就流失了。這是我們反思流程方面的工作，很多知識(shí)沒有能夠固化下來(lái)。

2.當(dāng)企業(yè)從一個(gè)小公司發(fā)展到幾百人的時(shí)候，有很多事情需要跨部門決策。這個(gè)時(shí)候需要協(xié)調(diào)的東西太多，時(shí)間一長(zhǎng)會(huì)降低協(xié)調(diào)的效率，這是我們想到需要通過(guò)流程把知識(shí)固化下來(lái)。

3.當(dāng)企業(yè)的管理從直線管理到榘陣管理演變過(guò)程中，如何保持原來(lái)的效率，這需要流程管理。

4.當(dāng)局部效率和整體效率發(fā)生偏差的時(shí)候，需要站在全局的角度來(lái)看待效率的高低。

5.企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候有需要決策的執(zhí)行是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力，效率很高。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要從個(gè)人人治向系統(tǒng)管理過(guò)渡。這個(gè)過(guò)渡過(guò)程中需要建立流程。讓領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注外部變化，對(duì)內(nèi)的事情通過(guò)流程把它固化下來(lái)。

6.當(dāng)我們客戶滿意度下降的時(shí)候，需要考慮通過(guò)流程來(lái)提高客戶滿意度。

7.各個(gè)部門都很忙，公司整體的效率倒很差。有可能我們方向步調(diào)不統(tǒng)一，需要通過(guò)流程來(lái)提高整體的效益。8.風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，很多事情不依賴於個(gè)人表現(xiàn)。當(dāng)規(guī)模大的時(shí)候，誰(shuí)都不認(rèn)識(shí)誰(shuí)，老總有點(diǎn)失控的感覺。

怎麼做，誰(shuí)來(lái)做

“對(duì)於中小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，導(dǎo)入流程管理對(duì)他們的自信心要求很高。很多情況下，你只有一次成功機(jī)會(huì)。如果不成功，就會(huì)對(duì)他們的信心有很大的打擊。所以，做設(shè)計(jì)流程時(shí)，寧可不要大而全，要小而精。以點(diǎn)代面，不要全面鋪開。這樣企業(yè)的人，成長(zhǎng)的過(guò)程就是剛剛走過(guò)資本積累階段，還沒有想過(guò)今後要做什麼。他已經(jīng)習(xí)慣了原有的氛圍，客觀是抵觸改變的。所以，如果推出這種東西，不成功，再做一次就會(huì)很難。”兩年前空降金證的孫建文說(shuō)。

在認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一了流程概念和重要性，接下來(lái)，在具體方法上存在很多值得推敲的地方。例如，具體方法，展開細(xì)化到什麼程度，重點(diǎn)在哪里，要注意哪些要素？風(fēng)險(xiǎn)與平衡問(wèn)題，對(duì)創(chuàng)造力，業(yè)務(wù)靈活性的影響？原則與效率之間如何取得平衡？流程管理要注意哪些細(xì)節(jié)？

首先，流程需要規(guī)范，而我們中國(guó)企業(yè)確實(shí)需要很多不規(guī)范，比如我們?cè)诖龠M(jìn)業(yè)務(wù)流程方面。中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)層面的流程是非常不規(guī)范的，由於我們的客戶本身不規(guī)范，所以我們想規(guī)范也很難。業(yè)務(wù)員說(shuō)你讓我規(guī)范我就拿不到單了。所以我們要考慮，如何適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的變化和變革。

其次，符合企業(yè)實(shí)際情況的流程才是可行的流程，要考慮流程是否缺乏靈活性，與企業(yè)的目標(biāo)是否一致，靈活性與規(guī)范化是否平衡。第二個(gè)是效率與成本的平衡。“流程的實(shí)施，適合穩(wěn)中求快，在走得比較穩(wěn)的情況下我們?cè)僮呖?，不怕摔交，但摔倒了一定要能爬起?lái)。”一位老總這樣說(shuō)。

流程的實(shí)現(xiàn)需要多方面的支撐，比如，人力資源，企業(yè)內(nèi)部有沒有這樣的人去認(rèn)知這個(gè)東西，并能積極地按照這個(gè)流程去操作的人；本身積累的能量能不能適應(yīng)這種流程的運(yùn)作。另外，雖然理論上看很好，但最終看他的效率和效益是不是成正比。

流程需要妥協(xié)，有的時(shí)候需要“欺軟怕硬”。“警察發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但還是不能去真正的執(zhí)法，如果真正執(zhí)法，有可能被殺掉了。在做流程的過(guò)程中會(huì)有欺軟怕硬的問(wèn)題。專案時(shí)間不很緊迫，就把它卡住，有一些專案時(shí)間緊張，則該放還要放。”邁瑞公司的研發(fā)總監(jiān)嚴(yán)百平這樣說(shuō)。

目標(biāo)，流程，職責(zé)，這三位是一體的。流程是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。流程是公司一個(gè)長(zhǎng)期效益。但也要考慮公司的短期效率。所以流程一定是公司短期效率與長(zhǎng)期效率相結(jié)合的産物。同時(shí)，流程必須和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，如果離開公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即使流程執(zhí)行的很好，也沒有實(shí)質(zhì)的意義了。

如何確保效果，持續(xù)優(yōu)化

隨著叁與角色越來(lái)越多，職責(zé)分工越來(lái)越細(xì)、流程優(yōu)化是産品質(zhì)量控制的要求。過(guò)去做的東西，質(zhì)量是很難去保證的。人員越來(lái)越多，越來(lái)越規(guī)范、通過(guò)流程去約束管理是公司效率提高的需求。也是知識(shí)積累的需要。按照流程辦事，新來(lái)的員工做的工作也能保證達(dá)到公司的基本要求。否則新人有新人的做法，老人有老人的做法，新人做出來(lái)的東西很難保證達(dá)到要求。

“通常來(lái)說(shuō)，流程的制定一開始是自發(fā)的，在工作中處?kù)赌撤N需要把他固化下來(lái)。第一階段由領(lǐng)導(dǎo)制定，圍繞公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。到了第二階段，公司上了一定的規(guī)模，由專職部門，比如運(yùn)作管理部、質(zhì)量部、綜合管理部來(lái)指定流程。第三個(gè)階段由外界第三方制定流程。流程應(yīng)該細(xì)化到什麼程度？關(guān)鍵要控制關(guān)鍵點(diǎn)。每一個(gè)流程的結(jié)點(diǎn)都要有責(zé)任人，一切責(zé)任人的責(zé)權(quán)利。著眼於企業(yè)關(guān)鍵要解決的問(wèn)題。流程不是一次性制定的。過(guò)去我們積累了很多經(jīng)驗(yàn)。”道中國(guó)知識(shí)總監(jiān)何德勇解釋說(shuō)。

在具體操作中，流程的重點(diǎn)通常應(yīng)該放在企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、企業(yè)要解決的主要問(wèn)題這三方面考慮。其中重要的流程應(yīng)該包括：財(cái)務(wù)流程、研發(fā)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷流程、人力資源流程、物流流程等等。主要制定流程的要素包括：企業(yè)目標(biāo)，成本，風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)客戶的承諾。“外面的市場(chǎng)會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化。那怎麼樣把握我們的研發(fā)流程？我們也花了很多的心思來(lái)考慮。確定目標(biāo)，目標(biāo)定下來(lái)後，我們來(lái)確定我們的工作步驟，如何設(shè)計(jì)，如何跟進(jìn)，如何監(jiān)控？如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)考核？現(xiàn)在進(jìn)行流程考核，必須承認(rèn)是感性大於理性。”嚴(yán)百平說(shuō)。

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