榘陣式管理模式探討

市場(chǎng)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。如何滿足不同市場(chǎng)的不同需求，對(duì)不同市場(chǎng)需求迅速做出反應(yīng)，制定不同的競(jìng)爭(zhēng)策略便成?每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者優(yōu)先考慮的課題。於是，以區(qū)分市場(chǎng)?導(dǎo)向的組織架構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，這是市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。根據(jù)這種設(shè)想構(gòu)建的組織架構(gòu)與市場(chǎng)關(guān)系密切的部分通常由公司本部與市場(chǎng)密切相關(guān)的部門(mén)、各地的業(yè)務(wù)部、區(qū)域平臺(tái)（或分公司）共同構(gòu)成營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設(shè)立區(qū)域機(jī)構(gòu)從而加強(qiáng)對(duì)外派人員的管理，提供有效行政支援的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構(gòu)成榘陣式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這種架構(gòu)具有不可否認(rèn)的先進(jìn)性。

榘陣管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)
1 具有良好的前瞻性和擴(kuò)展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)不斷進(jìn)入新的産品領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易於擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動(dòng)骨，給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)?yè)p失。榘陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以産品事業(yè)部方式擴(kuò)充新的建制，而不必對(duì)整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。
2 面向産品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。不同的産品進(jìn)入不同的市場(chǎng)，采用不同的銷(xiāo)售方式，或直銷(xiāo)，或分銷(xiāo)，或代理，或OEM、ODM。每個(gè)産品事業(yè)部都可以根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)制定不同的産品策略、定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略，有效避免産品策略、市場(chǎng)策略的一般化、簡(jiǎn)單化，能收到更好的開(kāi)拓市場(chǎng)效果。
3 橫向針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)有利於加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一致，消費(fèi)心理、價(jià)格承受能力也不一樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力強(qiáng)弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對(duì)性的區(qū)域市場(chǎng)策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)的明智做法。
4經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計(jì)都比較簡(jiǎn)單，線條清晰。以産品?主線，以産品事業(yè)部?物件，銷(xiāo)量、利潤(rùn)、費(fèi)用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解下達(dá)給各産品事業(yè)部，責(zé)權(quán)利掛鈎，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
但事情總是一分?二，這種模式也不可避免的存在缺點(diǎn)。例如榘陣管理框架的節(jié)點(diǎn)太多，資源投入大，運(yùn)營(yíng)成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理流程的設(shè)計(jì)復(fù)雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利於資源分享；不同産品線匯集於區(qū)域機(jī)構(gòu)，不同的市場(chǎng)策略在這 可能産生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時(shí)、妥善處理，優(yōu)勢(shì)就可能變成劣勢(shì)，并最終影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我們必須了解榘陣框架結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點(diǎn)數(shù)增加、人員膨脹是榘陣式管理架構(gòu)的一大特點(diǎn)。從上圖不難看出，這是個(gè)大公司發(fā)展架構(gòu)。圖中産品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨(dú)立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務(wù)部、分銷(xiāo)商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著産品線的不斷增加，事業(yè)群個(gè)數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結(jié)構(gòu)高點(diǎn)開(kāi)始形成建制的橫向擴(kuò)展。由於各産品事業(yè)部在每個(gè)地區(qū)均有一個(gè)節(jié)點(diǎn)，N個(gè)産品事業(yè)部的節(jié)點(diǎn)數(shù)較之單一銷(xiāo)售事業(yè)部（子公司）方式多了N 1倍。如果每個(gè)節(jié)點(diǎn)一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來(lái)的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的?？赡軐?dǎo)致的問(wèn)題有：

①工資、費(fèi)用攀升；
②人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機(jī)構(gòu)管理不善；
③各業(yè)務(wù)線節(jié)點(diǎn)工作量不均，可能造成人力資源浪費(fèi)。

2 縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大

①各産品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化

由於各産品線獨(dú)立縱向接受指令、分配任務(wù)、接受考核、分配所得，因而構(gòu)成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動(dòng)以産品線?中心，承受著銷(xiāo)量、利潤(rùn)、費(fèi)用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行?方式在所難免，這必然導(dǎo)致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當(dāng)兩産品線無(wú)法明確區(qū)分界限時(shí)（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略産生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機(jī)會(huì)增多，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門(mén)外，還包括代理商、分銷(xiāo)商。隨著産品事業(yè)群個(gè)數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢(shì)。

②區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)困難

榘陣結(jié)構(gòu)中區(qū)域機(jī)構(gòu)的作用定位、與多個(gè)産品事業(yè)部之間的隸屬關(guān)系是管理流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。區(qū)域組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既要維護(hù)産品事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，保證産品事業(yè)部的全國(guó)性市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機(jī)構(gòu)必要的權(quán)力，使之能對(duì)區(qū)域內(nèi)分屬各産品事業(yè)群的人員、分銷(xiāo)商、代理商實(shí)行有效管理，達(dá)到拓展區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)的目的，真正體現(xiàn)榘陣式管理的優(yōu)越性。要達(dá)到以上要求是比較困難的。說(shuō)穿了就是各産品事業(yè)部與區(qū)域組織結(jié)構(gòu)之間的責(zé)、權(quán)、利如何劃分的問(wèn)題。責(zé)、權(quán)、利是施行有效管理的前提，權(quán)力過(guò)度集中於事業(yè)部可能使區(qū)域機(jī)構(gòu)徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)有的作用；權(quán)力過(guò)度下放，卻又可能産生多個(gè)權(quán)力中心、各自?政、辦事效率低的弊端，影響全局目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

③管理流程設(shè)計(jì)復(fù)雜化

管理流程程式化是確保榘陣式管理取得成功的關(guān)鍵措施。管理流程包括指令流、資訊流、物流、資金流，程式化就是以文件、程式書(shū)方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、許可權(quán)，程式化就是告訴每個(gè)人何事該向誰(shuí)負(fù)責(zé)，接受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)。例如，程式應(yīng)規(guī)定計(jì)劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進(jìn)出倉(cāng)作業(yè)流程、信貸批準(zhǔn)辦法等，還應(yīng)規(guī)定各産品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達(dá)指令，是面向區(qū)域機(jī)構(gòu)，避免越級(jí)指揮，還是直接面向機(jī)構(gòu)內(nèi)屬本産品線的業(yè)務(wù)員。與根狀組織結(jié)構(gòu)不同的是榘陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問(wèn)題，因此，榘陣結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計(jì)相當(dāng)復(fù)雜。當(dāng)一個(gè)人必須同時(shí)面對(duì)兩個(gè)以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，困惑的事很多，必須加以明確。流程設(shè)計(jì)不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺(jué)罔然，只好憑感覺(jué)做事，嚴(yán)重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫(kù)存積壓，後果可想而知。

④産品策略、市場(chǎng)策略管理與協(xié)調(diào)較困難

一個(gè)事業(yè)部制定的産品定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略、優(yōu)惠政策和獎(jiǎng)勵(lì)辦法可能影響其他産品事業(yè)部。當(dāng)産品個(gè)性突出，市場(chǎng)涇渭分明時(shí)，矛盾較小，例如電子産品和機(jī)械産品；如果産品、市場(chǎng)界限模糊，各産品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價(jià)值落差，干擾甚至打亂其他産品事業(yè)部既定的工作計(jì)劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種産品并沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強(qiáng)的可比性，分成兩個(gè)事業(yè)部後各自的政策將互相影響。如果同在一個(gè)事業(yè)部，考慮問(wèn)題時(shí)也許會(huì)周全些；分開(kāi)不同的事業(yè)部，思考問(wèn)題的局限性便暴露無(wú)疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。

⑤資産質(zhì)量控制問(wèn)題

確保資産質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的法寶之一，PC（整機(jī)）行業(yè)尤其如此。PC行業(yè)沒(méi)有核心技術(shù)可言，進(jìn)入的門(mén)檻很低，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，加上資金占用大、利潤(rùn)率低、高跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、高市場(chǎng)投入，因而PC行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資産質(zhì)量。庫(kù)存是最重要的資産形式，庫(kù)存質(zhì)量控制必須從産品策劃開(kāi)始。不良庫(kù)存一旦形成，必須在整個(gè)公司范圍內(nèi)靈活運(yùn)用各種能力去消化。問(wèn)題在於這種能力分屬各産品事業(yè)部後，各産品事業(yè)部制定計(jì)劃、考慮問(wèn)題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)、成本、價(jià)格、利潤(rùn)），至少是不會(huì)主動(dòng)采取措施消化因另一個(gè)事業(yè)部的責(zé)任而造成的庫(kù)存積壓。因此，必須跨越産品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤(pán)活庫(kù)存、處理積壓物資的工作，同時(shí)，還必須明確各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來(lái)相當(dāng)麻煩。

⑥資源分享與效率問(wèn)題

公司架構(gòu)在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割後，資源分散配置，資源分享問(wèn)題比較突出。怎樣做到既實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源、技術(shù)成果、行政平臺(tái)、生産平臺(tái)、售後服務(wù)系統(tǒng)等的共用，達(dá)到壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，避免重復(fù)投資、減少資源浪費(fèi)的目的，同時(shí)，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個(gè)很難掌控的難題。

以上問(wèn)題的存在并不能因此否定榘陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在於客觀的分析其優(yōu)缺點(diǎn)，并結(jié)合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時(shí)采用。切換前做好充分資源準(zhǔn)備，采用穩(wěn)健的過(guò)渡方式，深入研究榘陣式組織架構(gòu)的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進(jìn)，以期收到最佳成效。

解決問(wèn)題的方向

1 合公司自身的特點(diǎn)和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時(shí)采用

産品線單一、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小不宜選用榘陣式管理架構(gòu)。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，産品線繁多，需要采用不同的策略去面對(duì)不同的市場(chǎng)，內(nèi)部出現(xiàn)強(qiáng)烈的擴(kuò)張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構(gòu)已制約了公司的進(jìn)一部發(fā)展時(shí)，采用榘陣式管理架構(gòu)才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營(yíng)成本上升也是值得的。

獲利能力不足、財(cái)務(wù)狀況緊張，在引入大榘陣式架構(gòu)後營(yíng)業(yè)額難有較大增長(zhǎng)的公司，宜慎重采用。因?人員、費(fèi)用開(kāi)支的膨脹將增加公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，除非經(jīng)科學(xué)判斷引入榘陣式管理架構(gòu)後短期內(nèi)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度可超過(guò)費(fèi)用、成本增長(zhǎng)幅度。

人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用

2 取循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式

由傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換到較復(fù)雜的榘陣模式，操作難度大，引起的震動(dòng)也很大，原有的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售體系更是首當(dāng)其沖，對(duì)經(jīng)營(yíng)工作的影響不容低估。因此，應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的過(guò)渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機(jī)構(gòu)的組織形式和地位問(wèn)題，是以非法人地位的業(yè)務(wù)部、區(qū)域總部初級(jí)形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級(jí)形式出現(xiàn)，應(yīng)慎重推敲。前者僅涉及指令流、資訊流的內(nèi)部管理問(wèn)題，後者是牽涉到庫(kù)存、成本、資金、利潤(rùn)、稅收的法人之間交易問(wèn)題，因而情況遠(yuǎn)比前者復(fù)雜得多。如果對(duì)問(wèn)題的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，在條件不具備的情況下過(guò)渡，管理跟不上，資金流、物流、資訊流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)化應(yīng)從低級(jí)到高級(jí)，由非法人單位逐步向法人單位過(guò)渡，先在條件具備的區(qū)域試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，逐步推廣，避免冒進(jìn)鑄成大錯(cuò)。

3 可能壓縮機(jī)構(gòu)規(guī)模，降低榘陣式管理架構(gòu)的運(yùn)作成本

在榘陣式架構(gòu)初建階段，減少産品事業(yè)部個(gè)數(shù)，適當(dāng)擴(kuò)大與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度較小的資源的共用成分從而減少榘陣的結(jié)點(diǎn)數(shù)，有效緩解機(jī)構(gòu)、費(fèi)用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源分享可以減少所需的産品研發(fā)、部品認(rèn)證、技術(shù)支援人員數(shù)量；生産平臺(tái)的共用可避免重復(fù)投資；區(qū)域行政資源分享可壓縮行政人員建制、減少費(fèi)用開(kāi)支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源分享可減少渠道開(kāi)拓費(fèi)用；某些産品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務(wù)線、節(jié)點(diǎn)可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，市場(chǎng)在變化、産品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場(chǎng)對(duì)效率的要求，避免機(jī)構(gòu)過(guò)分膨脹。

4 區(qū)域機(jī)構(gòu)建成橫向利益共同體，弭補(bǔ)縱向切割帶來(lái)的橫向關(guān)系弱化

建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說(shuō)，區(qū)域機(jī)構(gòu)應(yīng)該是某種形式的利益團(tuán)體，例如，作?一個(gè)整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工叁股的分公司（法人單位）。只有當(dāng)員工的利益與區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作?類(lèi)比利潤(rùn)中心，將各産品事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解下達(dá)給區(qū)域總部，并由各産品事業(yè)部對(duì)其進(jìn)行考核。區(qū)域機(jī)構(gòu)可以采用“準(zhǔn)”股份制，區(qū)域機(jī)構(gòu)、上級(jí)公司是兩個(gè)“股東”，年初就把“股權(quán)”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎(jiǎng)。在分公司模式下，員工可以叁股，徹底解決産權(quán)關(guān)系。各産品事業(yè)部通過(guò)區(qū)域機(jī)構(gòu)緊密的內(nèi)部組織有機(jī)的聯(lián)系在一起。

5 區(qū)域總部模式--建設(shè)分公司的芻形

區(qū)域總部模式的管理屬於公司內(nèi)部的管理范疇。?了降低經(jīng)營(yíng)成本，區(qū)域機(jī)構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧?，?公司外派人員始終面臨人工費(fèi)用高、家庭拖累、不安心的實(shí)際問(wèn)題。而當(dāng)?shù)鼗置媾R人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度問(wèn)題，畢竟區(qū)域總部不是當(dāng)?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權(quán)、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應(yīng)創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟(jì)實(shí)體的分公司模式過(guò)渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作?類(lèi)比經(jīng)濟(jì)實(shí)體（類(lèi)比利潤(rùn)中心）運(yùn)作，培養(yǎng)、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。

6 分公司模式──按市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作

分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當(dāng)産品主要以分銷(xiāo)、代理、專賣(mài)店方式銷(xiāo)售時(shí)更是如此。分公司必須像分銷(xiāo)商一樣的運(yùn)作。原因有以下幾點(diǎn)：（1）以分公司取代分銷(xiāo)商的地位，叁與區(qū)域內(nèi)分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)、招投標(biāo)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，解決經(jīng)營(yíng)合法化、異地建庫(kù)提高配送效率問(wèn)題，節(jié)約分銷(xiāo)費(fèi)用；（2）實(shí)現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當(dāng)?shù)鼗蛦T工叁股問(wèn)題，發(fā)展才有後勁。

分銷(xiāo)商以有限資金成功經(jīng)營(yíng)快速多變的PC分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)值得我們研究、學(xué)習(xí)，他們可觀的經(jīng)濟(jì)收益、很高的資金運(yùn)作效率、成功的庫(kù)存控制源自于強(qiáng)烈的主人意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)和強(qiáng)烈的獲利欲望，來(lái)源於按市場(chǎng)規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機(jī)構(gòu)（分公司）?什麼做不到！我們應(yīng)該把分公司放到分銷(xiāo)商的環(huán)境中去，讓他們學(xué)做主人，按分銷(xiāo)商的方式思維，像分銷(xiāo)商一樣當(dāng)家理財(cái)，按市場(chǎng)原則、經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，讓分公司成?小利潤(rùn)中心。核心問(wèn)題是産權(quán)關(guān)系問(wèn)題，員工應(yīng)成?分公司主人。母公司則掌握絕對(duì)控股權(quán)。

7 經(jīng)濟(jì)規(guī)律加強(qiáng)對(duì)共用平臺(tái)的管理以提高辦事效率

資源分享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費(fèi)用。與市場(chǎng)的産品特性關(guān)聯(lián)不大的資源，例如生産平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)、行政平臺(tái)、開(kāi)發(fā)平臺(tái)等都可以共用。但共用部分與市場(chǎng)的結(jié)合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會(huì)影響效率。因此，共用是有選擇的，必須以滿足市場(chǎng)需要?準(zhǔn)繩，市場(chǎng)對(duì)效率特別敏感的部分不宜共用。共用要解決的最大問(wèn)題是效率問(wèn)題，必須建立跨産品事業(yè)部（子公司）的強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)機(jī)制，例如機(jī)構(gòu)或例會(huì)等，協(xié)調(diào)市場(chǎng)策略、産品策略、資源分享問(wèn)題。要簡(jiǎn)化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，但更重要的是要解決辦事高效的原動(dòng)力問(wèn)題，用經(jīng)濟(jì)利益紐帶、考核機(jī)制將平臺(tái)與各産品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成?平臺(tái)的客戶，實(shí)行子公司（包括平臺(tái)）互相叁股、員工叁股子公司、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算制、交叉考核等。

榘陣式管理架構(gòu)是一種先進(jìn)的組織形式，1999年實(shí)達(dá)集團(tuán)變革失敗的根源我認(rèn)?在於對(duì)榘陣式架構(gòu)的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足，人力資源準(zhǔn)備不充分，缺少科學(xué)的程式化的管理流程，匆忙上馬，導(dǎo)致物流、資金流混亂，資訊流中斷，對(duì)銷(xiāo)售造成巨大沖擊。如果把當(dāng)時(shí)的架構(gòu)比作一個(gè)巨人，那他就是個(gè)經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問(wèn)題是忽視了分公司的産權(quán)關(guān)系問(wèn)題，放松了對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)狀況的過(guò)程監(jiān)督，對(duì)分公司（法人單位）的過(guò)度操作也違背了經(jīng)濟(jì)規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析是筆者對(duì)榘陣式管理架構(gòu)利弊與解決辦法的探討，不當(dāng)之處歡迎指正。

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