以客戶?中心：行動重於口號
在競爭日益加劇的今天，經(jīng)理們需要同時以可操作性和戰(zhàn)略性的眼光來考慮問題──完善現(xiàn)行的工作并尋找增長的機(jī)會
真正做到以客戶?中心的企業(yè)（如Cemex、CiscoSystems以及GE）獲得了非凡的革新能力。它們通過深入了解客戶（以及客戶的客戶）的需求、批評及價值定位，使企業(yè)真正把客戶放在了中心位置上。然後，它們利用這些資訊對客戶進(jìn)行細(xì)分，推出了適合各類型客戶的産品與服務(wù)。而這些産品與服務(wù)則?公司帶來了豐厚的利潤，并且使之與重要的戰(zhàn)略性客戶建立了長期的雙蠃夥伴關(guān)系。

隨著創(chuàng)利壓力的不斷增加，大多數(shù)工業(yè)品公司開始把注意力漸漸轉(zhuǎn)移到一些短期的經(jīng)營目標(biāo)上，如降低成本、提高資産利用率以及爭取更廉價的生産力等。這樣的做法是必要的，但卻不是最充分的。在競爭日益加劇的今天，經(jīng)理們需要同時以可操作性和戰(zhàn)略性的眼光來考慮問題───完善現(xiàn)行的工作并尋找增長的機(jī)會。而發(fā)現(xiàn)增長機(jī)會的最佳途徑莫過於讓自己成?一家真正以客戶?中心的企業(yè)。

當(dāng)然，這樣的說法早就不新鮮了。人們很早已經(jīng)知道關(guān)注於客戶會帶來什麼樣的好處，但要想讓企業(yè)內(nèi)所有部門都能真正做到“以客戶?中心”這一原則卻不是件容易的事───尤其對那些習(xí)慣於把注意力過多地放在自己營運工作上的企業(yè)而言更是如此。很多人都認(rèn)識到，要想做到這一點就必須從根本上改變?nèi)藗兊乃季S與行?方式。

這樣做的回報是豐厚的。例如，Cemex在一項商業(yè)運作中，通過一系列的高增加值服務(wù)將價格提高了5％─7%。這些服務(wù)包括：向客戶提供培訓(xùn)、讓客戶以積分方式購買昂貴設(shè)備等。Cisco宣稱客戶滿意度的提高?其帶來了在17個重要市場中的領(lǐng)先地位。而GE照明部則推出了一項大規(guī)模、高利潤且不斷增長的服務(wù)業(yè)務(wù)，即?客戶設(shè)計、安裝適當(dāng)?shù)恼彰飨到y(tǒng)并在恰當(dāng)?shù)臅r間?他們替換燈泡。這樣的做法無疑是吃準(zhǔn)了客戶的需求，并擴(kuò)充了能源管理的業(yè)務(wù)。

在與領(lǐng)先的供應(yīng)商合作的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了四項實用的方法，可以幫你逐步在企業(yè)中建立“以客戶?中心”的原則：從客戶的角度來衡量你公司的業(yè)績；身先士卒；對“以客戶?中心”的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資；使你的公司與客戶協(xié)調(diào)一致。

客戶衡量業(yè)績

與客戶建立牢固關(guān)系的第一步是通過滿足其基本需求來獲取信任。在我真正了解并知道該如何滿足那些需求之前，推出任何復(fù)雜的客戶關(guān)系管理專案都是毫無意義的。

先來問一問你的客戶，看看他們是如何評價你公司各方面的業(yè)績的，比如交貨是否準(zhǔn)時等。另外，你是不是也以同樣的方式來評估自己？供應(yīng)商往往把“準(zhǔn)時”交貨這一條看得比客戶輕得多。例如，一家供應(yīng)商可能把“交貨時間”認(rèn)作是貨物離開碼頭時間，而其客戶可能認(rèn)?這應(yīng)該是貨物到岸的時間。有些公司認(rèn)?在規(guī)定時間前後三天（規(guī)定時間前一天到後兩天）內(nèi)交貨都算是準(zhǔn)時交貨了，而他們的客戶則認(rèn)?準(zhǔn)確的交貨時間應(yīng)是規(guī)定時間前後幾個小時。

類似的差異在産品質(zhì)量方面也時有發(fā)生。在供應(yīng)商一方，他們可能以交付貨物中合格品的百分比來衡量其質(zhì)量，而客戶則可能以收到貨物中每百萬件中的次品數(shù)量來進(jìn)行其質(zhì)量評定。

Cisco公司采用了一套統(tǒng)一的公司內(nèi)部客戶滿意度評估標(biāo)準(zhǔn)。這套評估標(biāo)準(zhǔn)是通過頻繁的調(diào)查問卷來完成的，客戶在這些問卷中會被問及是否對公司的工作感到滿意。每一位Cisco員工的獎金都與這些評估結(jié)果休戚相關(guān)，而且每一位員工都知道：讓自己的服務(wù)得到客戶的認(rèn)可也是工作的一部分。這套措施保證了Cisco公司的內(nèi)部評估體制與客戶的需求真正掛鈎。

?了確保從客戶的角度衡量公司的業(yè)績，請您問一下自己以下幾個問題：
我們是否知道客戶如何評價我們的業(yè)績？
我們的內(nèi)部評估體制是否真實反映了客戶對我們業(yè)績的評價？
從客戶的角度來看，我們的業(yè)績與競爭對手的業(yè)績比較下來結(jié)果如何？
我們的客戶在他們自己的客戶眼中業(yè)績?nèi)绾危课覀儸F(xiàn)在的工作哪些會對客戶的業(yè)績帶來幫助，哪些又會造成損害？

身先士卒

“關(guān)注客戶”的最佳途徑就是讓高級經(jīng)理做到“身先士卒”。首先，在規(guī)范的管理過程以及最高級別的管理會議中突出客戶的地位。例如，在對業(yè)績進(jìn)行回顧時，高級經(jīng)理應(yīng)在直接匯報書中特別提出有關(guān)客戶的問題：他們是否對我們的服務(wù)感到滿意？他們最大的問題是什麼？他們會有怎樣的增長前景？我們是否在?他們的新一代産品提供服務(wù)？

其次，也是最重要的一點是，經(jīng)理們必須身體力行。必須向員工明確，公司 的任何一個人，無論其職位是高還是低，都要對客戶的滿意度負(fù)責(zé)。高級經(jīng)理必須摸清客戶的想法，這不僅僅是看幾份報表，還應(yīng)花時間親自到客戶中去，獲取第一手的反饋意見。與客戶的私人接觸會建立一種非常有益的關(guān)系，這種關(guān)系會帶來關(guān)於公司工作狀況的坦率對話，以及關(guān)於未來産品與服務(wù)的資訊。?了切實進(jìn)行這類接觸，一些領(lǐng)先的公司要求每位高級執(zhí)行官負(fù)責(zé)一到幾位主要客戶。這些高級執(zhí)行官與這些客戶會面，了解他們的需求、對相互間關(guān)系的看法以及他們未來的目標(biāo)。

要想知道公司的高級經(jīng)理是否已身體力行，可以問一下自己以下幾個問題：

上一次計劃會議中，關(guān)於客戶的事宜我們花了多少時間進(jìn)行研究？
去年我們公司中，有沒有至少一位高級行政人員與公司最重要的30家客戶中每一家的高級行政人員都見過面？
是不是公司每一位行政人員都認(rèn)可自己要對至少一家客戶的高級別關(guān)系負(fù)責(zé)？
我們的員工是否認(rèn)?“關(guān)注於客戶”是高級管理層中最高層次的事務(wù)之一？

以客戶?中心

如果你相信“價格”是你的客戶惟一關(guān)心的事情的話，你可以對市場與銷售職能進(jìn)行一點投資了。你最後一次對客戶進(jìn)行細(xì)分是什麼時候？你是否把相似的産品與服務(wù)提供給每一位客戶？你最後一次重新考慮産品結(jié)構(gòu)與價格策略是什麼時候？如果答案顯示已經(jīng)相隔了一段時間，那麼你可能?某些客戶提供了過多的服務(wù)，而他們在購買你的産品與服務(wù)時，所花的錢低於成本。此外，你也可能?某些客戶提供的服務(wù)還很不夠，他們寧愿多花些錢來獲得更多的産品或服務(wù)，當(dāng)然前提是只有你能夠提供這些産品與服務(wù)。

以客戶?中心并不是?顧客提供所有的東西。其目標(biāo)是了解不同客戶群的需求，并向他們提供滿足其各自需求的服務(wù)───與此同時也獲得高於平均值的回報。?了達(dá)到這一目標(biāo)，你可能得在培訓(xùn)與招募市場及銷售人員方面加大投資。在很多公司，近期的成本削減措施已經(jīng)把這些投資降到了極限，到頭來許多核心的素質(zhì)與技能也都不具備了。

想要知道公司是否已對銷售與市場部門進(jìn)行了投資，請問一下自己下列幾個問題： 我們的市場策略是否充滿活力？我們的銷售與市場技能有多強(qiáng)？

我們的高級行政人員中有多少人具有豐富的銷售與市場經(jīng)驗？
公司的銷售與市場部門人員保留率有多高？

與客戶協(xié)調(diào)一致

許多工業(yè)品公司圍繞著“資産”組建業(yè)務(wù)部門。這樣的體制可能造成的後果是：幾個部門?相同的客戶服務(wù)───通常也沒有任何正式的體制來協(xié)調(diào)相互間的工作。在沒有明確的協(xié)調(diào)措施時，不同的部門無疑會從各自不同的角度來審視這些客戶，而不會站在公司整體的高度來看待他們。

這種相互間完全割裂的與客戶交流的方法，可能會使公司失去向現(xiàn)有客戶大量交叉銷售産品與服務(wù)的機(jī)會。同時，這也意味著每個部門就價格、投資、庫存使用及服務(wù)等級所作的決策都會是很狹隘而短視的，因?各部門都是以客戶對自己部門的重要性來作出決定，而不是根據(jù)客戶對整個公司的重要性來作決策。這樣的決策結(jié)果可能會使客戶覺得很不滿，也可能會使供應(yīng)商多花很多錢。

我們并不是建議您拋棄原有的公司體制或者與客戶交流的習(xí)慣方式。一些客戶可能會比較喜歡與各部門進(jìn)行單獨交易，而其他一些客戶可能會想要與一個統(tǒng)一的實體進(jìn)行合作。理想的情況是，讓客戶自己選擇。而最起碼的是，客戶在與公司不同部門進(jìn)行交易時，應(yīng)不會感到各部門間有不一致的情況。

供應(yīng)商公司應(yīng)努力開發(fā)出一套機(jī)構(gòu)體制，以此對各部門與客戶相關(guān)的行?進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不是去全盤否定原來的公司體制。大多數(shù)公司現(xiàn)行的機(jī)構(gòu)是以“資産或工序?基礎(chǔ)”的形式，這就需要以“市場或客戶?基礎(chǔ)”的機(jī)構(gòu)形式進(jìn)行補(bǔ)充。與此同時，市場部門應(yīng)通過發(fā)展與客戶交流的公司整體策略來支援此機(jī)構(gòu)形式。

?確保你的公司與市場及客戶協(xié)調(diào)一致，請問一下自己以下幾個問題： 我們公司是否有幾個部門向相同的客戶進(jìn)行銷售？

在公司層面上，是否有正式或非正式的途徑就“與客戶交流”的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)？
我們是否能很容易地得到向某一位元客戶銷售的所有産品及服務(wù)的全部資訊？
我們是否抓住了每一個可以向客戶供應(yīng)公司全系列產(chǎn)品與服務(wù)的機(jī)會？

要想在未來的競爭中勝出，公司就必須保持在營運上的優(yōu)勢，這可以保證效率與現(xiàn)實效果。此外，公司還應(yīng)對客戶給予充分重視，這可以加強(qiáng)和客戶的關(guān)系并帶來革新。做到以上兩點的公司不僅可以確保自己的生存，還可以?將來的進(jìn)一步發(fā)展找到良好契機(jī)。

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