建立企業(yè)“執(zhí)行文化”

當(dāng)我們?cè)谔暨x任何一項(xiàng)産品或是服務(wù)時(shí)，無論采購標(biāo)的是多少，潛意識(shí)中往往會(huì)不自覺地映出一個(gè)心儀的物件，這些物件大都是産品或服務(wù)提供者所在行業(yè)的佼佼者，這中間有産品的因素、有價(jià)格的因素、有品牌的因素，更有蘊(yùn)含在服務(wù)提供者企業(yè)管理的因素。我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首。很多競爭對(duì)手之間的戰(zhàn)略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？關(guān)鍵是在於執(zhí)行力！當(dāng)然許多企業(yè)的成功能歸功於戰(zhàn)略創(chuàng)新、新的經(jīng)營模式，創(chuàng)造出和競爭對(duì)手之間的差距，但如果執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。和競爭者的差距就在於執(zhí)行力的高低。

對(duì)於“企劃力”，近年來企業(yè)已經(jīng)在客觀需求逐步形成的同時(shí)逐漸産生認(rèn)同。一個(gè)優(yōu)秀的策劃可以幫助企業(yè)起死回生，四兩撥千斤。許多的企業(yè)紛紛組建了專職的策劃部、企劃部，更有甚者，來不及等待內(nèi)部“企劃力”的形成與提升，便也就紛紛舉起了“借腦”的大旗，向企業(yè)之外的顧問、專家和專業(yè)企劃公司借取“企劃力”。比如2001年4月，TCL就曾圍繞和Intel副總裁歐德甯會(huì)晤進(jìn)行了大量策劃，將楊偉強(qiáng)以“奔四少帥”的形象推向市場，這一企劃，使TCL在一段時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)領(lǐng)跑“奔四”的現(xiàn)象。事實(shí)上，就企業(yè)的整體而言，“決策力”的確立與增強(qiáng)，在相當(dāng)大的程度上只牽涉到企業(yè)高層的少數(shù)人員，解決起來相對(duì)容易一些。
對(duì)企業(yè)來說，尋覓到了好的企劃方案，這只是萬 長征走完了第一步，因?，“企劃”只是企劃作業(yè)流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它雖然具有産生創(chuàng)意、設(shè)計(jì)行動(dòng)方案以供決策的功能，但其本身還遠(yuǎn)不是企劃作業(yè)行?的全部。如果沒有與企劃水準(zhǔn)相當(dāng)?shù)牟僮鲗?shí)力，也就是執(zhí)行力，再好的企劃也會(huì)失去價(jià)值，“企劃”只能是紙上談兵，甚至比沒有更糟。那樣的話，“不怕做不到，只怕想不到”的說法也就可以反過來說，變成“不怕想不到，只怕做不到”。對(duì)好的企劃方案的執(zhí)行，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人的作用固然不可低估，但更多的事務(wù)是靠企業(yè)整體的管理層和員工隊(duì)伍來操作的。相當(dāng)多的企業(yè)，并不缺産品、資金、技術(shù)，甚至也不缺市場、不缺想法，但是仍然多有“業(yè)績不佳”甚至“敗績累累”者，分析其中教訓(xùn)，幾乎無一例外地與缺乏合適的人員隊(duì)伍這一關(guān)鍵問題密切相關(guān)。正是企業(yè)從管理層到員工的整體行?質(zhì)量，決定了“執(zhí)行力”的強(qiáng)弱，決定了企業(yè)運(yùn)行的實(shí)際品質(zhì)。

執(zhí)行對(duì)企業(yè)如此重要，以至2002上半年，全美企業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(huì)將“執(zhí)行力”評(píng)?經(jīng)理人必須提高的技能。首先，經(jīng)理人必須叁與執(zhí)行過程。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。”每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認(rèn)?這是早已過時(shí)的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體工作的人。以羅蘭•貝格諮詢公司?例，凡與其創(chuàng)始人和總裁羅蘭•貝格打過交道的人都知道，他不會(huì)忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會(huì)用答錄機(jī)記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)人員。他通常每天會(huì)發(fā)出40～50個(gè)給不同人的“內(nèi)部備忘”。同時(shí)，他會(huì)在每一份“內(nèi)部備忘”上標(biāo)明時(shí)間，到了這個(gè)時(shí)間，秘書就會(huì)把這個(gè)“內(nèi)部備忘”重新放在羅蘭•貝格的案頭。所以，沒有任何一個(gè)人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關(guān)心過的事情。羅蘭•貝格常常將自己比作一支球隊(duì)的教練，而教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特長，只有這樣才能?球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。 對(duì)企業(yè)經(jīng)理人來說，情況都該如此，只有那些叁與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的經(jīng)理人，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。?此，經(jīng)理人必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營。并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。

如何才能培養(yǎng)、提高企業(yè)的執(zhí)行力呢？首先，好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)，好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有一個(gè)合理、恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，并能激發(fā)出蘊(yùn)涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。高度集權(quán)的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責(zé)任不清、權(quán)利不明；民主性較強(qiáng)的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、員工素質(zhì)及所從事的産業(yè)等采取相應(yīng)的管理模式。但不論何種管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍，形成具有有效執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)。

其次，建立良好的企業(yè)“執(zhí)行文化”。哈佛商學(xué)院教授拉姆•查蘭指出 “經(jīng)理人培養(yǎng)‘執(zhí)行力＇的目的在於?組織提供一個(gè)良好的示范，從而使組織形成一種執(zhí)行文化，進(jìn)而促使各級(jí)經(jīng)理人的執(zhí)行水平得到改善。” 在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺(tái)。兩家?guī)缀跬瑫r(shí)起步，但五年之後的今天，華娛幾乎無法繼續(xù)下去，天天都是幾個(gè)同樣的、不受人喜愛的面孔在談?wù)撘恍┐蠹也⒉魂P(guān)心的話題；另一面是鳳凰衛(wèi)視的人才濟(jì)濟(jì)、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛(wèi)視成功上市，但更?可貴的是其年收入五年來能保持年均80%的增長。兩家的根本區(qū)別在於，鳳凰衛(wèi)視讓自己的員工一個(gè)個(gè)都成了明星，鳳凰這個(gè)舞臺(tái)也就自然而然地成了觀衆(zhòng)喜愛的地方；另一家沒有讓任何一個(gè)人成功，其本身也就毫無生機(jī)。

再次，就是要將企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。在執(zhí)行力的背後是管理者的監(jiān)控手段和與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲。我們通常以?只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵(lì)手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情通常不會(huì)出現(xiàn)。列寧據(jù)說曾有過一句名言來說明這個(gè)問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。假設(shè)企業(yè)將員工的執(zhí)行力分?ABC三級(jí)，接下來，企業(yè)一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的經(jīng)理人礙於人情，獎(jiǎng)賞都是靠經(jīng)理人的好惡，久而久之，員工只知巴結(jié)上級(jí)，就不會(huì)重視績效了。

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