日本知識管理案例

知識膨脹最近象閃電般地席卷了西方，它可起源於西元前400年的泊拉圖時代，但作?商業(yè)管理思想，它只在現(xiàn)代才盛行起來。 超越知識管理：日本的經(jīng)驗。

管理知識的戰(zhàn)略意義來源於西方，這是一個無可爭議的事實。在最近對美國80家大企業(yè)（包括Amoco, Chemical Bank, Hewlett-Packard, Kodak and Pillsbury,）的調(diào)查中表明五分之四的公司認?管理組織內(nèi)的知識應成?業(yè)務戰(zhàn)略的重要部份，15%的被訪物件認?他們能管理好知識，多數(shù)經(jīng)理認?要想真正實現(xiàn)這個目標還需付出很大努力。
Lewis Platt, Hewlett-Packard,的CEO，認?21世紀的成功企業(yè)將是那些知道如何獲取，儲存并利用員工知識的公司。“知識既是貨幣”是公司內(nèi)傳播知識的教條。 結(jié)論：

該報告給那些急急忙忙套用知識管理模式的經(jīng)理敲響了警鐘。雖說知識管理作?核心資源已得到廣泛承認，但有關知識管理方面的花樣技巧使用結(jié)果可能只是禍中得福。正向我們觀察的一樣，目前西方知識管理的重點在於（1）顯性知識（2）評估及管理現(xiàn)有知識（3）選取代表開展知識管理的運動。這種傾向加強了僅把組織當做資訊處理工具的觀念。
西方公司真正需要做的是拋棄現(xiàn)有的知識體系，將重點關注於以下方面（1）隱性知識（2）創(chuàng)造新知識（3）讓每人都叁與。只有這樣，組織才能被視?有活力，以自我組織的形式進行持續(xù)知識創(chuàng)新。

該報告認?知識是産生持續(xù)創(chuàng)新的關鍵的觀點可追溯於西元前400年，如今它已成?西方管理的新觀念。但若僅作?一個時髦用語，或知識管理象過去其他管理觀念一樣僅成?一時尚，那將是可悲的。例如，再造工程在90年代提出時，被認?是一個非常完美的管理理念，但隨後的事件證明，它的發(fā)展忽略了人的因素。因此，若在知識管理上還犯同樣的錯誤，那將是一個悲劇。 知識是用來做什麼？

?什麼西方的經(jīng)理對知識如此著迷？這 有幾個轉(zhuǎn)變因素在促進知識管理運動發(fā)展。它們包括：1、社會越來越將知識作?基本資源；2、産業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向知識型；3、將發(fā)展作?管理的首要重點。我們將在下面依依討論：

1、向知識基本資源的轉(zhuǎn)變
Peter Drucker 認?知識已成?一種特定資源，它取代資本與勞動力成?生産的唯一要素。創(chuàng)造財富的活動將不是資本分配於生産所用，也不是勞動力。價值將由創(chuàng)新及工作中知識的運用決定。知識生産力將成?公司，行業(yè)，國家競爭力的決定因素。而沒有任何國家，行業(yè)，公司擁有“自然的”優(yōu)勢。它們唯一擁有的能力是運用現(xiàn)有的知識。知識工人將占勞動力的35%-40%，成?主要社會群體，他們將擁有生産手段與生産工具。前者通過擁有互助基金，成?真正的企業(yè)主，後者因?擁有知識，而能自由地流動。

2、向知識行業(yè)的轉(zhuǎn)變

知識行業(yè)已成?當今經(jīng)濟的主導産業(yè)。Drucker談到那些過去40年中成?經(jīng)濟核心的産業(yè)都將知識與資訊的生産與傳播作?核心業(yè)務，而不是物質(zhì)。比如說，制藥行業(yè)的實際産品是知識，藥片及處方只不過是知識的包裝。電信行業(yè)也是這樣，它們生産資訊處理工具及設備，如電腦，半導體，軟體等。此外還有資訊制造及分銷行業(yè)：電影，電視，錄像。産生及運用知識的非營業(yè)行業(yè)包括：教育與醫(yī)療保健。它們甚至比知識行業(yè)發(fā)展還快。知識行業(yè)包括服務及制造業(yè)。服務業(yè)包括那些將知識作?産品（如諮詢）及産品是知識運用的行業(yè)（如建筑）。制造業(yè)包括那些生産高科技産品（軟體）及利用知識生産産品的行業(yè)。

3、將發(fā)展作?管理重點

在過去的五至十年中，西方經(jīng)理主要將精力集中於通過再造工程降低成本。然而他們發(fā)現(xiàn)消除工人工作所有的閑散是與創(chuàng)新觀念相違背的。 Nonaka 和Takeuchi 認?正是因?日本工人在組織知識創(chuàng)造方面的技能和專長，使得日本公司能不斷創(chuàng)新，他們才得以提高了公司得國際競爭力。組織知識創(chuàng)造指的是一個公司通過組織創(chuàng)立傳播新知識的能力，并將它體現(xiàn)到産品，服務及系統(tǒng)中。日本公司在過去的經(jīng)濟衰退中，一般都不精簡人員或重組，他們善於利用過程來持續(xù)推進創(chuàng)新。 從以上可知，這場襲擊西方的知識管理已深入企業(yè)界。目前，歐洲似乎在評估知識領域具有優(yōu)勢，美國在管理知識領域有優(yōu)勢。那麼日本在知識管理發(fā)展領域處於什麼位置？
我們發(fā)現(xiàn)，西方出現(xiàn)的知識管理熱潮在日本未出現(xiàn)�沒有有關的知識管理書或雜志出版，沒有組織過相關的會議，沒有建立有關的知識資料庫，也沒有創(chuàng)立相關的知識管理職稱，日本公司也沒有將他們的經(jīng)理送到斯堪底維那學習知識管理評估，或去美國考察知識管理的實施，而他們過去對於各種管理思想是非常感興趣的。
那?什麼日本公司不熱衷知識管理呢？這并不是因?他們未認識到知識管理作?創(chuàng)新源泉的重要性。他們只是不能確信以一種機械系統(tǒng)的方法來評估與管理知識的有效價值性，懷疑這種方法真的能促進創(chuàng)新。
日本公司對於知識管理的不愿采納也反映出受到Ikujiro Nonaka的＇思想影響，他的有關知識的管理思想在以下兩個方面完全不同與西方的觀點。
第一個是他缺乏對資訊技術的興趣。許多美國公司都將知識創(chuàng)造等同與建立資料庫。而Nonaka教授認?一個公司的知識庫與資料無關，而是建立在非正式的工作知識積累上，比如包括顧客秘書的姓名及如何與頑固的供應商打交道。許多這樣的珍聞一般都儲存在中層經(jīng)理人的腦袋中──而正是他們成?再造工程中用電腦取代的物件。
第二個是他認?公司需給員工一定量的松散時間以保持他們工作的創(chuàng)造性。
Nonaka 提出的有關知識管理問題很值得人們深思。你是否可以衡量儲藏在經(jīng)理頭腦中的知識？你是否能通過管理好知識資源來創(chuàng)造新的知識？
Nonaka 畫清了知識管理與知識創(chuàng)造之間的界限。它可由以下事例說明。在提名首位研究知識管理的首席教授時，加 福利亞大學的 Haas商學院 提出 Xerox 杰出知識管理教授.這一稱號，而 Nonaka卻提出應該將該稱號改?Xerox 杰出知識創(chuàng)造教授。後來，雙方妥協(xié)，將稱號改?Xerox 杰出知識教授。

日本人對於知識的觀念在很多方面不同與西方，我們將在這 強調(diào)三個差異：知識是如何被看待的？公司運用知識來做什麼？誰是知識的叁與者？
知識不應只簡單看作?能被儲存在電腦 的資料或資訊，它應包括感情，價值。直覺等因素。公司也不應只管理知識，而應創(chuàng)造知識。組織中的每個人都應積極叁於創(chuàng)建組織知識，中層經(jīng)理將作?知識工程師發(fā)揮作用 兩種形式的知識 。
一種是顯性知識，它可由語言，數(shù)位表示并可以以資料，公式，産品說明書，原理等形式共用。這種知識能非常方便的在個人之間以系統(tǒng)的方式傳播，它是西方人普遍熟悉的知識種類。而在日本，人們只將這種知識看?知識系統(tǒng)的冰山一角，他們將知識主要看?隱含知識，它不容易以明顯的形式表達。隱含知識是高度個性化的，它難以歸納。象主觀感覺，直覺等都屬於這類知識。而且，它深入個人的思想與行?，體現(xiàn)在個人的價值觀及感情中。更精確的說，隱含知識有兩個方面。一個是技術方面，它包括人們通常所指的非正式技能。比如工匠大師或廚師經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累都形成了自己的專長，但他們卻很難將這種技能用語言表達出來，另一類?認知方面，它包括信仰，理想，感情等，已深深進入我們的精神世界，雖然它們也不能用語言清楚表示，但卻決定了我們觀察世界的方式。
西方與日本在哲學傳統(tǒng)觀念上的不同解釋了?什麼西方經(jīng)理傾向重視顯性知識，而日本經(jīng)理重視隱含知識。西方哲學 有個將“知道的人”與“被知的物件”分開的傳統(tǒng)，這種思想集中體現(xiàn)在法國合理主義學派Descartes的著作中，他提出一個以他命名的觀點：Cartesian 分裂，它將知道者與被知物件，精神與肉體等分開來。Descartes認?最終真理可由反思自我得到，即“我思，故我在”。他認?“反思自我應獨立於身體，因?身體或物質(zhì)有我們可接觸到的實體但卻不能思維，而思想沒有實體，卻能思維，因此，真正的知識應從思想獲得。


相反，日本的思想傳統(tǒng)強調(diào)人的個性的重要性，它尊重個人的經(jīng)驗，而不是抽象的思維。這種傳統(tǒng)有助於日本鄭氏佛教方法的發(fā)展，它被Eisai,日本鄭氏佛教的創(chuàng)立人之一，稱?“身心合一”。

鄭氏強烈地影響了日本武士道教育，這種教育是通過體力鍛煉來培養(yǎng)人的智慧，在傳統(tǒng)的武士道教育中，知識是通過滲透入人的個性而獲得的，因此，它將重點放在培養(yǎng)人的個性，而忽視審慎，智力和其他形而上學的東西。成?一個有“行?”的人比成?一個掌握哲學與文學的人更重要，雖然這些課程也是武士道教育的一部分 。
日本人長期重視人的切生體驗的重要性。小孩往往通過不斷的嘗試來學習吃飯，說話，走路，他們是用身體機能而不是思維機能來學習。同樣，一個學習日本傳統(tǒng)藝術的學生也往往是通過模仿老師的動作來掌握這些藝術技能。老師之所以稱?老師也是因?他們能做到身心一致。
而在西方，人們有重視精確的概念知識及系統(tǒng)科學的傳統(tǒng)，這可追溯於Descartes時代，相反，日本人的傳統(tǒng)重視直接個人體驗的表示，正是這種顯著的區(qū)別解釋了兩者對於顯性與隱性知識的不同重視程度。知識創(chuàng)造，而非知識管理 。

顯性知識與隱性知識的區(qū)別是理解西方對於知識管理的方法與日本對於知識創(chuàng)造觀點之間差別的關鍵，西方一般重視顯性知識，而日本一般重視隱性知識。顯性知識通常可由電腦處理，以電子方式傳輸，以資料庫形式儲存。而隱性知識的主觀性特點卻使它們難以系統(tǒng)邏輯的方式處理或儲存。要想使它們能在組織中共用，它們就不得不轉(zhuǎn)化?人們能懂的文字或資料形式，而談話能實現(xiàn)這一點，它能使隱性知識變?顯性知識，?組織創(chuàng)造知識。
西方經(jīng)理通常不解決組織知識創(chuàng)造的原由是因?他們一般都將知識看?顯性的，理所當然地把組織作?科學管理和資訊處理的平臺，這種觀點深深地植入西方的從泰勒到西蒙斯時代的管理世界。泰勒?工廠運行制定了科學方法，其中著名的?時間動作分析，該方法使用各種工具來控制人的行?，并強迫雇員遵守管理制度，從而來提高管理效率。這種的科學管理方法根本無助于工人之間的積極合作。正如Kim 和Mauborgne 指出“創(chuàng)立和共用知識是一種無形的活動，它不應被監(jiān)督或被強迫。它僅在人們自愿合作使才發(fā)生。Nonaka 也認?知識創(chuàng)造是不能夠被管理的，因?創(chuàng)造新東西的思想是與傳統(tǒng)控制管理的思想體系相違背的，通常知識在自然狀態(tài)下産生，因此，需要給雇員更大的空間。雇員的經(jīng)驗，判斷力及理想等都是知識創(chuàng)造的源泉。而這個方面卻被泰勒的科學管理方法忽視了。西蒙斯則將組織看?處理資訊的工具，他還根據(jù)人的認知能力是有限的這個假設，發(fā)展了一套問題解決及決策的科學理論，并認?只有當復雜問題被簡化或組織結(jié)構(gòu)高度專業(yè)化時，才能有效地處理知識，這種觀點使他忽視了人創(chuàng)造知識的潛力，他不將人看?積極發(fā)現(xiàn)問題并創(chuàng)造知識解決問題的主體。

而日本人通常強調(diào)知識的認知方面，它産生了一種完全不同的組織觀念，即不把組織看?資訊處理機器，而當作有機的組織體。在這種背景下，共用公司的未來前景，以及如何實現(xiàn)它成?比處理資訊更?關鍵的因素，高度個性化的知識體系也只有在這種環(huán)境下才能發(fā)展。
一旦隱含知識的重要性得到重視，人們就開始以新的角度思考創(chuàng)新，雇員對於公司使命的認同感也變得更加重要。與資訊不同，知識是有關理想信念的集合，它能促進創(chuàng)新。同時，知識也是相關行?，個人所擁有的資訊只有遵造一定原則才能創(chuàng)造成?知識，這種自愿的行?也能促進創(chuàng)新。
雖然我們能清楚地劃分隱性知識與顯性知識，但它們并不是完全分離的，而是相互補充的。他們以創(chuàng)造性的活動相互影響。Nonaka 和 Takeuchi的有關知識創(chuàng)造的理論都是以人類知識的創(chuàng)造與發(fā)展是通過顯性知識與隱性知識的相互作用而實現(xiàn)這個前提提出的。這種相互作用産生了四種模式的知識轉(zhuǎn)化 (1) 從隱性到隱性的社會化過程 (2) 顯性到顯性的外部化過程 (3)從隱性到顯性的結(jié)合化過程（4）從顯性到隱性的內(nèi)部化過程 。
知識轉(zhuǎn)化其實是個人之間以及個人與組織之間的社會化過程，但從嚴格意義上來說，知識只是由個人創(chuàng)造的，一個組織不能自己創(chuàng)造知識。組織所能做的是支援個人的創(chuàng)造并?創(chuàng)造建立一個好環(huán)境。因此，組織知識的創(chuàng)造應該被理解?一個過程，它能放大個人創(chuàng)造知識量，并將它凝聚成組織知識網(wǎng)路的一部分。

目前西方對於知識管理的著迷反映出對於顯性知識的偏向，它易於衡量，控制，過程化。而且很容易儲存如電腦和在線傳輸。知識管理也主要是與顯性知識打交道。但?了創(chuàng)造新知識，我們需要通過組織內(nèi)個人的行?來使兩種知識相互作用。
充當核心成員的中層經(jīng)理 在日本，創(chuàng)造知識不是少數(shù)人的職責，而是組織內(nèi)每個人的任務，沒有任何部門擁有對於創(chuàng)造知識的全部責任，一線的員工，中層經(jīng)理，高級經(jīng)理都應起作用。但這并不是說，每人承擔的角色都一樣，事實上，新知識的創(chuàng)造是組織內(nèi)三方相互作用的結(jié)果。一線員工通常沈浸於特定技術，産品，市場的瑣碎工作，他們擁有著豐富的一手資訊，但卻很難將它們轉(zhuǎn)化?有用的知識。這是因?，從市場上得到的資訊都是含糊的，而且由於一線員工僅局限於自己的視野，因此，即使他們有了好思想，但卻很難將它們與他人交流。而且，人們不僅被動的接受知識，他們通常以符合自己的思維模式來積極地解釋知識。所以，在不同的情況下交流，知識的重要性也隨之變化。.

高級經(jīng)理通常提供公司未來發(fā)展的方向，他們首先向員工闡明公司的輝煌前景。一般情況下，該類方法有助於將表面差異的活動思想統(tǒng)一成整體，此外，高級經(jīng)理還以建立公司愿景的形式指出公司發(fā)展方向。其愿景實現(xiàn)的可行性也決定了公司創(chuàng)造知識的質(zhì)量。高級經(jīng)理還?設立創(chuàng)造知識價值的標準來指明公司方向，但卻必須決定支援那方面的努力中層經(jīng)理則充當高級經(jīng)理的愿景和一線員工的紛雜現(xiàn)實之間溝通的撟梁，他們應該創(chuàng)立中間層次業(yè)務及産品思想概念來調(diào)節(jié)上層領導的“應該是什麼”的思想與下層員工的“是什麼”思想之間的矛盾。換句話說，若高層領導的角色是創(chuàng)建宏偉的理論，那麼，中層經(jīng)理就須創(chuàng)立更具體的觀念使得下層雇員能理解。這些觀念需由一線員工的幫助才能得到經(jīng)驗上的檢驗。在日本，中層經(jīng)理通常當任産品開發(fā)小組的領導，他們是最有利於根據(jù)公司的愿景來重創(chuàng)現(xiàn)實目標，在這個過程中，他們帶頭將知識轉(zhuǎn)化。雖然他們簡化了知識轉(zhuǎn)化過程，但還需在將隱性知識轉(zhuǎn)化?顯性概念中花很大的努力。他們將上層領導和基層員工的隱性知識轉(zhuǎn)化?顯性知識，然後，融入新技術産品或系統(tǒng)中。從這個意義來說，中層經(jīng)理可以說是知識創(chuàng)造型公司的知識工程師。

在日本，中層經(jīng)理是持續(xù)創(chuàng)新的核心，他們處於上層與下層員工持續(xù)重復過程的中心。在西方，中層經(jīng)理卻是“蔑視”的代名詞，與“落後，停滯，反抗變化”同意。一些人宣稱中層經(jīng)理是一群“行將沒落”的階層。

我們得出的另一個印象是西方，推廣知識管理的重任是由組織中少數(shù)人擔當，他們包括：資訊處理，內(nèi)部諮詢，人力諮詢的員工，而在日本，知識是由一線員工，中層與上層經(jīng)理之間的交流而獲得的，中層經(jīng)理只不過起粘和知識的作用。

比如在通用和惠普，一線員工并不是知識管理的有機組成部分，這種狀況與泰勒時代相似，不把一線員工的經(jīng)驗當作知識的源泉，因此，創(chuàng)造新的科學管理方法成?少數(shù)管理層的任務，這些所謂的精英負責將知識整理匯集成規(guī)則，并將他們實施到工作中，這種知識管理的弱點是僅依靠少數(shù)人獲取個人所獲得的知識并將它們傳播到其他組織內(nèi)的人。

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