上星期我去本地的超市想買一些雪人牌優(yōu)選通用面粉，這個牌子我已經(jīng)買了好多年。不幸的是，店里有雪人牌優(yōu)選面包面粉、全麥面粉、自發(fā)面粉和未漂白通用面粉，但就是沒有通常的雪人牌優(yōu)選通用面粉，所以最后我只能轉(zhuǎn)而購買了金牌通用面粉。

　　上上個星期，我去同一家店想買一點美汁源檸檬汁，一種很普通的飲料。不幸的是，這家店有美汁源漿果潘趣酒、柑桔潘趣酒、水果潘趣酒、酸橙汽水、冰茶和粉色檸檬水，就是沒有最普通的那種美汁源檸檬汁。

　　雪人牌優(yōu)選通用面粉和美汁源檸檬汁有什么共同點呢？他們都是各自品牌里的最暢銷產(chǎn)品。

　　最暢銷的品種沒貨，卻剩下一大堆“衍生品”，可見這種瘋狂的品類延展有其弊端。在超市的貨架上，每個品類都有他們自己的各種包裝，最先脫銷的一定是最暢銷的一個，而太多的類似品牌會使多數(shù)消費者感到困惑，很少有人會注意美汁源柑桔潘趣酒是不是脫銷了，可很多人會意識到美汁源檸檬汁是不是賣完了。


過多的選擇阻礙消費

　　很多營銷人都讀過克里斯•安德森的《長尾理論》，并將其用于大眾消費品。但我認為，對于一家近乎具有無限選擇的網(wǎng)絡(luò)商店和一家需要把焦點放在最暢銷產(chǎn)品上的零售商店而言，兩者是不同的。

　　如果一家書店想如同亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店那樣鋪貨的話，它的貨架上就會有上百萬極少數(shù)人才想讀的書，卻沒有那幾千本每個人都想讀的暢銷書。你可能覺得這并不是大問題？看看這些統(tǒng)計吧：

　　如果算上最新的酸橙口味，托斯蒂多滋玉米片現(xiàn)在有11種不同口味，這還不包括6種口味的薩爾薩辣醬；而全麥薄餅現(xiàn)在也有11種口味，其中甚至有像羅勒干酪這樣奇怪的口味；鋒利剃須膏現(xiàn)在有13個品種，其中有些用上了非常長的名字，比如“鋒利活性呵護自然清涼剃須膏，富含桉樹油精華”；包括含有3種口味在內(nèi)的混合蔬果汁V-Fusion系列和鮮果雜飲系列，V8蔬果汁現(xiàn)在已經(jīng)有9種不同口味；金魚香脆餅現(xiàn)在有16種口味，包括合作系列“椒鹽小金魚香脆餅”和“勁爆特辣烤翅風味小金魚香脆餅”，這些僅僅只是不同口味而已，金魚香脆餅現(xiàn)在當然還有各種各樣的包裝，比如袋裝、盒裝、紙盒裝、組合裝和100卡路里每包的小包裝。五年前，一臺典型的可口可樂口灌注機可以操作200種規(guī)格，而如今，同樣一臺灌注機能夠提供超過530種規(guī)格，并且還在以每年65種的速度不斷增加。

　　我的天??！這些無限擴張的品牌矩陣使消費者們疑惑了，大量研究顯示，消費者的選擇越多，他/她就越不滿意自己所做出的選擇。

　家樂氏早餐麥片現(xiàn)在有50多個品種，即使早餐麥片的消費量本身正在不斷下降。事實上，這兩者并非毫無關(guān)聯(lián)，當業(yè)務(wù)量下降，公司的反應(yīng)就是推出新口味來應(yīng)對。拿啤酒市場來說，盡管有大量新品牌和新口味出現(xiàn)（例如酸橙味的百威淡?。?，但人均啤酒消費量實際上已經(jīng)下降了，可口可樂現(xiàn)在有14種不同的口味，但過去的幾年里，人均可樂消費量呈緩慢的下降趨勢。

　　這些下降的趨勢表明了消費者正在離開市場，一些從前喝可樂的消費者現(xiàn)在選擇了水或者其他飲料。“更多選擇”怎么可能讓他們回歸可樂呢？可口可樂需要做的不是去促銷“更多選擇”，而是促銷“可樂”本身。



巨型品牌的誕生

　　一個創(chuàng)新的產(chǎn)品通過不同步驟轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€品牌矩陣的過程，可能需要幾十年的時間。

　　第一步：一家公司推出一個領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的先鋒品牌。這個品牌有其獨到之處，并很快搶手起來。比如運動飲料領(lǐng)域的佳得樂，蔬果汁領(lǐng)域的V8，能量飲料領(lǐng)域的紅牛。

　　第二步：沒有領(lǐng)域能夠無限的延伸。在某個時間段，銷售水平下降了，所以公司認為他們需要做些什么來促進銷量增長，于是他們推出了延伸產(chǎn)品線。比如佳得樂能量棒和V8鮮果雜飲。

　　第三步：在此之后，眾多的延伸產(chǎn)品線破壞了品牌所確立的原有印象。所以公司決定把這些延伸產(chǎn)品都歸于這個品牌旗下，這個品牌就成為了“巨型品牌”，于是，品牌矩陣誕生了。

　　家樂氏正在逐漸轉(zhuǎn)變成一個谷類食品品牌，其旗下的Special K則正在變成一個包括嚼嚼棒、華夫餅干、蛋白質(zhì)營養(yǎng)棒和蛋白質(zhì)飲品的巨型品牌。寶潔推出了玉蘭油，然后將其延展出了保濕、潔面和彩妝等一系列產(chǎn)品，并將其更名為Olay，終于使之成為了一個巨型品牌。接下來寶潔還將推出的是Olay面膜，除此之外，他們還計劃將吉列改造成一個包括剃須刀、刀片、剃須液、剃須舒緩露、止汗除臭劑、潔面沐浴和護發(fā)產(chǎn)品的巨型品牌。
　　可在此之后，對于巨型品牌的全部主張就轉(zhuǎn)向了把它從具有實際意義的名字中剝離出來，把它變成了帕里斯•希爾頓——因為出名而出名。

　　這樣做有用嗎？可能吧。市場具有兩面性，市場策略比競爭對手更好的一方往往才能成為贏家。

　　Olay的競爭對手是誰呢？——歐萊雅、美寶蓮、露華濃，換句話說，是其他巨型品牌。在我看來，寶潔贏得這場競爭并非因為擁有更出色的品牌策略，而是因為其擁有更出色的產(chǎn)品策略。寶潔的研發(fā)人員研發(fā)改進了許多產(chǎn)品，比如最新推出的“新生煥膚緊致精華”，一款眼部抗衰老護膚產(chǎn)品。



威脅來自精確聚焦者

　　巨型品牌需要擔憂的威脅來自于精確聚焦的競爭者。

　　看看史蒂夫•喬布斯在開創(chuàng)蘋果之后所做的吧。當時，蘋果在市場上擁有包括噴墨打印機到Newton掌上電腦在內(nèi)的40多種不同產(chǎn)品，其電腦業(yè)務(wù)有Quadras、Power Macs、Performas和PowerBook等４條各自包含了不同模式的產(chǎn)品線，是一個典型的品牌矩陣態(tài)勢。喬布斯則將產(chǎn)品線削減為4種機型：兩種筆記本電腦和兩種臺式電腦，之后他在《商業(yè)周刊》上發(fā)表了聲明：“事情變得更為簡單了，這就是我的魔咒——聚焦和簡化。”在此后的幾年，蘋果占有了雙倍的市場份額。

　　當你走過超市的咖啡貨架，你會看見許許多多的品牌和口味。僅僅是福爾杰斯咖啡就擁有29個不同的品種和口味，但全球最大的特濃咖啡銷售商意利咖啡則不同，意利只出產(chǎn)一種類型的特濃咖啡豆和同品種的無咖啡因咖啡豆。意利從全球的13個不同國家進口100%的阿拉比卡生咖啡豆，在意大利翠斯提進行制作，并決定每種咖啡將怎樣被混合成最終的意利咖啡。

　　具有意義的單一品牌永遠比毫無意義的巨型品牌賣得多，而過多的選擇只會讓顧客迷失在品牌矩陣里。

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