我們先來看一個(gè)案例：

某銀行作為一家大型國(guó)有商業(yè)銀行，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布大中型城市及華東區(qū)域二三線城市。在2003年領(lǐng)導(dǎo)層開始籌備改造上市問題，并邀請(qǐng)某國(guó)際知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，但是審計(jì)過程中暴露的問題觸目驚心，52名中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部因涉及經(jīng)濟(jì)犯罪被查處，多起涉案金額過億元的大案要案連續(xù)被媒體曝光，企業(yè)形象受到很大沖擊。

銀行業(yè)這種特殊的行業(yè)，應(yīng)該采取哪種管控模式？　　　　　

我們的觀點(diǎn)很明確，對(duì)于中國(guó)銀行業(yè)在現(xiàn)階段還是提倡科學(xué)集權(quán)，強(qiáng)化母公司治理結(jié)構(gòu)，淡化、虛化、弱化子公司治理結(jié)構(gòu)。集團(tuán)都要按照不同的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立健全管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。
一般而言，我們談集團(tuán)管控的模式，都會(huì)引用西方經(jīng)典的三大管理模式理論，即按集、分權(quán)的程度分為財(cái)務(wù)管控型、操作管控型和戰(zhàn)略管控型三種。然而，要指出的是，集團(tuán)的管控總體模式絕非如此簡(jiǎn)單，而是一個(gè)7層級(jí)的復(fù)合結(jié)構(gòu)，涵蓋集團(tuán)化核心模式、戰(zhàn)略控制力、總部創(chuàng)造價(jià)值的方式、權(quán)力/組織結(jié)構(gòu)、橫向管理、管控支撐體系以及管控機(jī)制。當(dāng)然，即使是這個(gè)復(fù)合體系，集權(quán)與分權(quán)仍然是劃分的最根本依據(jù)。
（圖六：集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)）

而集團(tuán)企業(yè)集中管理在中國(guó)現(xiàn)有的市場(chǎng)狀況下，可能是一種相對(duì)更有效的管理模式，尤其是金融行業(yè)。改革開放以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)發(fā)生了翻天覆地的變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)取代，雖然政策的不確定性依然存在，但更多擺在企業(yè)家面前的是機(jī)遇。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的首要任務(wù)是整合資源，戰(zhàn)略統(tǒng)籌。一盤散沙，諸侯割據(jù)的局面難以形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)，作為集團(tuán)總部的“大腦”有必要站在戰(zhàn)略的高度，對(duì)下屬企業(yè)這些“手腳”指揮調(diào)度，“擰成一股繩”，“下成一盤棋”，對(duì)下屬企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等資源統(tǒng)籌兼顧，形成“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。除此之外，將關(guān)鍵權(quán)利如大額貸款審批權(quán)上交總行統(tǒng)一審批，有助于銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范。

舉個(gè)例子來說吧，在招商銀行、平安保險(xiǎn)、中集公司這些知名企業(yè)的背后，作為大股東的招商局集團(tuán)和董事長(zhǎng)秦曉并不為圈外人士所熟知。主導(dǎo)!話語權(quán)!可控性! 是秦曉經(jīng)常掛在嘴邊的話語，突出和強(qiáng)化總部的概念和職能一直是其管控多元化巨型國(guó)企航母的主導(dǎo)思想，且不說對(duì)全資子公司從財(cái)務(wù)、人事上集中管控，哪怕對(duì)那些業(yè)已股份化的公司，一旦不能通過董事會(huì)掌控其走向，也會(huì)當(dāng)即果斷將其邊緣化、并俟機(jī)“棄子”，即使它處在集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)中、在業(yè)內(nèi)有相當(dāng)高的品牌影響——平安保險(xiǎn)就是一個(gè)例子。
“我不是嫌平安保險(xiǎn)干得不好，他干得挺好的，但如果我來干的話，我就要把它納入我的戰(zhàn)略規(guī)劃中去。”秦曉坦言，也正是這個(gè)原因，僅僅因?yàn)檎猩叹旨瘓F(tuán)在平安保險(xiǎn)不能控制，不能充分控制。他以6億美元的價(jià)格把平安10％的股權(quán)賣給了匯豐集團(tuán)。

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