部門里的“信任領(lǐng)導力”
作者：曉莊 子荷　

作為管理者，你希望成為怎樣的上司？

為什么有些管理者做的每一件事情，看上去都與“應(yīng)當?shù)?rdquo;相悖，但在他的部門中卻有著非常良好的工作氛圍；而有些則恰恰相反，做的事情本沒錯，部門氛圍卻很糟糕？

解開這個謎團的鑰匙，其實就是信任。

據(jù)調(diào)查顯示：有超過20%的職場人士對自己的頂頭上司不信任，包括對他的承諾不信任、對他的能力不信任，以及情感上不信任……而且很神奇地，這種不信任必定會同時在主管身上復制，之后再反射回下屬身上，形成惡性循環(huán)。

也許有人認為員工信不信任上司無關(guān)緊要，因為他們必須按照上司的意圖行事。但真正有管理經(jīng)驗的主管會明白：事實上，員工對上司的信任與否，將決定其最終的表現(xiàn)，甚至會直接影響整個團隊的績效。

信任，是簡單管理的靈魂。

那么，作為團隊的管理者和領(lǐng)頭人，該如何贏得員工的信任？又該如何將你對員工的信任傳導給他們？

（曉 莊）



“信任是相信而敢于托付”、“信任是一種理解和依賴”、“信任是一種莫名的好感”……然而，當信任不在，這些詮釋就成了美好的墓志銘，只剩哀傷……



信或不信，你無所謂？

文 / 本刊記者 曉 莊

不被下屬信任的日子



場景一：“空降官”難逃不信任宿命？



我是一個空降的部門主管。對于自己要領(lǐng)導的新團隊來說，樹立自己的威信、得到他們的信任無疑是首要的工作內(nèi)容。一向自信的我，從沒想到這個過程遠比我想像得艱辛。

擔任部門主管近半年，我發(fā)現(xiàn)自己還是沒完全得到員工的信任。比如：我們在探討一個計劃的時候，他們總是站在我的對立方，說白了就是“唱反調(diào)”。我支持和看好的計劃，有人一定會技巧性的闡述這個計劃有多么不合時宜；相反，我提出反面看法的計劃，他們卻在字里行間的表示：頭兒，你是不是不信任我？

唉，我只是就事論事，還不是出于對計劃如何更好地完善，而希望給他們更多的意見。這里哪有什么信任不信任啊，真是讓我百口難辯……

有一次，在一個論證會上，一位業(yè)務(wù)骨干在無法說服我之后，終于脫口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在這個部門已經(jīng)兩年多了，我非常了解咱們的市場環(huán)境，以及我計劃的切實性……”潛臺詞似乎在說，你這個來了不到半年，還水土不服的家伙有完沒完？你以為就你高明嗎？

事后，我也反思，也許自己是曾受日企文化影響太深，非?？粗剡^程、細節(jié)的監(jiān)控和管理，對于這個粗放慣了的團隊，他們會認為我的種種行為是“出于不信任”。

看來，沒有在一起打拼多年，沒有感情基礎(chǔ)想獲得信任還真不容易。

還有一次，我無意中聽到下屬在辦公室聊天。小王說：“咱們頭兒是不是有‘被害妄想癥’啊？”接著，他就痛說我如何不信任他，其實我哪是不信任，分明是在幫他的方案出主意、想
辦法。

可是聽到下屬有相似的感受時，我也不得不反求諸己：我從潛意識中不信任下屬嗎？我真正了解我的下屬嗎，包括他們的能力、性格和心理需求？我該怎么去信任他們呢？



場景二：危機時刻的不信任



隨著市場競爭的加劇，公司的業(yè)務(wù)受到來自同行的強烈沖擊。公司也在調(diào)整戰(zhàn)略，緊縮產(chǎn)品線，甚至開始醞釀裁員。在這種形勢下，公司內(nèi)部多少有些人心惶惶。作為部門主管，我很清楚自己責任重大，不僅要安撫下屬的情緒，還要扛住上面施加下來的裁員壓力。

在日常的工作中，我也只有通過更嚴格的管理，來保證部門的業(yè)績。然而，我的種種嚴格管理卻被下屬理解為刁難，以至于有的下屬認為我是為了保住自己的職位，出賣他們的利益。

一次，我向一個下屬指出他工作中的問題后，他卻和我結(jié)下了怨，還和另外一個同事說：“他是不信任我的能力，還是要通過不信任把我擠走？”我真沒有想到，原來在他看來的不信任，也能成為我實施辦公室政治的武器。

原來，員工并不信任我，他們不相信主管正在想辦法與他們同舟共濟。真是可悲！



我原來并不信任他



場景一：習慣于“有罪推論”



我的助理是一個非常精明能干的人。前幾天，我交給了她一個任務(wù)：總結(jié)部門上半年的個人業(yè)績，并作一個全面的部門總結(jié)。

助理如期將總結(jié)發(fā)到了我的郵箱。然而，令我大吃一驚的是，她竟然沒有將數(shù)據(jù)和去年做對比。我非常氣憤地叫她到辦公室來，問她到底怎么回事，是不是根本沒有重視這件事？還是認為這等小事是大材小用？

盡管我看得出助理表情委屈，但她并沒有過多地解釋。過了一會，她又打來電話，告訴我：她剛才查了一下郵件的已發(fā)記錄，數(shù)據(jù)對比在另外一個附件中。她剛才沒有解釋，是以為自己忘記發(fā)了，請我再看一下。

我趕緊又看了一下郵件，果然還有一個附件自己沒有收，卻誤會了下屬。我趕緊回發(fā)了一封郵件，表揚她總結(jié)得非常好。

盡管這是件小事，但我不得不進行自我檢討：誤解的本身是出于對她工作態(tài)度的不信任，而這種“有罪推論”的邏輯，不僅是對下屬職業(yè)化素質(zhì)的否定，還暴露了自己管理能力的缺陷。

場景二：信任過頭就是放任

信任下屬，是領(lǐng)導者對下屬品質(zhì)、能力的充分肯定，但是對于現(xiàn)在越來越不靠譜的年輕員工，我實在是不敢輕易信任他們。

一次，我將工作交給了一個很信任的下屬做，讓他一周后交給我。其間，我也問過他工作進展程度，他都告訴我：正在穩(wěn)步推進。然而，一周后工作的結(jié)果卻讓我震驚，實在太令人失望了。我的經(jīng)驗告訴我：信任下屬雖然必要，但千萬不能過分，否則容易走上另一個極端——放任。

作為主管，我希望下屬可以時常向我匯報和溝通，雖然不至于一事一匯報吧，也是越勤越好，這樣我才能控制工作的結(jié)果。我寧愿讓下屬認為我不信任他們，也絕不能允許因放任導致的惡果。

情境三：合作者，為什么無端不信任？

我的部門經(jīng)常需要與其他部門進行溝通和合作。然而，在這個過程中，我卻發(fā)現(xiàn)我們彼此都并不那么信任對方。每個部門都在盯著自己的一畝三分地，為自己的部門爭取最大的利益，然而整體的利益卻可能受到傷害。

我總覺得市場部主管在背后搞小動作——他和一位副總的關(guān)系非常好，總在替自己的部門爭取利益，而將一些費力又不討好的工作推給我們部門。于是，在接下來的工作任務(wù)分配中，只要是市場部力爭的工作內(nèi)容，我就會與他們爭。而在合作中，市場部主管總在懷疑我的工作進展和質(zhì)量，還開玩笑說：可別拖我們的后腿呀。于是，我們常常在互相監(jiān)視，互相挑毛病，互相找錯，以防他人的過錯嫁禍在自己身上。這樣互不信任的合作，又怎會愉快呢？還不如都讓我們部門自己干來得輕松呢。

你說，現(xiàn)在這個信任怎么那么難呢？是不是只要有利益紛爭的地方，就一定難有信任呢？又該如何去彼此信任呢？

責任編輯：子 荷







許多主管通常更注重管理風格和管理技巧對團隊的影響，為此不遺余力。而事實上，勇于承擔、真誠、尊重人、善于傾聽這些基本品質(zhì)，才是你最需要讓員工感受到的……

贏得下屬信任的“基本功”

分享《管理成就生活》里的智慧

文 / 子 荷

歐洲著名管理學者弗雷德蒙德·馬利克（本刊注：本刊上期特刊曾做專訪）在他的《管理成就生活》一書中，專門拿出一個小章來討論信任問題，他認為這是有效管理的六大原則之一。

“如果一個管理者能夠成功地獲得并保持員工對他的信任，他就取得了一項非常重要的成就，即建立了一個堅實的管理環(huán)境。”他在書里說。而這種堅實的管理環(huán)境，可以使管理中的失誤——這是不可避免的，不至造成嚴重的后果。

讓我們來看看在馬利克眼中，作為部門主管，如何才能贏得來自下屬和同事的信任。

不要玩“失敗者的游戲”

員工通?？梢越邮苁。绻屗麄儏⒓右粓鲎⒍ń^無可能成功的“游戲”則不然。當他們總是業(yè)績很差，而這又都是由于上司反復修改規(guī)則以滿足個人利益時，他們必定會拒絕。其拒絕的不同形式，僅在于是選擇離職，還是選擇內(nèi)心的“放棄”。

也因而，主管必須牢記兩條規(guī)則：一、下屬的錯誤就是上司的錯誤，一旦下屬的錯誤被“外人”——企業(yè)高層或團隊外部的人知道，就必須出手支持和幫助下屬，而不是指責他，否則休想留住他的信任；二、自己的錯誤就是自己的錯誤，一旦把自己的錯誤推到下屬身上，將傷及雙方的信任基礎(chǔ)。

創(chuàng)建信任時要真誠

在管理上，單純的角色扮演是不適宜的。優(yōu)秀的管理者不會去扮演一個自己不能長期扮演的“角色”。

切記，要對自己的錯誤負責，對自己性格中不好的那一面負責，對真實的自己負責。真誠是贏得信任的基礎(chǔ)，當然，如果能對缺點有所改進就更好。

給予最基本的尊重

管理者總被要求更富有親和力。但事實上，后天掌握的、經(jīng)過打磨的管理“風格”并沒有你想像得重要，真正重要的反而是更為簡單的東西，即最基本的風度、禮節(jié)。缺乏最起碼禮節(jié)的人不會得到任何尊重，因此也就無法創(chuàng)建信任。

也許有人還不清楚什么是最基本的風度，比如：不拿周圍人撒氣；在下屬說話時不打斷他；不向任何人抱怨自己下屬的缺點，等等。即管理者要確保自己與他人的交流是文明的。

心口如一，言行一致

多數(shù)人把信任看作是一種感情或情緒。但實際上，感情是不穩(wěn)定的，不能依靠的，而信任的基礎(chǔ)則是可預(yù)期性與可依靠性。

下屬需要知道，在哪些方面他是與上司、同事立場一致的，這是他可以依靠的。這要求有讓人信服的游戲規(guī)則，以及管理者說出的話讓人信服。

當然，心口如一并不意味著你要把所想的都說出來。但是，一旦你說了什么，就必須是你的真實意圖。言行一致也并不意味著觀點是不能改變的，但要把改變告訴相關(guān)人員，并說明改變的原因。

需要強調(diào)的是，誠實坦率并非只適用于簡單的工作環(huán)境中。我們所熟知的美國二戰(zhàn)名將馬歇爾將軍就可以證明。他在錯綜復雜的政界，必須面對強大的反對力量甚至敵意，但他保持了最大程度的誠信。結(jié)果是，他也有對手和敵人，但即便是這些人也都對他十分尊重。

要傾聽，并遠離陰謀家

管理者通常沒有很多時間，但是，如果能給下屬擠出十分鐘的話，應(yīng)該用這十分鐘非常認真、專注地傾聽下屬的聲音。不要忽視員工所說的話，特別是他們還信任上司時說的話。

同理，管理者不應(yīng)當把時間浪費在陰謀家身上，哪怕這些人有非常突出的優(yōu)點。只要有一絲一毫的機會，就應(yīng)當讓他們離開組織。否則，傷害的不僅是你自己，更是諸多真誠員工的那顆信任他人的心。

責任編輯：曉 莊





許多主管，將信任下屬視為理所當然的原則，因此從未意識到要表達出“我信任你”。然而，在這個信任危機的時代，千萬不要吝嗇你的肯定——

信任他，就用行動表達吧！

文 / 子 荷

在職場中，信任總是相互的。一個贏得下屬信任的管理者，其本身也一定是信任下屬的。但是很多管理者往往忽略了一個非常重要的方面，那就是：信任下屬絕不能流于口頭，甚至也不能隱藏在心里。信任，必須付之于行動才能看見效果，信任下屬，就要表達出來，讓下屬感受到被信任的美好和力量。

請相信員工是“好人”

“惠普之道”廣為人知，而其中的關(guān)鍵元素之一，正是“信任”。在惠普成立初期，有著這樣一個規(guī)定：倉庫的大門要為每一個員工敞開，方便他們來尋找自己工作中所需要的工具，任何人無權(quán)鎖上。

今天，其實很多企業(yè)已經(jīng)在嘗試更多樣的表達方式，比如：企業(yè)內(nèi)部的飲料、食品可隨意拿取，自行交費；再比如：取消打卡機。作為部門主管，應(yīng)該在自己所轄的范圍內(nèi)，盡量讓員工感受到自己的基本道德品質(zhì)絕不受懷疑。前淘寶副總裁黃若就對此大為感慨：淘寶不打卡，但規(guī)定9點上班，很少見到有人是9∶10以后到的。

離下屬“遠”一點兒

這里所說的“遠”當然不是指實際距離，而是指別把下屬看得太緊。不少主管似乎極度缺乏安全感，總要看到下屬在眼前心里才踏實，甚至希望下屬隨侍在側(cè)，小任務(wù)沒完沒了地隨時布置。

要知道并不是每個下屬都是你的秘書，如此只會搞得下屬緊張兮兮，非但會不斷打斷他自己的工作節(jié)奏，而且他也很有被監(jiān)視的感覺。如此，如何感受到你的信任？

最大程度地放行

無論哪個企業(yè)，總是會有許多規(guī)章程序，對一個組織來說這是必要的。但是在你所轄的范圍內(nèi)，是不是可以盡量地將這些程序簡化呢？尤其是當下屬興致勃勃地提出一個想法或者想要進行某個創(chuàng)新，并得到你的支持去實施，你卻堅持必須按照流程，讓事情變得像老牛車一樣緩慢費勁，下屬還會相信你是真心支持他嗎？

創(chuàng)新總是要打破常規(guī)的，甚至某些日常工作也需要來點兒“個性化”。過于死板，甚至會讓下屬覺得主管是刻意想制造障礙，千萬別犯這么低級的錯誤。

放手，放手，再放手

所謂用人不疑，真正的信任是：你相信下屬會把事情辦得再完美不過，相信他們會遵循你的原則，因為你一直都讓他們明白這一點——這句話的潛臺詞是：如果下屬真把事情搞砸，原因一定是你平時領(lǐng)導不力。

如果相信你自己的領(lǐng)導力，就一定能相信下屬的辦事能力，何必事必躬親，何必橫加干涉？更何況，人有分工，尤其在某些專業(yè)領(lǐng)域，信任下屬是最聰明的選擇。信任本身就是一種鞭策，當你把信任給了下屬，他會感到身上擔子的沉重，自然會形成自我約束和自我管理。

做下屬的后盾

展現(xiàn)自己對下屬的信任，還有一個極其重要的方面是：在下屬出現(xiàn)工作失誤時，如何對待和處理。舉個最簡單的例子：如果某天上班時間到了某位下屬還沒到達，你會猜測他犯懶起床晚了，還是擔心他在路上遇到了什么意外？

這兩種猜測必然導致你對他的態(tài)度截然不同。請相信，再笨的下屬也能感受到其中的差異。信任下屬，就不要總是做有罪假設(shè)，當他在工作中犯了錯、走了彎路時，應(yīng)給予提醒，而不要苛求責備，請相信他下一次一定能做得更好?！　?

信任亦需有度

作為一個部門主管，還必須牢記，信任不是“盲目的相信”，同樣需要理性、合理。要盡你所能信任每一個人，但必須把握好度。作為多個人的領(lǐng)導者，你有責任始終確保自己的信任不被人濫用。這意味著，你不僅要去信任下屬，還必須讓下屬知道，倘若他破壞了這種信任，將帶來多么嚴重的后果。

責任編輯：曉 莊

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