公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理

摘要：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)適應(yīng)知識經(jīng)濟下快速變化和復(fù)雜的市場環(huán)境的重要手段，也是企業(yè)不斷開拓新的業(yè)務(wù)增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)重組、轉(zhuǎn)移和升級的有效途徑。當(dāng)前，我國絕大多數(shù)企業(yè)沒有為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供良好的環(huán)境，對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。為了促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力的培育、成長，我國企業(yè)應(yīng)真正把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的核心，改善內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的制度環(huán)境，引導(dǎo)、扶持其發(fā)展。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、資源分配、資源吸引

一、前言

創(chuàng)業(yè)投資作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化與金融資本相結(jié)合的新型投資機制，推動和造就了一大批新興公司。而就在此時，許多大公司面臨著優(yōu)秀人才流失的困擾，他們放棄大公司中待遇優(yōu)厚的職位，走向了風(fēng)險投資家和其他投資者。事實上，剔除大公司中官僚主義體制的影響，憑借大公司的資源優(yōu)勢，在其內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)比獨立在外創(chuàng)建新的公司更易于成功。大公司要擺脫前述危機，必須建立鼓勵創(chuàng)新的管理體制，推進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，使資源能自由地流向創(chuàng)業(yè)項目，并使之趨向于公司的整體戰(zhàn)略。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非新事物，在二十世紀(jì)80年代，美國的一些大企業(yè)就開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。大公司允許其員工在公司范圍內(nèi)辦小企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品。大公司擁有制造設(shè)施、供貨網(wǎng)絡(luò)、成熟的管理技術(shù)、豐富的人力資源和市場營銷方面的能力，這些為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供了良好的資源環(huán)境；而小公司通常擅長于把研究成果迅速投入生產(chǎn)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)使得大公司在保持規(guī)模優(yōu)勢的同時，具有小公司行動迅速，反應(yīng)敏捷的特點。



圖1 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程框架

二、傳統(tǒng)公司管理體制對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的阻礙

大多數(shù)公司，尤其是大公司的組織是層級分明的，計劃自上向下傳達(dá)，高層管理人員決定著資源如何分配，我們稱之為資源分配型的管理體制。這時，公司往往成為阻礙新生事物發(fā)展的官僚機構(gòu)。這種阻礙作用的一個典型表現(xiàn)是：在公司號召進(jìn)行創(chuàng)新時，很少能得到響應(yīng)。這往往并不是因為缺少好的思想，有時是在實現(xiàn)好的創(chuàng)意的過程中會遇到很大組織障礙，有時是來自基層的構(gòu)想在傳到?jīng)Q策層的途中就衰亡或阻塞了。

在某種程度上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的個性化和組織權(quán)威是不相容的。為了促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展，需要在一定范圍內(nèi)繞過、突破傳統(tǒng)的管理體制，開辟一塊自由的空間，使創(chuàng)意、資金和人才能在市場機制引導(dǎo)下流動、組合。好的創(chuàng)意一旦得到認(rèn)可，它就能吸引到資金和人。我們稱之為資源吸引型的管理體制。充滿創(chuàng)新精神的公司擁有鼓勵創(chuàng)新的機制和文化，以及勇于創(chuàng)新的員工。兩者相比，機制和文化更重要，如果員工被束縛于因循守舊的業(yè)務(wù)模式下，那些思想活躍的人才要么離開公司，要么逐漸失去了創(chuàng)造力。因此。公司對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理就必須實現(xiàn)從資源分配型向資源吸引型轉(zhuǎn)變。

資源分配型通常適合常規(guī)業(yè)務(wù)模式下的投資決策，高層管理人員只需按常規(guī)作出決策就能做好。而企業(yè)一旦進(jìn)入一個全新的業(yè)務(wù)模式，或者要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行大幅改革時，高層管理人員原有經(jīng)驗的價值就降低了，在舊的思維模式下，有價值的投資機會往往與他們失之交臂。

表一 兩種資源配置類型的比較


資源分配型
資源吸引型

運行機制
等級制度
市場

傳遞方式
自上而下
流動、碰撞

適合業(yè)務(wù)類型
已有業(yè)務(wù)
開創(chuàng)新業(yè)務(wù)

對待失敗
避免錯誤和意外
努力去成功，從失敗中看到成功，避免公開的失敗


資源吸引型的管理更適合于開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。對公司而言，防范現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的經(jīng)營風(fēng)險和開創(chuàng)新業(yè)務(wù)、拓展核心業(yè)務(wù)同樣重要，所以，公司內(nèi)部應(yīng)整合資源分配和資源吸引兩種管理模式，使等級制度和市場發(fā)揮各自的作用。

三、建立資源吸引型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理體制

資源吸引型的管理體制的核心在于建立三個相互聯(lián)系的市場：創(chuàng)意市場，資金市場，人才市場。在這個體制下，三大要素：沒有束縛的想象、尋求投資機會的資本，精力充沛而自由思考的人才結(jié)合起來，迅速創(chuàng)造出巨大的財富。

1．創(chuàng)意市場

傳統(tǒng)大公司難以產(chǎn)生創(chuàng)新的原因有以下三點：

首先，創(chuàng)意產(chǎn)生難。大公司把注意力集中于運作效率，不論是優(yōu)化供應(yīng)鏈，還是實施ERP系統(tǒng)，其目標(biāo)都在于如何把現(xiàn)有的做得更好。在這種效率哲學(xué)下，員工很少能跳出觀念上的桎梏，思考創(chuàng)造財富的另外途徑。應(yīng)當(dāng)看到，新一代網(wǎng)絡(luò)新貴的成功，并不是在傳統(tǒng)商業(yè)模式下提高效率來取得，而是通過開拓新興商業(yè)模式達(dá)到的。

其次，創(chuàng)意向上傳達(dá)的通路不暢。創(chuàng)意從下向上通過反饋鏈一步步到達(dá)決策層，這個過程中任何一個環(huán)節(jié)的否定意見將導(dǎo)致創(chuàng)意的夭亡。創(chuàng)意的“買方”是各個層次的串聯(lián)起來，其被接受的可能性較小。

再次，傳統(tǒng)企業(yè)中對各層員工的分工也會對創(chuàng)意的市場的形成帶來負(fù)面影響。“戰(zhàn)略問題是高層管理者考慮的，其他員工不必考慮”，這種等級的束縛很容易導(dǎo)致偏見，而偏見的土壤很難孕育自由活躍的思想。

在公司中建立創(chuàng)意市場，將可以消除上述阻礙。它并不是有形的市場，它認(rèn)同“創(chuàng)新是創(chuàng)造新財富的唯一途徑”的理念，接受任何有價值的創(chuàng)意，而不論提出者的身份、職位，公司中成立專門的委員會，評審呈交來的創(chuàng)意，決定是否提供各階段支持。當(dāng)委員會論證時，一個委員說“不行”，另一個可能會說“可以”，于是這個創(chuàng)意就可以得到支持。



圖2 資源配置型和資源吸引型下的創(chuàng)意向上傳達(dá)途徑

2．資金市場

傳統(tǒng)大公司在資金方面也存在對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)諸多不合理的限制：

其一，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者面臨的風(fēng)險與得到的資金支持不對稱。大公司中都有明顯的權(quán)力體系，高層能作出更大支出的決定。普通員工想獲取一些資金去試驗新的想法時，對公司而言是一個微不足道的風(fēng)險，對那個員工或小團隊往往意味著其職業(yè)生涯的全部。同樣的商業(yè)環(huán)境下，一個部門經(jīng)理卻可能面臨著上千萬元的風(fēng)險。

其二，側(cè)重從財務(wù)的角度處理資金投向，也不利于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獲取資金支持。有創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)新設(shè)想常常因為估計的市場容量和成長度的模糊性，財務(wù)預(yù)測缺乏大量數(shù)據(jù)分析支撐而被束之高閣。在風(fēng)險投資者看來，有創(chuàng)意的商業(yè)計劃不是規(guī)定預(yù)算如何實施的契約，它更象一個關(guān)于機會的故事，以及如何去創(chuàng)造和捕獲財富。

其三，資金預(yù)算程序容易錯過那些能帶來巨大回報的創(chuàng)意。通常，資金預(yù)算的目標(biāo)是避免資金投向回報率低的項目。一個已投資項目的損益是顯然易見的，那些放棄掉的投資機會的損失就很難發(fā)現(xiàn)了。

其四，慣于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的管理者掌握著資金支配權(quán)，他們往往會限制資金流向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。構(gòu)思著新的激進(jìn)業(yè)務(wù)模式夢想的人不得不向前述管理者尋求資金支持，即使創(chuàng)意是有益于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的，一旦它威脅到現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，它就會被打壓下去。

建立公司內(nèi)部的資金市場，它是一種為未來的創(chuàng)業(yè)事業(yè)提供種子資金的形式，在其使用上保持一定可控的自由度。其投資目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)椋捍_保在若干個項目中，能有一個大的成功，而不是保證沒有失敗。它在制度上保證：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者為創(chuàng)意尋求資金時，不必求助于傳統(tǒng)的“衛(wèi)道士”。在“殼牌”公司中，有一個完全和傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算程序分開的資金市場，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者不必讓時間浪費在等待每年的預(yù)算循環(huán)上，他們隨時可以去有關(guān)委員會去展示商業(yè)計劃，并且及時得到反饋和支持。

3．人才市場

在許多公司中，多少總有一些資金分配的流程，而對人才的分配流動程序根本就沒有，也就更談不上人才市場了。對于資金的使用，還有一些實際操作的程序來評判資金是否合理地使用了；然而，沒有人了解公司的人才是聚集在新機會前，還是在垂死的業(yè)務(wù)下慢慢地窒息。

傳統(tǒng)公司中形成人才市場的障礙主要表現(xiàn)在以下方面：

第一，頭銜意識、本位主義嚴(yán)重。頭銜意識在很多公司的部門主管和管理高層中仍然根深蒂固。優(yōu)秀的工程技術(shù)、市場營銷人才被束縛在沒有發(fā)展?jié)摿Φ奈恢蒙?，其才能的發(fā)揮只是他們實際能夠做到的一小部分。

第二，缺乏對人才流動的鼓勵和支持。要使那些優(yōu)秀的人才“人盡其用”，一方面要給他們圍繞新機會展開競爭的機會；另一方面要提供附加的保障和激勵措施。“一流的人工作于一流的機會上”，沒有理由，也沒有辦法把那些雄心勃勃且極富創(chuàng)造力的員工束縛在逐漸沒落的業(yè)務(wù)中。

如果不能創(chuàng)造出人才市場，公司不僅吸引不到那些人才，而且這個缺陷將導(dǎo)致人才的不斷流失。人才市場應(yīng)當(dāng)是開放的、自組織的。人才市場中有的是新穎、獨特的發(fā)展機會，員工流向創(chuàng)新和成功不斷發(fā)生的地方，流出那些停滯不前的地方。這種環(huán)境下的人力資源管理不僅要注重管理發(fā)展和績效評估，還要促進(jìn)人員流動。在人才市場運作成功的公司中，員工相信獲取成功的最好方式是成為新興事業(yè)中的一部分，激勵著員工為了非傳統(tǒng)的機會放棄他們所熟知的業(yè)務(wù)；同時，流動性為項目的實施提供了制度保障，當(dāng)員工真正被吸引到他所工作的項目和團隊中時，能夠釋放出巨大的能量。

四、結(jié)束語

我國的大公司正在逐漸成長起來，它們面臨著創(chuàng)新停滯的危險。伴隨龐大的組織而來的官僚主義、計劃式的管理將使創(chuàng)新的思想窒息。國內(nèi)外的競爭現(xiàn)實表明：大公司必須創(chuàng)新，否則就會滅亡，從這個意義上說，建立資源吸引型的管理體制，創(chuàng)造良好的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境，是大公司復(fù)興其創(chuàng)新能力，從而在激烈的全球競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。

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