“溫水煮青蛙”的故事其實就是講慣性的作用。市場由人作，人對市場的認識和一貫的做法會形成認識的慣性，認識的慣性會導(dǎo)致行為的慣性，行為的慣性一方面會起到非常積極的作用，即會實現(xiàn)市場的長期穩(wěn)定性，尤其對穩(wěn)定性的成熟的行業(yè)而言，但就一個追求卓越的公司而言，對一個成長型的企業(yè)而言，恰恰會因為經(jīng)營市場的慣性而導(dǎo)致反應(yīng)遲鈍和市場衰退。
　　一個具有強勢文化的企業(yè)，會形成一個強勢的行為，在強勢行為的指引下，會形成一種強勢的市場份額，而經(jīng)營市場的人便會對市場做出一種超自信超強勢的判斷，這種判斷的一再延續(xù)，就造成了一種最致命的市場慣性，我稱之為“自大病”。在這種病狀下，會一直認為自己的市場永遠是第一，自己的行為模式和市場操作模式?jīng)]有大的問題，自己的團隊沒有問題，出現(xiàn)問題的原因是沒有徹底的執(zhí)行自己的價值觀和行為模式，而市場是永遠變動的，當(dāng)自己的產(chǎn)品在質(zhì)量上出現(xiàn)問題或者對消費者需求不敏感的時候，或者競爭對手進步的情況下，這種因自大造成的自閉就會成為一種前進的絆腳石，而持續(xù)穩(wěn)定自己的強勢心態(tài)，這種慣性造成的市場誤差會越來越大，一切和原來的方式不一樣的觀點、行為和人就會遭到排斥，而阻礙真理和創(chuàng)新。

　　市場是有差異性的，不同區(qū)域的人的不同的思想觀念，不同的行為模式，具有不同的需求，會造成不同的市場，具有不同的市場操作套路，強勢慣性背景下會養(yǎng)成一種消滅差異的思想和行為模式，而慣性的力量也會導(dǎo)致市場操作模式的單一化。例如：XX企業(yè)，各分公司面對的市場其實是具有很大差異的，不同地域具有不同的競爭對手，具有不同的市場操作思路，實際的市場地位也不同，但各分公司的決策及操作套路卻一致，共同的薪酬體系，共同的市場投入占比，共同的強勢的作戰(zhàn)思路和行為模式，而這種操作的慣性導(dǎo)致的結(jié)果就是，強勢的地方可能一帆風(fēng)順，而陷入弱勢的地域會陷入惡性循環(huán)，差異越來越大。

　　當(dāng)毛澤東被問到如何解決腐敗和歷史衰退問題的時候，毛主席說依靠民主；科學(xué)上講沒有永動機，沒有長生不老；但我們看到了很多百年企業(yè)和永遠年青心態(tài)的老年人，這應(yīng)該如何解釋呢，基業(yè)長青的企業(yè)大體有兩種形態(tài)：常青樹和萬年龜代表一種方法，就是穩(wěn)定制勝，有一套極其簡單的生理系統(tǒng)，且慣性永久存在；另外一種就是類似TCL的“鷹的重生”的做法，就是需要鳳凰涅磐需要進行蛻皮和自我更新，需要不斷的進行再造。或許西門子更像萬年龜，而GE和大多數(shù)前進中的中國企業(yè)，更多的選擇后面一種方法。

　　對于市場慣性、差異性的解決方法或許也正好有兩種辦法，一種叫做長久的制度性安排，類似于西方政治體制倡導(dǎo)的三權(quán)分立制度或者企業(yè)里的一些安排；另一種就是不斷創(chuàng)新，不斷的經(jīng)歷門檻的考驗，不斷掙扎在垂死的邊緣，并不斷重生。但這兩種任何一種的解決的前提都是價值觀，是否形成了與以上方法相對應(yīng)的企業(yè)的價值觀，GE韋爾奇的成功在于自己堅持并倡導(dǎo)的一種能人制度的價值觀，王石萬科的成功也取決于類似“蛇口基因”說法的價值觀和價值觀指引下的職業(yè)經(jīng)理人文化氛圍。

　　“溫水煮青蛙”是一種慣性在做怪，慣性會忽略市場的變化性和差異性，解決慣性的辦法是時刻與市場零距離，而且企業(yè)的體制能夠有一個針對靈活的市場進行快速反應(yīng)的制度安排，而這一切能夠成功的關(guān)鍵是企業(yè)具有一種與之相互協(xié)調(diào)和促進的企業(yè)文化，企業(yè)文化也不應(yīng)是慣性的文化，而且文化也要在統(tǒng)一的價值觀下具有一定的地域及市場差異性，也要與時俱進，這一切的前提就有一個具有一定包容性和彈性的企業(yè)文化體系。

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