（一）企業(yè)環(huán)境
　　迪爾、肯尼迪所說的“企業(yè)環(huán)境”，并不是指企業(yè)的內部環(huán)境，而是指企業(yè)所處的外部環(huán)境,包括市場、顧客、競爭者、政府、技術等.企業(yè)環(huán)境是形成企業(yè)文化惟一的而且又是最大的影響因素,而企業(yè)文化則是企業(yè)在這種環(huán)境中為了獲得成功所必需采取的全部策略的體現。


　　企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，它不能脫離社會環(huán)境而存在。自然，企業(yè)文化也不能脫離社會環(huán)境而生成。因此，要塑造良好的企業(yè)文化，就必須認真分析影響企業(yè)文化生成的環(huán)境因素。企業(yè)文化環(huán)境由宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境構成，影響企業(yè)文化的宏觀環(huán)境主要包括社會政治制度、社會經濟發(fā)展狀況、社會科技發(fā)展水平、民族文化傳統(tǒng)、自然地理條件等；影響企業(yè)文化的微觀環(huán)境則主要包括企業(yè)所在社區(qū)、地區(qū)的經濟發(fā)展戰(zhàn)略、地方法規(guī)、社區(qū)文化、風俗習慣、鄉(xiāng)土人情等等。一個企業(yè)只有很好地把握了企業(yè)內部和外部環(huán)境的特性，才能提出有效的企業(yè)文化建設方案，從而推動企業(yè)文化的健康發(fā)展。


?。ǘ﹥r值觀
　　企業(yè)價值觀指的是企業(yè)在經營過程中推崇的基本信念和奉行的目標，是為企業(yè)絕大多數成員共有的關于企業(yè)意義的終極判斷，是企業(yè)文化的核心或基石。對于任何一個企業(yè)而言，只有當企業(yè)內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業(yè)的價值觀才可能形成。與個人價值觀主導人的行為一樣，企業(yè)所信奉與推崇的價值觀,是企業(yè)的日常經營與管理行為的內在依據。無數例子證明，企業(yè)價值觀建設的成敗，決定著企業(yè)的生死存亡.因而，成功的企業(yè)都很注重企業(yè)價值觀的建設，并要求員工自覺推崇與傳播本企業(yè)的價值觀。為了讓企業(yè)員工了解企業(yè)的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過于一般化的語言來表示。


　　例如，海爾公司把價值觀表示為“真誠到永遠”，IBM提出“最佳服務精神”,把為顧客提供世界上第一流的服務作為最高的價值信念等等。同時，不同的企業(yè)，其價值觀最好盡可能使用不同的語言來表示，避免雷同，要做到這點雖然很難，但應努力去做，使價值觀表示的能夠反映一個企業(yè)的基本特征，能夠把一個企業(yè)的對內對外態(tài)度和另一個企業(yè)區(qū)別開來。


　　企業(yè)價值觀的作用主要表現在：


　　1．企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存與發(fā)展確立了精神支柱。企業(yè)價值觀是企業(yè)領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立并成為全體成員的共識，就會產生長期的穩(wěn)定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業(yè)具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業(yè)價值觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)的發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業(yè)如果能使其價值觀為全體員工接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強大的精神支柱。


　　2．企業(yè)價值觀決定了企業(yè)的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱為“本位價值”。企業(yè)作為獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業(yè)特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業(yè)的個性，規(guī)定著企業(yè)的發(fā)展方向。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業(yè)，當利潤和創(chuàng)新、信譽發(fā)生矛盾和沖突時，它會很自然地選擇前者，使創(chuàng)新和信譽服從利潤的需要。


　　3．企業(yè)價值觀對企業(yè)及員工行為起到導向和規(guī)范作用。企業(yè)價值觀是企業(yè)中占主導地位的管理意識，能夠規(guī)范企業(yè)領導者及員工的行為，使企業(yè)員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節(jié)省了企業(yè)運營成本，提高了企業(yè)的經營效率。企業(yè)價值觀對企業(yè)和員工行為的導向和規(guī)范作用，不是通過制度、規(guī)章等硬性管理手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。


　　4．企業(yè)價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業(yè)的活力是企業(yè)整體力(合力)作用的結果。企業(yè)合力越強，所引發(fā)的活力越強。


　　那么，塑造企業(yè)價值觀的途徑是什么?


　　第一，以企業(yè)領導人的言傳身教來樹立統(tǒng)一的價值觀。員工的企業(yè)價值觀并非天生，需要企業(yè)的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化后，員工才能逐漸接受并內化為企業(yè)價值觀．在這個過程中，需要企業(yè)領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。


　　第二，健全配套機制，企業(yè)價值觀滲透到企業(yè)日常經營管理過程中的每一環(huán)節(jié)。


　　第三，塑造企業(yè)精神。包括了一個企業(yè)所應有的企業(yè)傳統(tǒng)，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業(yè)都擁有自己的企業(yè)精神。


　　但是，在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發(fā)生的危險，主要有以下幾種：


　　(1)過時的危險。即當經濟環(huán)境發(fā)生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配著人們的行為，妨礙企業(yè)去適應新的環(huán)境?？梢韵胂?，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。


　　(2)墨守成規(guī)的危險，即不愿意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。(3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地為顧客服務的價值(觀)，但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。


　　特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創(chuàng)造出公司員工的實質意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經營運作、調節(jié)、控制與實施日常操作的文化內核，是企業(yè)生存的基礎，也是企業(yè)追求成功的精神動力。


　（三）英雄
　　一個企業(yè)的英雄人物是企業(yè)為了宣傳和貫徹自己的價值系統(tǒng)而為企業(yè)員工樹立的可以直接仿效和學習的榜樣.英雄人物是企業(yè)價值觀的人格化體現,更是企業(yè)形象的象征.許多優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視樹立能體現企業(yè)價值觀的英雄模范人物,通過這些英雄人物向其他職工宣傳提倡和鼓勵的東西.


　　現代社會心理學的研究證明,任何人都有一種在群體中出人頭地的愿望.企業(yè)能夠利用員工的這一心理,促進他們將強烈愿望轉化為具體的行為過程,是企業(yè)創(chuàng)造文化的一個根本條件.在這一過程中,要借助榜樣的力量,使員工從英雄人物身上認識到英雄人物同自己一樣,也是平凡的人,他們能成功,別人也一樣能,因此,英雄應平實.


　　通常英雄有兩種類型。第一類是和公司一起誕生的“共生英雄”，也叫創(chuàng)業(yè)式英雄,指那種創(chuàng)辦企業(yè)的英雄。共生英雄在數量上很少，多數是公司的締造者。他們往往有一段艱難的經歷，但面臨困難仍然有抱負、有理想，并終于把公司辦起來了。所以又被稱為“幻想英雄”。這類英雄的特征是：


　　1、有正確的追求。這種正確的追求，或者是一種新的產品，或者是一種新的工作方法，或者是追求一種具有特殊性的組織。追求什么就得到什么，總是獲得成功。


　　2、有執(zhí)著的、不達目的不罷休的韌勁。


　　3、具有使企業(yè)不斷成功的個人責任感。


　　4、具有“通過善待雇員、向雇員灌輸一種持久的價值觀來使企業(yè)強大”的信念。


　　在這種信念驅使下所做的工作，使得共生英雄的影響能持續(xù)好幾代人，英雄已逝而價值觀依然存在。正是這個特征，把共生英雄和其他管理者區(qū)別開來了。


　　第二種類型的英雄，是企業(yè)在特定的環(huán)境中精心地塑造出來的，被稱為“情勢英雄”。共生英雄對企業(yè)的影響是長期的、富于哲理的，可為全體職員照亮征途，而情勢英雄對企業(yè)的影響是短期的(多則幾年、少則幾月甚至幾天)、具體的，只以日常工作中的成功事例來鼓舞企業(yè)員工。在企業(yè)精心塑出來的情勢英雄中，又可以區(qū)分為：


　　1、出格式英雄。這些人行為古怪，常常故意違反文化準則；但他們聰明過人，有獨特的見解，工作能力較強，‘出格’人物在強文化公司中具有很高的價值，他們使得公司不斷地向前發(fā)展。知道了這一點，公司主管通常把他們放在具有創(chuàng)造性的工作崗位上，或委派他們任研究開發(fā)部主管。


　　2、引導式英雄。這是高級管理人員為了有力地推行經營改革，通過物色合適對象而樹立起來的英雄。例如，美國電話電報公司，原來是一個沒有競爭對手、接受政府管理的實體，其榜樣人物是能夠迅速裝好電話并保證質量的人，后來，該公司不再受政府管理，參與市場競爭，面臨經營改革，于是聘請IBM公司從前的一位管理人員麥吉爾擔任市場經營的副總裁，他從小就習慣于競爭環(huán)境，善于識別和適應市場的各種特征，符合改革需要，就是引導式英雄。


　　3、固執(zhí)式英雄。這是堅韌不拔、鍥而不舍、不達目的不罷休的人物。例如，3M公司一位職員試制新產品一年而未成功，結果被解雇，但他并不因此就離開公司，而是不取酬繼續(xù)試制，終于試制成功，而被公司晉升為副總裁，并被尊為固執(zhí)式英雄，為該公司鑄造了一條“做你所信奉的事”的價值觀。


　　4、圣牛式英雄。這是忠于職守(如卷起袖子只知道工作的高技術人員)、堅持傳統(tǒng)、樂于奉獻的人物。例如，一個制造大型精密儀器的公司中的一位工程師，為了檢查一臺聲音不太正常的機器而把耳朵貼近機器，結果機器爆炸而燒糊了他的半個臉。但當他治愈后，他自豪地顯示著一張破了相的臉。他就是一位圣牛式英雄，他的奉獻精神，使人們不僅不覺得他那張臉可怕，反而為此而尊敬他。


?。ㄋ模┝曀着c儀式
　　習俗與儀式，是在企業(yè)各種日常活動中經常反復出現、人人知曉而又沒有明文規(guī)定的東西，它們是有形地表現出來而程式化了的并顯示內聚力程度的文化因素。


　　習俗就是指企業(yè)的風俗習慣。根據迪爾、肯尼迪對美國企業(yè)的研究，那里的習俗類型有：


　　1、游戲(開玩笑、逗趣、即興表演、策略判定等)。它的價值是能緩和人們之間的緊張氣氛，可鼓勵創(chuàng)新活動。


　　2、聚餐(友誼午餐、啤酒聚會)。其價值是加強上下層、橫向之間的聯系和了解。如維克特公司，每星期隨機從公司中挑選幾名職員去飯店輪流與總裁或副總裁見面聚餐，稱為友誼午餐。


　　3、“訓人”。如通用電氣公司，對于拿著工程師文憑、穿著新買的西裝第一次來公司上班的大學畢業(yè)生，是遞給他一把掃帚讓他去掃地。


　　儀式是指企業(yè)按照一定的標準、一定的程序進行的時空有序活動。根據迪爾、肯尼迪的研究，美國企業(yè)中常見的儀式有：


　　1、問候儀式。個人之間進行非書面交往時使用。這種儀式告訴人們怎樣站位，怎樣稱呼，什么程度的爭論或激動是可以容忍的等等。


　　2、賞識儀式。當某人或出色地完成一項工作、或晉升、或退休、或達到可以繼續(xù)留任的標準時，就舉行這種賞識儀式。當事人在儀式上得到獎品、獎章、禮物或紀念品，并使全公司知道他們?yōu)槭裁幢毁p識。


　　3、工作儀式。這是在日常工作中經常舉行的。如每天上班前的集會唱歌，以發(fā)明人的名字命名新產品的儀式。工作儀式是增加自我價值感的途徑。


　　4、管理儀式。這是經理們在處理日常事務時所運用的。如各種正式會議，計劃框架與成本曲線分析，行為、評價、復審技術等。


　　5、防患于未然的儀式。這是為了避免糟糕局面的出現而使用的儀式。如維薩國際銀行組織1974年開會時，就搞了個頒發(fā)并佩戴金鑄標志的儀式，右臂上的標志是半個世界地圖和“志在成功”四個字，左臂上的標志是另一半世界地圖和“彼此忍讓”四個字。這種儀式有效地防止了各成員國由分歧走向分裂。


　　6、慶典。這是超凡的、引人注目的儀式，當企業(yè)通過特殊里程碑時舉行。


　　7、研討會或年會。這是頒發(fā)科學獎、顯示技術開發(fā)成果、全面獎勵有功人員的盛大慶典。例如瑪麗·凱化妝品公司，舉行一次研討會常常要花幾百萬美元，幾百名推銷員都可以得到各種不同的獎品(甚至轎車)。


　　習俗和儀式并不完全是自生自滅的東西，而是企業(yè)價值觀的體現。它們的形成，離不開企業(yè)主管的自覺提倡，也離不開反復執(zhí)行、歷代相傳、積久而成的自發(fā)力量。


　　習俗和儀式給全體員工施加普遍的影響，使他們的語言文字、公共禮節(jié)、行為交往、會議進程等等都規(guī)范化，從而把企業(yè)的價值觀、信仰、英雄形象等灌輸到每一個人，深深地印入全體員工的腦海中。但是習俗與儀式也不是萬能的，并不是隨便什么人都可以通過習俗和儀式而同化于企業(yè)。習俗與儀式不會使性別歧視和種族歧視自動消失。


?。ㄎ澹┪幕W絡
　　文化網絡是指企業(yè)內部以軼事、故事、機密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道，是和正式組織機構相距甚遠的隱蔽的分級聯絡體系。


　　文化網絡的特征是：


　　1、對消息作藝術加工。因此，所傳播的消息往往故事化，變得生動形象，情趣盎然。


　　2、對消息含義的解釋，往往與正式渠道的解釋不同，能從更深的本質層次去說明問題。


　　3、文化網絡傳遞消息的整個過程，沒有文件、錄音磁帶之類的參與，而是依靠人的口頭表達。因此每個人都在本企業(yè)的文化網絡中扮演一定的角色，但這個角色不是由誰任命的，也不能印在名片上，而是隱蔽地自發(fā)地形成的。


　　重要的角色有七大類：


　　(1)“講故事者”。他們形成于地位高、信息量大、但不起領導作用的高級管理崗位上。他們有想象力、洞察力和對細節(jié)的辨別能力。因為他們什么都不干，但又知道得很多，所以能根據自己對公司里所發(fā)生的事情的感覺，編成故事向別人講述。


　　(2)“牧師”。他們形成于頂層以下第三到第五管理層，在正式組織系統(tǒng)中擔任一些下面沒有職員、上面無須經常向副總裁報告工作的職位，他們在企業(yè)呆的時間很長，對企業(yè)的每件事、每個人了如指掌，是企業(yè)歷史的活百科全書。職工犯難時愿意去找他們，他們也有時間聆聽職工的坦誠談話。他們總是通過講述本企業(yè)的歷史故事，來為當前的行動尋找依據。


　　(3)“耳語者”。他們往往形成于一個不太引人注目的崗位上，但具備兩種關鍵技能：一是根據極少的線索，能快速和準確地領會上司的意圖，從而能通過耳語左右公司的決策，他們的個性是對老板極度忠誠.二是立足于現在努力工作，能在整個企業(yè)內建立廣泛的支持關系，從而能通過耳語使消息在整個網絡傳播。


　　(4)“閑聊者”。他們可以形成于任何一個崗位，也不與當權者接近。他們的能力，是善于在飯桌上或休息喝咖啡時與一大群人閑聊，從而把消息傳到公司的各個階層。人們容忍甚至喜歡閑聊者，僅僅是為了消遣，并不指望所得到的消息一定是正確的。


　　(5)秘書處職員。這也許是惟一以正式組織中的身份介入文化網絡的人。他們了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在進行的事情、誰和誰正在鬧別扭等等。他們往往是不愿介入糾紛而又能公正評價事情的人，但他們能通過閑話網絡傳播公司的功績。


　　(6)“間諜”。這里所說的“間諜”，是指那些從來不說任何人壞話、不以任何方式來改變公司氣氛而影響他人工作的人。他們能把各方面的意見都聽進去，并原原本本地向高級管理人員敘述，因而高級管理人員把他們當作“間諜”來使用。顯然，公司里的新來者最容易成為這種“間諜”。


　　(7)非正式團體成員。他們?yōu)榱颂岣咦约涸诮M織中的地位，常常藝術性地在眾人面前講述本團體內其他人的優(yōu)秀事跡。


　　文化網絡是傳播消息的非正式渠道，管理者不應該避免牽連進去，而是必須靈活地掌握它，充分認識到它的重要性。強文化企業(yè)成功地通過開發(fā)文化網絡，加強了管理者與職工的聯系，培育了一大批向組織各階層揭露事態(tài)的人，形象地灌輸了企業(yè)的價值觀，鞏固了組織的基本信念，提高了英雄的象征性價值，擴大了人際交流，增強了友誼和內部凝聚力。

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